Vandaag ontving ik de eerste exemplaren van twee boeken, die mede dankzij mijn inspanningen het licht gezien hebben: Boosting the Odds van Jeroen van den Oever, en De Koning van Clonmel van John Flanagan.
Beide boeken gaan over avontuur. Het ene over het avontuur van ondernemen in tijden van recessie en onzekerheid, het andere over de strijd tegen valse profeten, die in ruil voor bescherming tegen gecreëerde vijanden pizzo/belastingen innen. Op beide boeken ben ik trots. Meer weten? Zie
http://www.boostingtheodds.com/
http://www.degrijzejager.nl/
of stuur een mailtje met je vraag naar info@tibprojecten.nl ....
zaterdag 27 februari 2010
donderdag 25 februari 2010
Unbranding fopt Buy Local Movement?
Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is… Starbucks!
En toch wordt je er als vriend begroet, staan er elke dag verse bloemen, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk dat de ketens, die elke winkelstraat in Nederland een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische winkels zullen gaan openen.
En toch wordt je er als vriend begroet, staan er elke dag verse bloemen, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk dat de ketens, die elke winkelstraat in Nederland een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische winkels zullen gaan openen.
vrijdag 12 februari 2010
Plaatsvervangende schaamte
De Nederlandse cultuur is in alles - behalve de schilderkunst – even armzalig als haar gevoelsleven, taal en lompe manieren. Dat wordt je weer onder de neus gewreven als je hoort en ziet wat wij naar het Eurovisie Songfestival durven afvaardigen. Vergelijk die armzalige klompenpolka eens met zomaar een populair Spaans popliedje, van Alejandro Sanz.
En huiver van schaamte en wanhoop over onze platgeslagen klamme delta…
http://www.youtube.com/watch?v=5LoLlRcLwms
Deze tekst zingen duizenden fans woord voor woord mee...
Amiga mía, lo sé, solo vives por el,
que lo sabe también, pero el no te ve
como yo, suplicarle a mi boca que diga
que me ha confesado entre copas,
que es con tu piel con quien sueña de noche
y que enloquece con cada botón que
te desabrochas pensando en sus manos.
el no te ha visto temblar, esperando
una palabra, algún gesto un abrazo.
el no te ve como yo suspirando,
con los ojitos abiertos de par en par,
escucharme nombrarle.
¡Ay amiga mía! Lo se y el también.
Amiga mía, no se que decir,
ni que hacer para verte feliz.
ojalá pudiera mandar en el alma o en la libertad,
que es lo que a el le hace falta;
llenarte los bolsillos de guerras ganadas,
de sueños e ilusiones renovadas.
yo quiero regalarte una poesía;
tu piensas que estoy dando las noticias.
Amiga mía, ojalá algún día escuchando mi canción,
de pronto, entiendas que lo que nunca quise
fue contar tu historia
porque pudiera resultar conmovedora.
pero, perdona, amiga mía,
no es inteligencia, ni es sabiduría;
esta es mi manera de decir las cosas.
no es que sea mi trabajo, es que es mi idioma.
Amiga mía, princesa de un cuento infinito.
amiga mía, tan solo pretendo que cuentes conmigo.
amiga mía, a ver si uno de estos días,
por fin aprendo a hablar
sin tener que dar tantos rodeos,
que toda esta historia me importa
porque eres mi amiga .
Lieve vriendin, ik weet het, je leeft alleen voor hem; en hij weet dat ook
maar hij ziet jou nooit zoals ik je zie, (de woorden) uit mijn mond smeken(d), dat ik zal gaan zeggen dat hij tussen twee borrels mij bekende dat het jouw huid is, waarvan hij elke nacht droomt, en dat hij gek wordt als hij denkt aan hoe jij ’s avonds knoopje voor knoopje je bloesje losmaakt, denkend aan zijn handen..
Hij heeft je niet zien rillen, hopend op een woord van hem, een gebaar, een omhelzing. Hij ziet je niet zoals ik je zie, smachtend, je oogjes wijd opengesperd luisterend terwijl ik zijn lof zing.
Oh meisje! Ik weet het, en hij weet het ook.
Schat, ik weet niet wat te zeggen, ik weet niet wat ik moet doen om jou te zien stralen. Ik wou dat ik je kon laten beseffen wat het is dat hij mist; dat ik je zakken kon vullen met oorlogsbuit, met dromen en nieuwe illusies.
Ik wil je een gedicht cadeau doen - en jij vindt dat ik maar wat bazel.
Ik wou, mijn lief, dat op een dag jij luistert naar mijn lied, en ineens beseft dat wat ik niet wilde, was jouw verhaal te zingen – want dat zou zo maar kunnen ontroeren. Vergeef me, vriendin, ik probeer heus niet bijdehand te doen, niet wijs zelfs – dit is nu eenmaal mijn manier van praten. Niet omdat dat is wat ik doe voor de kost, maar omdat ik zo denk en spreek.
Mijn vriendin, mijn eeuwige sprookjesprinses; ik probeer je alleen zover te krijgen, dat je eens echt met me praat. Ik hoop ook, lieve vriendin, dat ik eens zonder al deze nodeloze omwegen leer spreken. En dat dit belangrijk is voor mij, omdat jij mijn vriendin bent.
En huiver van schaamte en wanhoop over onze platgeslagen klamme delta…
http://www.youtube.com/watch?v=5LoLlRcLwms
Deze tekst zingen duizenden fans woord voor woord mee...
Amiga mía, lo sé, solo vives por el,
que lo sabe también, pero el no te ve
como yo, suplicarle a mi boca que diga
que me ha confesado entre copas,
que es con tu piel con quien sueña de noche
y que enloquece con cada botón que
te desabrochas pensando en sus manos.
el no te ha visto temblar, esperando
una palabra, algún gesto un abrazo.
el no te ve como yo suspirando,
con los ojitos abiertos de par en par,
escucharme nombrarle.
¡Ay amiga mía! Lo se y el también.
Amiga mía, no se que decir,
ni que hacer para verte feliz.
ojalá pudiera mandar en el alma o en la libertad,
que es lo que a el le hace falta;
llenarte los bolsillos de guerras ganadas,
de sueños e ilusiones renovadas.
yo quiero regalarte una poesía;
tu piensas que estoy dando las noticias.
Amiga mía, ojalá algún día escuchando mi canción,
de pronto, entiendas que lo que nunca quise
fue contar tu historia
porque pudiera resultar conmovedora.
pero, perdona, amiga mía,
no es inteligencia, ni es sabiduría;
esta es mi manera de decir las cosas.
no es que sea mi trabajo, es que es mi idioma.
Amiga mía, princesa de un cuento infinito.
amiga mía, tan solo pretendo que cuentes conmigo.
amiga mía, a ver si uno de estos días,
por fin aprendo a hablar
sin tener que dar tantos rodeos,
que toda esta historia me importa
porque eres mi amiga .
Lieve vriendin, ik weet het, je leeft alleen voor hem; en hij weet dat ook
maar hij ziet jou nooit zoals ik je zie, (de woorden) uit mijn mond smeken(d), dat ik zal gaan zeggen dat hij tussen twee borrels mij bekende dat het jouw huid is, waarvan hij elke nacht droomt, en dat hij gek wordt als hij denkt aan hoe jij ’s avonds knoopje voor knoopje je bloesje losmaakt, denkend aan zijn handen..
Hij heeft je niet zien rillen, hopend op een woord van hem, een gebaar, een omhelzing. Hij ziet je niet zoals ik je zie, smachtend, je oogjes wijd opengesperd luisterend terwijl ik zijn lof zing.
Oh meisje! Ik weet het, en hij weet het ook.
Schat, ik weet niet wat te zeggen, ik weet niet wat ik moet doen om jou te zien stralen. Ik wou dat ik je kon laten beseffen wat het is dat hij mist; dat ik je zakken kon vullen met oorlogsbuit, met dromen en nieuwe illusies.
Ik wil je een gedicht cadeau doen - en jij vindt dat ik maar wat bazel.
Ik wou, mijn lief, dat op een dag jij luistert naar mijn lied, en ineens beseft dat wat ik niet wilde, was jouw verhaal te zingen – want dat zou zo maar kunnen ontroeren. Vergeef me, vriendin, ik probeer heus niet bijdehand te doen, niet wijs zelfs – dit is nu eenmaal mijn manier van praten. Niet omdat dat is wat ik doe voor de kost, maar omdat ik zo denk en spreek.
Mijn vriendin, mijn eeuwige sprookjesprinses; ik probeer je alleen zover te krijgen, dat je eens echt met me praat. Ik hoop ook, lieve vriendin, dat ik eens zonder al deze nodeloze omwegen leer spreken. En dat dit belangrijk is voor mij, omdat jij mijn vriendin bent.
dinsdag 9 februari 2010
Bankregulering: geen taak van accountants
Robert Bushman is Forensic Accounting Distinguished Professor aan het Kenan Flagler Institute of Private Enterprise van de universiteit van North Carolina. Hij verrichtte veel baanbrekend onderzoek naar de relaties tussen financial accounting en corporate governance. Vanuit die expertise waarschuwt hij tegen het idee, dat nieuwe regels voor de jaarverslaggeving de rol van wet- en regelgeving en toezichthouders zouden kunnen overnemen. Een interessant gesprek van Jan Bouwens en mijzelf met Bushman verscheen in het eerste nummer van MCA van 2010.
Zie http://www.tibprojecten.nl/pdf/Robert_Bushman.pdf
Zie http://www.tibprojecten.nl/pdf/Robert_Bushman.pdf
maandag 8 februari 2010
And now for something completely different...
Ik zag pas onlangs dat in november 2009 een artikel verschenen is dat ik in opdracht schreef voor het onvolprezen vakblad voor spoorlijnprofessionals The Railway Engineer.
Dat is weer heel andere koek dan mijn verhalen voor en over finance!
Als echte alpha - dat wil zeggen met een minzame belangstelling voor alles wat technisch is - was het een genot om te kunnen schrijven:
http://content.yudu.com/Library/A1ht46/RailEngineerNovember/resources/index.htm?referrerUrl=http%3A%2F%2Fwww.yudu.com%2Fitem%2Fdetails%2F96957%2FRail-Engineer-November
Dat is weer heel andere koek dan mijn verhalen voor en over finance!
Als echte alpha - dat wil zeggen met een minzame belangstelling voor alles wat technisch is - was het een genot om te kunnen schrijven:
...[we] used a special surveying trolley, equipped with several laser scanners with GPS, to measure the entire tunnel and track systems. That way, they were able to design and create a 3D model of the complete tunnel, including gradients and transverse inclinations of the tracks themselves, as well as several train profiles. We used this modelling technique, because the tunnel itself makes a curve eastward, and when designing the escape routes, we of course did not want to have any carriages tilting over the walkway. We let a virtual train run though the virtual tunnel and calculated the tilt profiles that could be expected.
Zie pp 46 ff op
http://content.yudu.com/Library/A1ht46/RailEngineerNovember/resources/index.htm?referrerUrl=http%3A%2F%2Fwww.yudu.com%2Fitem%2Fdetails%2F96957%2FRail-Engineer-November
vrijdag 5 februari 2010
Social Media: met en voor elkaar waarde creëren
Iedereen weet uit ervaring, dat mensen liever informatie uitzenden, dan ontvangen - tenzij men een speciale band heeft met de inhoud, dan wel met de zender. Daar ligt een van de
grondvesten van de sociale media. Er zijn miljoenen mensen die de wereld in twitteren wat ze doen, weten, vinden, denken en meemaken.
Ook organisaties kunnen daar hun voordeel mee doen. Mits ze een echte dialoog beginnen met hun relaties. Dit artikel werd – aangepast aan de doelgroep! - inmiddels al in twee (vak)tijdschriften gepubliceerd.
http://www.tibprojecten.nl/pdf/social_media.pdf
grondvesten van de sociale media. Er zijn miljoenen mensen die de wereld in twitteren wat ze doen, weten, vinden, denken en meemaken.
Ook organisaties kunnen daar hun voordeel mee doen. Mits ze een echte dialoog beginnen met hun relaties. Dit artikel werd – aangepast aan de doelgroep! - inmiddels al in twee (vak)tijdschriften gepubliceerd.
http://www.tibprojecten.nl/pdf/social_media.pdf
dinsdag 2 februari 2010
Winter 2009
CIO’s gebruiken social media voor technisch advies
Recent onderzoek heeft uitgewezen dat IT’ers in Groot Brittannië vooral op het advies van collega’s vertrouwen, als zij voor investeringsbeslissingen staan en een leverancier moeten kiezen. Meer dan veertig procent gaf aan dat zij eerst intern rondvragen, dertig procent wendt zich meteen tot collega’s buiten de organisatie. De overige dertig procent vertrouwt vooral op collega’s in communities-of –interest waarvan zij lid zijn. Blogs en sociale netwerken zijn belangrijke kanalen. Meer dan de helft van de respondenten gaf aan via LinkedIn en Facebook raad en ervaringen te vragen – slechts 6% verklaarde nooit op social media advies te zoeken. Hoe groter de organisatie en hoe hoger de functie, des te meer men vertrouwt op de sociale netwerken. Uiteindelijk is bij de keuze beslissend, of men zelf al goede ervaringen heeft met een systeem of leverancier.
Valkuilen rond scenario’s
In de McKinsey Quarterly van December 2009 een groot leerzaam verhaal over omgaan met scenario’s. We lenen er een lijstje veel voorkomende valkuilen uit.
Voorkom besluiteloosheid
Een (te) uitgebreide set mogelijke scenario’s kan leiderschap ondermijnen. Een beroemde CEO riep eens dat scenario’s stonden voor te weinig leiding geven. Dat er meerdere scenario’denkbaar zijn betekent niet dat er geen strategisch plan hoeft te zijn. Als baas kun je niet zeggen: Volg mij – al weet ik niet precies waarheen!
Maak echt verschillende scenario’s
Een van de gevaren van een stel scenario’s met smalle bandbreedte is een vals gevoel van zekerheid. Je kunt nooit alles voorzien, en je moet vooral geen tijd verspillen aan erg onwaarschijnlijke scripts. Maar de organisatie moet ook extreme scenario’s aankunnen. Waarschijnlijkheid en risico zijn niet hetzelfde.
Gooi scenario’s niet te snel overboord
Scenario’s zijn dynamisch van aard. Sommige zijn na een paar maanden obsoleet, andere kunnen wel een paar jaar relevant blijven. Maar als de onzekerheden zó toenemen dat er geen degelijk scenario meer te bouwen valt, laat ze dan allemaal maar schieten.
Eén variabele veranderen levert geen alternatief scenario
De toekomst hangt altijd van meerdere variabelen af. Je moet er altijd meer hebben, en ze mogen niet onderling afhankelijk zijn.
Scenarios geven nooit een oplossing voor alle eventualiteiten - maar ze helpen wel om de juiste vragen te stellen en je voor te bereiden op onzekere ontwikkelingen. Daar ligt hun kracht!
Duurzame productie; crowdsourcing ontwerp
De meeste nieuwe autofabrieken mikken op duurzame voertuigen met alternatieve aandrijving en/of brandstof. Automaker Local Motors hanteert heel andere paradigmata. Zij denken dat zij in microfabriekjes lokaal en geheel on-demand auto’s in elkaar zullen kunnen zetten. Daarmee voorkomen zij veel onnodig transport, energieverspilling en voorraden, zo is de idee. Zij willen bovendien droomauto’s leveren, in plaats van saaie minimal cars zoals de Tata Nano, die ook jugaad (zie elders in deze kolommen) decentraal in microfabrieken gebouwd gaat worden. In maart 2008 begon Local Motors via een website designers uit te nodigen ontwerpen voor hun droomauto in te sturen. Vandaag zijn er meer dan 4000 ontwerpers actief, en de community stemt zelf over de beste detailontwerpen; die prijzen kunnen winnen van $1500 tot $20.000. Binnenkort rolt de eerste echte auto van de band. Geïnteresseerden kunnen al een exemplaar van de sportieve suv bestellen; voor een plaats in de wachtrij betalen zij $99. De auto gaat ca $50.000 kosten.
Online tool helpt bij definiëren bedrijfscultuur
Principes zijn richtinggevende afspraken binnen een organisatie, gebaseerd op overtuigingen hoe deze ambities te realiseren. Ze bepalen of kleuren de bedrijfscultuur. Zo was er in de jaren ’60 veel aandacht voor efficiency. In de jaren ’70 stuurden bedrijven met name op kwaliteit. In het decennium daarna kwam er veel aandacht voor flexibiliteit. Vanaf de jaren ’90 gingen bedrijven steeds meer sturen op innovatie. Een andere belangrijke dimensie is die van arbeidssatisfactie. Daarmee komen we op vijf prestatiedimensies, te weten: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en arbeidssatisfactie. Principes kunnen aan een of meerdere dimensies bijdragen. Zo dragen de principes ‘Voorkom stress’ en ‘Recht van correctie’ bij aan zowel arbeidssatisfactie als kwaliteit. Een principe als ‘Één infrastructuur’ zal bijdragen aan de kwaliteit, maar niet aan innovatie en flexibiliteit.
Een discussie en bezinning op vigerende principes in een organisatie is altijd nuttig, en zeker nodig bij grote veranderingstrajecten. Op Via-nova-architectura.org wijst Erik Vermeulen op de Principegenerator (www.via-nova-architectura.org/files/principegenerator ) Met behulp van deze amusante automatische tool kun je in enkele minuten gevoel ontwikkelen voor de werking van principes en – niet onbelangrijk – je krijgt op basis van enkele strategische keuzes direct een set zakelijke principes voorgelegd - die goed te gebruiken zijn als vertrekpunt voor een serieuze dialoog over business principles binnen de eigen organisatie
Risk Management in Nederland
De Rijksuniversiteit Groningen, Nijenrode, PriceWaterhouseCoopers en het Nivra hebben onderzoek verricht naar risicomanagement in Nederland: hoe kijkt men daar tegenaan, hoe staat het ermee? Heeft risk management de crisis afgeremd of juist verergerd? Hoeveel van wat zich nu als crisis afspeelt is te wijten aan macro-ontwikkelingen hoeveel aan het langdurig nemen van slechte beslissingen door individuele organisaties? Kan een concept als risicomanagement onder optimale condities werken binnen een organisatie, als de economie daarbuiten in elkaar stort? Naast literatuuronderzoek werden ruim 10.000 organisaties (omzet > 10 miljoen) ondervraagd en interviews gehouden.
Gemeten op een risicovolwassenheidschaal (1-5) scoorde bijna de helft van de respondenten zichzelf in schaal 3 of hoger. Gemiddeld gaf men een 6,5 voor het eigen risicomanagement; volgens de onderzoekers ware een 4,5 dichter bij de waarheid. Het rapport definieert een zevental principes voor adequaat risicomanagement:
1. periodiciteit: analyses worden niet (27,8% of slechts éénmaal per jaar (52,8%) uitgevoerd
2. integrale aanpak: slechts in 16,5 van de profit en 7,9 van de non-profit organisaties aangetroffen
3. bedrijfsbreed: meestal zijn slechts de topmanagers betrokken.
4. proactiviteit: vooral aan de orde bij belangrijk geachte beslissingen.
5. risico’s geëxpliciteerd: slechts een derde heeft de risicotolerantie bepaald en van het heeft slechts tweederde deze ook gekwantioficeerd.
5. Gestructureerd: 63% van de respondenten heeft geen raamwerk à la COSO in de gereedschapkoffer.
6. Rapportages over risico’s en risicomanagement laten algemeen te wensen over.
Het volledige rapport is te downloaden via Nijenrode.nl
Financials in Nederland nog steeds ongewenst creatief
Elk jaar onderzoekt het Controllers Instituut in samenwerking met Robert Walters hoe het staat met de salarisontwikkeling van CFO’s, controllers, administrateurs en accountants. In de marge daarvan werden in het Salarisonderzoek 2009 ook vragen gesteld over de integriteit van de financials. Professor Jan Bouwens (accountancy, Tilburg) analyseerde de resultaten en merkte in De Financiële Telegraaf van donderdag 26 november op dat hij blij is met de openhartigheid van de RA’s en RC’s: dat naar aanleiding van de erkenning van een deel van de respondenten dat ze (nog steeds) niet altijd zuiver rapporteren. Creatief schuiven met de datering van opbrengsten en uitgaven komt nog weleens voor. Let op: controllers in een aparte afdeling accounting verstrekken objectievere informatie dan controllers van business units. En hoe meer aandacht voor ethiek in de onderneming, hoe netter ook de financials. Compliance wordt meer een taak van management gevonden dan van de CFO.
Overigens bevestigt de AFM dit kwalijke beeld: deze onderzocht achttien controles van jaarrekeningen (door grote accountants) van door de crisis getroffen financiële instellingen. In elf gevallen werden ‘relevante’ tekortkomingen geconstateerd. ‘Acoountants zijn biet kritisch en professioneel genoeg’. ‘Reden voor het CI om zich continu sterk te maken voor de naleving van de gedragscodes voor RA's en RC's,’ aldus voorzitter Paul Kelder in een reactie.
Overigens leveren de financials in 2009 nauwelijks geld in. Zelfs niet als het bedrijf slecht gaat. Alleen oudere controllers zijn bereid in te leveren om hun baan te behouden. De salarissen stijgen ook dit jaar nog met een paar procent, gemiddeld van 93.000 naar 97.000 euro. Maar de bonus staat zwaar onder druk. Daar zien we een enorme daling: in 2007 nog gemiddeld 23 procent, nu verwacht men gemiddeld 2 procent.
Jugaad: vaccin tegen decidophobia?
Een van de problemen van deze tijd is een teveel aan informatie. Bovendien verandert alles zo snel, dat dat teveel aan informatie elke dag ververst lijkt te worden – inclusief de regels er omheen. Hypes als risk management reduceren die dynamische overvloed tot een tweedimensionaal beeld van de werkelijkheid, dat op zijn minst zorgt voor het missen van kansen – zo niet van echte bedreigingen (Taleb). Het gevolg is een grote mate van decidophobia in organisaties, privaat zowel als publiek. Beslissen op basis van consensus – onze vaderlandse hobby – levert geen resultaten meer; er is altijd wel iemand die met nieuwe degelijk lijkende gegevens op de proppen komt. Sommige bedrijven, zoals Hewlett Packard, hebben formeel beleid om het uistellen van beslissingen tegen te gaan – zij omarmen het idee van adopt and go— neem een beslissing en ga ervoor. Elke beslissing is beter dan geen beslissing.
En natuurlijk komt de wijsheid weer eens uit het Oosten. Indiase management goeroe’s propageren met success Jugaad. Jugaad is Hindi, en betekent zo iets als ‘Los het op, hoe dan ook!’. Het staat voor improviserende, oplossingsgerichte innovatie, die rekening houdt met beperkte resources en vooral gericht is op de meest in het oog lopende noden – zo werken ze daar al eeuwen. Jugaad leidde bijvoorbeeld tot de Tata Nano, de goedkoopste auto ter wereld. Vooral in de VS en het VK krijgt het concept met de dag meer aanhangers. Bedrijven als Best Buy, Cisco Systems en Oracle gebruiken jugaad methoden al om goedkopere producten en diensten te ontwikkelen. Niet langer jarenlang onderzoek en alternatieven onderzoeken, niet nóg meer functionaliteit inbouwen: iets simpels ontwerpen en dan gewoon gáán. Het lijkt erop dat Jugaad binnenkort ook door uw consultants gebruikt zal worden, net als eerder ‘lean’ en ‘kaizen’, Six Sigma en TQM. Maar let op: Indiase wijsgeren hebben al opgemerkt dat Jugaad natuurlijk eigenlijk per definitie niet samengaat met ingewikkelde consultantsverhalen…
Wat te doen met de HiPo’s
HR-dienstverlenen SDWorx (sdworx.com, actief in Fr/Du/BeNeLux) ondervroeg 160 bedrijven rond hun omgang met HiPo’s. Ruim de helft van hen rapporteert slechts informeel met dit menselijk kapitaal om te gaan: men weet wie er iets in zijn mars heeft maar houdt geen officiële lijsten bij. Men is over het algemeen discreet; ‘bekendmaking zou anderen maar frustreren’ en ‘het gevaar bestaat dat ze naast hun schoenen gaan lopen’. De meeste bedrijven vinden bovendien dat HiPo’s zich vooral zelf in the picture moeten manoeuvreren; hoe hoger de functie, hoe actiever dat ook door de betrokkenen gebeurt.
Wie HiPo wil zijn moet nog steeds ook iets kunnen en hebben: IQ, EQ en prestaties leveren. Leervermogen is een recent ontdekte competentie – diploma’s worden minder belangrijk. Talent management blijft algemeen gezien worden als een belangrijk taakveld voor HR: na de crisis zal talent weer snel echt schaars worden.
Nederland belastingparadijs – hebben wij daar iets aan?
Nederland staat op de vijftiende plaats in een ranglijst van de zestig meest ondoorzichtige 'belastingparadijzen' ter wereld, zoals opgesteld door onderzoeksbureau Tax Justice Network . Vooral concernkantoren van buitenlandse multinationals hebben fiscaal baat bij vestiging in ons land; daarvan zijn er in ons land naar schatting ongeveer 13.000 actief. Een team van de Rotterdam School of Management heeft in opdracht van VNO-NW onderzocht in hoeverre de presentie van de top-100 hoofdkantoren van Nederlandse concerns in ons land strategisch waardevol is voor ons land, en andersom in hoeverre Nederland als vestigingsland inderdaad van strategische belang is voor de betreffende concerns. Conclusies: de aanwezigheid van de kantoren is van grote strategische waarde; zij bieden een kweekvijver voor nationaal toptalent, zij spelen een belangrijke rol in de kennisoverdracht naar andere bedrijven, zijn een belangrijke katalysator en aanjager voor Nederlandse bedrijven in de betreffende ketens, onderwijsinstellingen én voor de ontwikkeling van ‘concurrerende’ wet- en regelgeving.
Aan de andere kant lijkt het topmanagement van de honderd concerns niet bijzonder veel waardering te hebben voor de strategische waarde van Nederland als vestigingsplaats. Van 23 voorgelegde locatiefactoren scoorde slechts 65% een zesje of hoger, 35% zelfs een onvoldoende (gemiddelde score 6,4). Hoewel bekend is dat een lage overall score de vertrekkans vergroot, zegt nochtans 85% niet van plan te zijn het hoofdkantoor in de komende vijf jaar naar elders te verplaatsen.
De onderzoekers raden de overheid aan adequaat beleid te blijven ontwikkelen om de huidige hoofdkantoren voor ons land te behouden, en hun aantal liefst zelfs uit te breiden. Daarbij wijzen zij er fijntjes op dat juist de factoren ‘vriendelijk belastingklimaat’ en ‘beschikbaarheid human talent’ door de topmanagers als relatief onaantrekkelijk worden beoordeeld.
In zeven stappen naar MVO
Steeds meer ondernemingen en andere organisaties publiceren een maatschappelijk jaarverslag, dat een beeld geeft van doelstellingen en resultaten op het gebied van maatschappelijke verantwoord ondernemen. MVO is met andere woorden ‘in’.
Ook overheidsorganisaties “ondernemen” inmiddels steeds meer maatschappelijk verantwoord: zie www.mvoverheid.nl. Hieronder een routebeschrijving naar maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering.
1. Inventariseer alle externe partijen (stakeholders) waarmee de organisatie banden onderhoudt en beschrijf deze relaties, hun aard en relatief gewicht.
2. Analyseer het eigen bedrijfsproces (ontwerp, input, bewerking, output, sales) op maatschappelijke aspecten en thema’s als veiligheid, milieu, scholing, gelijke kansen enz..
3. Bepaald vervolgens de 10 belangrijkste issues en aandachtspunten voor de eigen organisatie.
4. Ontwikkel een adequate respons op de issues van punt 3 en neem voor elk de belangrijkste belangrijke veranderings- eninvesteringsbeslissingen.
5. Stel een maatschappelijk jaarverslag op met relevante en meetbare prestatie-indicatoren. Gebruik daarbij de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen als leidraad.
6. Ontwerp een bijpassend administratief systeem van meten, verzamelen van gegevens, gegevensverwerking en interne rapportage.
7. Ontwikkel een communicatieplan dat de wereld diets maakt, dat het u ernst is met MVO.
Zet een incubatie-unit op – juist nu!
Rita McGrath is Professor aan de Columbia Business School in New York, een van ‘s werelds experts over strategievorming in bijzonder onzekere en veranderlijke omgeving. In de Harvard Business Online van 16 October jl. Stelt zij date er juist nu, na enkele jaren van bezuinigen, van ‘meer doen met minder’, alle reden is voor een onderneming om een incubatie-unit op en in te richten – om later groei mogelijk te maken.
Incubators, greenhouses, corporate venture groepen hebben geen beste naam. Vaak beginnen ze vol enthousiasme, onder persoonlijk sponsoring van iemand in de board – en zijn de eerste slachtoffers als daar personele wisselingen plaats vinden, er aan de bezuinigingsbel getrokken wordt en men zich weer terugtrekt op de core business. Toch is het verstandig juist nu elke groeikans aan te grijpen – en te leren van eerdere fouten en vergissingen.
Een van de redenen voor een incubator is natuurlijk dat er verder niemand tijd en energie heeft om research te doen, nieuwe business modellen te ontwikkelen, allianties te sluiten en alle andere dingen te doen die nodig zijn om altijd groeimogelijkheden in de pijplijn te hebben en houden. En juist nu is dat broodnodig. Er zijn altijd ideeën die in de organisatie blijven hangen, en die zonder degelijke steun gedoemd zijn te mislukken – of naar de concurrent te verdwijnen. Daarom heeft IBM zijn Emerging Business Opportunity program, Swiss Reinsurance haar afdeling nieuwe producten en heft Dupont zijn "knowledge intensive university" opgericht – om groei op de agenda te krijgen en vooral te houden. En in Silicon Valley heeft elk bedrijf zijn afdeling vrijbuiters. Let op, aldus Rita: zorg dat als je zo iets opzet er een echte netwerker aan het hoofd komt, dat de groep niet te groot wordt ( max 6-8 mensen) en dat de andere afdelingen het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben. Vreemde organen worden al snel afgestoten.
Zeven doodzonden rond innovatie
G. Michael Maddock en Raphael Louis Vitón zijn oprichters van MaddockDouglas.com, een organisatie die bedrijven helpt innoveren. Volgens de experts leiden de volgende doodzonden geregeld tot rampen van bijbelse proporties.
1. Luxuria of lust: door te innoveren op een terrein waar je niets te zoeken hebt. Een business opzetten op een markt waarin je geen ervaring hebt en je naamsbekendheid je niet helpt leidt tot verlamming bij je medewerkers, en verwarring bij de buitenwereld.
2. Gula of Gulzigheid: te veel proberen met te weinig resources. Innoveren vreet financieel en emotioneel kapitaal. Focus op een of twee initiatieven met de beste kansen.
3. Avaritia of hebzucht: je richten op korte-termijn success (en winst) in plaats van op de langere termijn. Misschien is het een idee om twee innovatieteams op te richten: een voor evolutie, een voor revolutie.
4. Acedia of gemakzucht: Je moet niet té voorzichtig zijn en beslissingen durven nemen – maar je mag oook niet roekeloos vervelende klussen veronachtzamen. Think big, quantify, qualify, refine, and launch.
5. Ira of woede: Als je alleen naar de directe concurrentie kijkt mis je dezelfde kansen als zij. Kijk liever naar de klant.
6. Invidia of nijd: Innoveren met een ‘me too’ idee in plaats van een eigen niche te ontwikkelen. Zoals wanneer je verkopers zeggen: ‘wij moeten ook zo’n aanbieding hebben als zij.
7. Superbia of hoogmoed: weigeren je ongelijk of mislukking te erkennen – zelfs al spreken de cijfers duidelijke taal.
Flexibele procesinrichting: BPM
Door de groeiende onzekerheid durven en kunnen veel managers nauwelijks verder dan één jaar vooruit te plannen. De planningshorizon voor de organisatie en haar onderdelen wordt daarmee steeds korter, en er wordt steeds meer gevraagd om snel op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Dat vraagt om flexibele inrichting van de bedrijfsprocessen, met andere woorden een adequaat ingericht en uitgevoerd Business Process Management (BPM). De Erasmus, BPM Magazine, Tijdschrift Informatie en Bisnez Management bv onderzochten onlangs hoe BPM in Nederlandse ondernemingen en organisaties vorm krijgt. Uit de resultaten blijkt dat vijrwel iedereen inziet dat BPM de katalysator kan zijn om ‘toekomstrobuustheid’ te realiseren. 53% geeft aan de geautomatiseerde systemen gestaag ‘service oriented’te maken door middel van SOA en SAAS. Business rules die in die systemen een rol spelen dienen snel aanpasbaar te zijn; 68% geeft aan nog maar net bezig te zijn dergelijke business rules te inventariseren en vast te leggen.
Het volledige rapport is op te vragen via http://www.bisnez.com/ .
NB: deze artikelen werden eerder gepubliceerd in het tijdschrift Management Executive.
Recent onderzoek heeft uitgewezen dat IT’ers in Groot Brittannië vooral op het advies van collega’s vertrouwen, als zij voor investeringsbeslissingen staan en een leverancier moeten kiezen. Meer dan veertig procent gaf aan dat zij eerst intern rondvragen, dertig procent wendt zich meteen tot collega’s buiten de organisatie. De overige dertig procent vertrouwt vooral op collega’s in communities-of –interest waarvan zij lid zijn. Blogs en sociale netwerken zijn belangrijke kanalen. Meer dan de helft van de respondenten gaf aan via LinkedIn en Facebook raad en ervaringen te vragen – slechts 6% verklaarde nooit op social media advies te zoeken. Hoe groter de organisatie en hoe hoger de functie, des te meer men vertrouwt op de sociale netwerken. Uiteindelijk is bij de keuze beslissend, of men zelf al goede ervaringen heeft met een systeem of leverancier.
Valkuilen rond scenario’s
In de McKinsey Quarterly van December 2009 een groot leerzaam verhaal over omgaan met scenario’s. We lenen er een lijstje veel voorkomende valkuilen uit.
Voorkom besluiteloosheid
Een (te) uitgebreide set mogelijke scenario’s kan leiderschap ondermijnen. Een beroemde CEO riep eens dat scenario’s stonden voor te weinig leiding geven. Dat er meerdere scenario’denkbaar zijn betekent niet dat er geen strategisch plan hoeft te zijn. Als baas kun je niet zeggen: Volg mij – al weet ik niet precies waarheen!
Maak echt verschillende scenario’s
Een van de gevaren van een stel scenario’s met smalle bandbreedte is een vals gevoel van zekerheid. Je kunt nooit alles voorzien, en je moet vooral geen tijd verspillen aan erg onwaarschijnlijke scripts. Maar de organisatie moet ook extreme scenario’s aankunnen. Waarschijnlijkheid en risico zijn niet hetzelfde.
Gooi scenario’s niet te snel overboord
Scenario’s zijn dynamisch van aard. Sommige zijn na een paar maanden obsoleet, andere kunnen wel een paar jaar relevant blijven. Maar als de onzekerheden zó toenemen dat er geen degelijk scenario meer te bouwen valt, laat ze dan allemaal maar schieten.
Eén variabele veranderen levert geen alternatief scenario
De toekomst hangt altijd van meerdere variabelen af. Je moet er altijd meer hebben, en ze mogen niet onderling afhankelijk zijn.
Scenarios geven nooit een oplossing voor alle eventualiteiten - maar ze helpen wel om de juiste vragen te stellen en je voor te bereiden op onzekere ontwikkelingen. Daar ligt hun kracht!
Duurzame productie; crowdsourcing ontwerp
De meeste nieuwe autofabrieken mikken op duurzame voertuigen met alternatieve aandrijving en/of brandstof. Automaker Local Motors hanteert heel andere paradigmata. Zij denken dat zij in microfabriekjes lokaal en geheel on-demand auto’s in elkaar zullen kunnen zetten. Daarmee voorkomen zij veel onnodig transport, energieverspilling en voorraden, zo is de idee. Zij willen bovendien droomauto’s leveren, in plaats van saaie minimal cars zoals de Tata Nano, die ook jugaad (zie elders in deze kolommen) decentraal in microfabrieken gebouwd gaat worden. In maart 2008 begon Local Motors via een website designers uit te nodigen ontwerpen voor hun droomauto in te sturen. Vandaag zijn er meer dan 4000 ontwerpers actief, en de community stemt zelf over de beste detailontwerpen; die prijzen kunnen winnen van $1500 tot $20.000. Binnenkort rolt de eerste echte auto van de band. Geïnteresseerden kunnen al een exemplaar van de sportieve suv bestellen; voor een plaats in de wachtrij betalen zij $99. De auto gaat ca $50.000 kosten.
Online tool helpt bij definiëren bedrijfscultuur
Principes zijn richtinggevende afspraken binnen een organisatie, gebaseerd op overtuigingen hoe deze ambities te realiseren. Ze bepalen of kleuren de bedrijfscultuur. Zo was er in de jaren ’60 veel aandacht voor efficiency. In de jaren ’70 stuurden bedrijven met name op kwaliteit. In het decennium daarna kwam er veel aandacht voor flexibiliteit. Vanaf de jaren ’90 gingen bedrijven steeds meer sturen op innovatie. Een andere belangrijke dimensie is die van arbeidssatisfactie. Daarmee komen we op vijf prestatiedimensies, te weten: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en arbeidssatisfactie. Principes kunnen aan een of meerdere dimensies bijdragen. Zo dragen de principes ‘Voorkom stress’ en ‘Recht van correctie’ bij aan zowel arbeidssatisfactie als kwaliteit. Een principe als ‘Één infrastructuur’ zal bijdragen aan de kwaliteit, maar niet aan innovatie en flexibiliteit.
Een discussie en bezinning op vigerende principes in een organisatie is altijd nuttig, en zeker nodig bij grote veranderingstrajecten. Op Via-nova-architectura.org wijst Erik Vermeulen op de Principegenerator (www.via-nova-architectura.org/files/principegenerator ) Met behulp van deze amusante automatische tool kun je in enkele minuten gevoel ontwikkelen voor de werking van principes en – niet onbelangrijk – je krijgt op basis van enkele strategische keuzes direct een set zakelijke principes voorgelegd - die goed te gebruiken zijn als vertrekpunt voor een serieuze dialoog over business principles binnen de eigen organisatie
Risk Management in Nederland
De Rijksuniversiteit Groningen, Nijenrode, PriceWaterhouseCoopers en het Nivra hebben onderzoek verricht naar risicomanagement in Nederland: hoe kijkt men daar tegenaan, hoe staat het ermee? Heeft risk management de crisis afgeremd of juist verergerd? Hoeveel van wat zich nu als crisis afspeelt is te wijten aan macro-ontwikkelingen hoeveel aan het langdurig nemen van slechte beslissingen door individuele organisaties? Kan een concept als risicomanagement onder optimale condities werken binnen een organisatie, als de economie daarbuiten in elkaar stort? Naast literatuuronderzoek werden ruim 10.000 organisaties (omzet > 10 miljoen) ondervraagd en interviews gehouden.
Gemeten op een risicovolwassenheidschaal (1-5) scoorde bijna de helft van de respondenten zichzelf in schaal 3 of hoger. Gemiddeld gaf men een 6,5 voor het eigen risicomanagement; volgens de onderzoekers ware een 4,5 dichter bij de waarheid. Het rapport definieert een zevental principes voor adequaat risicomanagement:
1. periodiciteit: analyses worden niet (27,8% of slechts éénmaal per jaar (52,8%) uitgevoerd
2. integrale aanpak: slechts in 16,5 van de profit en 7,9 van de non-profit organisaties aangetroffen
3. bedrijfsbreed: meestal zijn slechts de topmanagers betrokken.
4. proactiviteit: vooral aan de orde bij belangrijk geachte beslissingen.
5. risico’s geëxpliciteerd: slechts een derde heeft de risicotolerantie bepaald en van het heeft slechts tweederde deze ook gekwantioficeerd.
5. Gestructureerd: 63% van de respondenten heeft geen raamwerk à la COSO in de gereedschapkoffer.
6. Rapportages over risico’s en risicomanagement laten algemeen te wensen over.
Het volledige rapport is te downloaden via Nijenrode.nl
Financials in Nederland nog steeds ongewenst creatief
Elk jaar onderzoekt het Controllers Instituut in samenwerking met Robert Walters hoe het staat met de salarisontwikkeling van CFO’s, controllers, administrateurs en accountants. In de marge daarvan werden in het Salarisonderzoek 2009 ook vragen gesteld over de integriteit van de financials. Professor Jan Bouwens (accountancy, Tilburg) analyseerde de resultaten en merkte in De Financiële Telegraaf van donderdag 26 november op dat hij blij is met de openhartigheid van de RA’s en RC’s: dat naar aanleiding van de erkenning van een deel van de respondenten dat ze (nog steeds) niet altijd zuiver rapporteren. Creatief schuiven met de datering van opbrengsten en uitgaven komt nog weleens voor. Let op: controllers in een aparte afdeling accounting verstrekken objectievere informatie dan controllers van business units. En hoe meer aandacht voor ethiek in de onderneming, hoe netter ook de financials. Compliance wordt meer een taak van management gevonden dan van de CFO.
Overigens bevestigt de AFM dit kwalijke beeld: deze onderzocht achttien controles van jaarrekeningen (door grote accountants) van door de crisis getroffen financiële instellingen. In elf gevallen werden ‘relevante’ tekortkomingen geconstateerd. ‘Acoountants zijn biet kritisch en professioneel genoeg’. ‘Reden voor het CI om zich continu sterk te maken voor de naleving van de gedragscodes voor RA's en RC's,’ aldus voorzitter Paul Kelder in een reactie.
Overigens leveren de financials in 2009 nauwelijks geld in. Zelfs niet als het bedrijf slecht gaat. Alleen oudere controllers zijn bereid in te leveren om hun baan te behouden. De salarissen stijgen ook dit jaar nog met een paar procent, gemiddeld van 93.000 naar 97.000 euro. Maar de bonus staat zwaar onder druk. Daar zien we een enorme daling: in 2007 nog gemiddeld 23 procent, nu verwacht men gemiddeld 2 procent.
Jugaad: vaccin tegen decidophobia?
Een van de problemen van deze tijd is een teveel aan informatie. Bovendien verandert alles zo snel, dat dat teveel aan informatie elke dag ververst lijkt te worden – inclusief de regels er omheen. Hypes als risk management reduceren die dynamische overvloed tot een tweedimensionaal beeld van de werkelijkheid, dat op zijn minst zorgt voor het missen van kansen – zo niet van echte bedreigingen (Taleb). Het gevolg is een grote mate van decidophobia in organisaties, privaat zowel als publiek. Beslissen op basis van consensus – onze vaderlandse hobby – levert geen resultaten meer; er is altijd wel iemand die met nieuwe degelijk lijkende gegevens op de proppen komt. Sommige bedrijven, zoals Hewlett Packard, hebben formeel beleid om het uistellen van beslissingen tegen te gaan – zij omarmen het idee van adopt and go— neem een beslissing en ga ervoor. Elke beslissing is beter dan geen beslissing.
En natuurlijk komt de wijsheid weer eens uit het Oosten. Indiase management goeroe’s propageren met success Jugaad. Jugaad is Hindi, en betekent zo iets als ‘Los het op, hoe dan ook!’. Het staat voor improviserende, oplossingsgerichte innovatie, die rekening houdt met beperkte resources en vooral gericht is op de meest in het oog lopende noden – zo werken ze daar al eeuwen. Jugaad leidde bijvoorbeeld tot de Tata Nano, de goedkoopste auto ter wereld. Vooral in de VS en het VK krijgt het concept met de dag meer aanhangers. Bedrijven als Best Buy, Cisco Systems en Oracle gebruiken jugaad methoden al om goedkopere producten en diensten te ontwikkelen. Niet langer jarenlang onderzoek en alternatieven onderzoeken, niet nóg meer functionaliteit inbouwen: iets simpels ontwerpen en dan gewoon gáán. Het lijkt erop dat Jugaad binnenkort ook door uw consultants gebruikt zal worden, net als eerder ‘lean’ en ‘kaizen’, Six Sigma en TQM. Maar let op: Indiase wijsgeren hebben al opgemerkt dat Jugaad natuurlijk eigenlijk per definitie niet samengaat met ingewikkelde consultantsverhalen…
Wat te doen met de HiPo’s
HR-dienstverlenen SDWorx (sdworx.com, actief in Fr/Du/BeNeLux) ondervroeg 160 bedrijven rond hun omgang met HiPo’s. Ruim de helft van hen rapporteert slechts informeel met dit menselijk kapitaal om te gaan: men weet wie er iets in zijn mars heeft maar houdt geen officiële lijsten bij. Men is over het algemeen discreet; ‘bekendmaking zou anderen maar frustreren’ en ‘het gevaar bestaat dat ze naast hun schoenen gaan lopen’. De meeste bedrijven vinden bovendien dat HiPo’s zich vooral zelf in the picture moeten manoeuvreren; hoe hoger de functie, hoe actiever dat ook door de betrokkenen gebeurt.
Wie HiPo wil zijn moet nog steeds ook iets kunnen en hebben: IQ, EQ en prestaties leveren. Leervermogen is een recent ontdekte competentie – diploma’s worden minder belangrijk. Talent management blijft algemeen gezien worden als een belangrijk taakveld voor HR: na de crisis zal talent weer snel echt schaars worden.
Nederland belastingparadijs – hebben wij daar iets aan?
Nederland staat op de vijftiende plaats in een ranglijst van de zestig meest ondoorzichtige 'belastingparadijzen' ter wereld, zoals opgesteld door onderzoeksbureau Tax Justice Network . Vooral concernkantoren van buitenlandse multinationals hebben fiscaal baat bij vestiging in ons land; daarvan zijn er in ons land naar schatting ongeveer 13.000 actief. Een team van de Rotterdam School of Management heeft in opdracht van VNO-NW onderzocht in hoeverre de presentie van de top-100 hoofdkantoren van Nederlandse concerns in ons land strategisch waardevol is voor ons land, en andersom in hoeverre Nederland als vestigingsland inderdaad van strategische belang is voor de betreffende concerns. Conclusies: de aanwezigheid van de kantoren is van grote strategische waarde; zij bieden een kweekvijver voor nationaal toptalent, zij spelen een belangrijke rol in de kennisoverdracht naar andere bedrijven, zijn een belangrijke katalysator en aanjager voor Nederlandse bedrijven in de betreffende ketens, onderwijsinstellingen én voor de ontwikkeling van ‘concurrerende’ wet- en regelgeving.
Aan de andere kant lijkt het topmanagement van de honderd concerns niet bijzonder veel waardering te hebben voor de strategische waarde van Nederland als vestigingsplaats. Van 23 voorgelegde locatiefactoren scoorde slechts 65% een zesje of hoger, 35% zelfs een onvoldoende (gemiddelde score 6,4). Hoewel bekend is dat een lage overall score de vertrekkans vergroot, zegt nochtans 85% niet van plan te zijn het hoofdkantoor in de komende vijf jaar naar elders te verplaatsen.
De onderzoekers raden de overheid aan adequaat beleid te blijven ontwikkelen om de huidige hoofdkantoren voor ons land te behouden, en hun aantal liefst zelfs uit te breiden. Daarbij wijzen zij er fijntjes op dat juist de factoren ‘vriendelijk belastingklimaat’ en ‘beschikbaarheid human talent’ door de topmanagers als relatief onaantrekkelijk worden beoordeeld.
In zeven stappen naar MVO
Steeds meer ondernemingen en andere organisaties publiceren een maatschappelijk jaarverslag, dat een beeld geeft van doelstellingen en resultaten op het gebied van maatschappelijke verantwoord ondernemen. MVO is met andere woorden ‘in’.
Ook overheidsorganisaties “ondernemen” inmiddels steeds meer maatschappelijk verantwoord: zie www.mvoverheid.nl. Hieronder een routebeschrijving naar maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering.
1. Inventariseer alle externe partijen (stakeholders) waarmee de organisatie banden onderhoudt en beschrijf deze relaties, hun aard en relatief gewicht.
2. Analyseer het eigen bedrijfsproces (ontwerp, input, bewerking, output, sales) op maatschappelijke aspecten en thema’s als veiligheid, milieu, scholing, gelijke kansen enz..
3. Bepaald vervolgens de 10 belangrijkste issues en aandachtspunten voor de eigen organisatie.
4. Ontwikkel een adequate respons op de issues van punt 3 en neem voor elk de belangrijkste belangrijke veranderings- eninvesteringsbeslissingen.
5. Stel een maatschappelijk jaarverslag op met relevante en meetbare prestatie-indicatoren. Gebruik daarbij de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen als leidraad.
6. Ontwerp een bijpassend administratief systeem van meten, verzamelen van gegevens, gegevensverwerking en interne rapportage.
7. Ontwikkel een communicatieplan dat de wereld diets maakt, dat het u ernst is met MVO.
Zet een incubatie-unit op – juist nu!
Rita McGrath is Professor aan de Columbia Business School in New York, een van ‘s werelds experts over strategievorming in bijzonder onzekere en veranderlijke omgeving. In de Harvard Business Online van 16 October jl. Stelt zij date er juist nu, na enkele jaren van bezuinigen, van ‘meer doen met minder’, alle reden is voor een onderneming om een incubatie-unit op en in te richten – om later groei mogelijk te maken.
Incubators, greenhouses, corporate venture groepen hebben geen beste naam. Vaak beginnen ze vol enthousiasme, onder persoonlijk sponsoring van iemand in de board – en zijn de eerste slachtoffers als daar personele wisselingen plaats vinden, er aan de bezuinigingsbel getrokken wordt en men zich weer terugtrekt op de core business. Toch is het verstandig juist nu elke groeikans aan te grijpen – en te leren van eerdere fouten en vergissingen.
Een van de redenen voor een incubator is natuurlijk dat er verder niemand tijd en energie heeft om research te doen, nieuwe business modellen te ontwikkelen, allianties te sluiten en alle andere dingen te doen die nodig zijn om altijd groeimogelijkheden in de pijplijn te hebben en houden. En juist nu is dat broodnodig. Er zijn altijd ideeën die in de organisatie blijven hangen, en die zonder degelijke steun gedoemd zijn te mislukken – of naar de concurrent te verdwijnen. Daarom heeft IBM zijn Emerging Business Opportunity program, Swiss Reinsurance haar afdeling nieuwe producten en heft Dupont zijn "knowledge intensive university" opgericht – om groei op de agenda te krijgen en vooral te houden. En in Silicon Valley heeft elk bedrijf zijn afdeling vrijbuiters. Let op, aldus Rita: zorg dat als je zo iets opzet er een echte netwerker aan het hoofd komt, dat de groep niet te groot wordt ( max 6-8 mensen) en dat de andere afdelingen het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben. Vreemde organen worden al snel afgestoten.
Zeven doodzonden rond innovatie
G. Michael Maddock en Raphael Louis Vitón zijn oprichters van MaddockDouglas.com, een organisatie die bedrijven helpt innoveren. Volgens de experts leiden de volgende doodzonden geregeld tot rampen van bijbelse proporties.
1. Luxuria of lust: door te innoveren op een terrein waar je niets te zoeken hebt. Een business opzetten op een markt waarin je geen ervaring hebt en je naamsbekendheid je niet helpt leidt tot verlamming bij je medewerkers, en verwarring bij de buitenwereld.
2. Gula of Gulzigheid: te veel proberen met te weinig resources. Innoveren vreet financieel en emotioneel kapitaal. Focus op een of twee initiatieven met de beste kansen.
3. Avaritia of hebzucht: je richten op korte-termijn success (en winst) in plaats van op de langere termijn. Misschien is het een idee om twee innovatieteams op te richten: een voor evolutie, een voor revolutie.
4. Acedia of gemakzucht: Je moet niet té voorzichtig zijn en beslissingen durven nemen – maar je mag oook niet roekeloos vervelende klussen veronachtzamen. Think big, quantify, qualify, refine, and launch.
5. Ira of woede: Als je alleen naar de directe concurrentie kijkt mis je dezelfde kansen als zij. Kijk liever naar de klant.
6. Invidia of nijd: Innoveren met een ‘me too’ idee in plaats van een eigen niche te ontwikkelen. Zoals wanneer je verkopers zeggen: ‘wij moeten ook zo’n aanbieding hebben als zij.
7. Superbia of hoogmoed: weigeren je ongelijk of mislukking te erkennen – zelfs al spreken de cijfers duidelijke taal.
Flexibele procesinrichting: BPM
Door de groeiende onzekerheid durven en kunnen veel managers nauwelijks verder dan één jaar vooruit te plannen. De planningshorizon voor de organisatie en haar onderdelen wordt daarmee steeds korter, en er wordt steeds meer gevraagd om snel op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Dat vraagt om flexibele inrichting van de bedrijfsprocessen, met andere woorden een adequaat ingericht en uitgevoerd Business Process Management (BPM). De Erasmus, BPM Magazine, Tijdschrift Informatie en Bisnez Management bv onderzochten onlangs hoe BPM in Nederlandse ondernemingen en organisaties vorm krijgt. Uit de resultaten blijkt dat vijrwel iedereen inziet dat BPM de katalysator kan zijn om ‘toekomstrobuustheid’ te realiseren. 53% geeft aan de geautomatiseerde systemen gestaag ‘service oriented’te maken door middel van SOA en SAAS. Business rules die in die systemen een rol spelen dienen snel aanpasbaar te zijn; 68% geeft aan nog maar net bezig te zijn dergelijke business rules te inventariseren en vast te leggen.
Het volledige rapport is op te vragen via http://www.bisnez.com/ .
NB: deze artikelen werden eerder gepubliceerd in het tijdschrift Management Executive.
Herfst 2009
Crisis: Europa nu rijker dan de VS
Op 15 september jl. publiceerde de Boston Consulting Group Delivering on the Client Promise: Global Wealth 2009, waaruit blijkt dat Europeanen nu officieel rijker zijn ($32,7 biljoen spaargeld, dus 32,7 miljoen miljoen) dan de Amerikanen (29,3 biljoen). De crisis deed het totale vermogen van de wereldbewoners dalen met 11,7 % - de eerste daling sinds 2001. Het totale vermogen van de Amerikanen daalde met liefst 21,8%. Was dat in 2007 nog voor 50% op de beurs belegd, in 2008 was dat gedaald tot 38%. Alleen Zuid-Amerikanen werden rijker – 3%. Het aantal miljonairs daalde wereldwijd met bijna 18% tot 9 miljoen. In Singapore is inmiddels 8,5% van de bevolking meer dan een miljoen dollar waard.
Het zal links deugd doen dat de crisis ook zorgt voor nivellering: het gecombineerde vermogen van huishoudens die minder dan $ 100.000 waard zijn steeg wereldwijd met 2 %, terwijl dat van alle andere groepen daalde.
Door crisis daalde totale vermogen van de Amerikanen met liefst 21,8%
Slechte Gewoontes, die we maar niet afleren
Veel standaard HRM-praktijken, zoals het automatische functiejaar binnen een salarisschaal en algemene winstdelingsregelingen, resulteren in beloning van ongewenst gedrag en het bestraffen van excellent gedrag. Ze zijn gebaseerd op naïeve theorettes over de menselijke performance, die geen enkele psychologische of didactische basis hebben, en strijdig zijn met wat wij inmiddels weten over gedragskunde, leren en sturen. Ze berokkenen de organisatie dan ook vaak veel schade – hoe goed de bedoelingen erachter ook. Nog een paar voorbeelden die te vaak verkeerd uitwerken:
Te ambitieuze begrotingen
Ook hier weer de idee, dat als je mensen maar (te) hoge doelen meegeeft ze optimaal zullen presteren. In 90% van de gevallen wordt die begroting niet gehaald – met alle gevolgen van dien voor de inzet, humeur en loyaliteit van de betrokkenen. Een positievere beïnvloeding is mogelijk, bijv. door een reeks minidoelen te stellen die door het jaar heen kleinere overwinningen mogelijk maken. Accepteer ook eens een lagere omzet – mits de winstgevendheid tegelijk stijgt.
De jaarlijkse beoordelingen
Iedereen die de laatste vijftig jaar een baan had heeft er een hekel aan – om ze te krijgen én om ze te geven. Terwijl iedere hondenbezitter weet dat je meteen moet straffen of belonen.
Elke dag weer.
Weg met zinloze beoordelingsgesprekken!
Normaal gedrag belonen
Er zijn organisaties die medewerkers belonen omdat zij nooit ziek zijn, geen bekeuring hebben gehad, foutloos werk afleveren, of iedereen laten delen in de winst ongeacht de individuele bijdrage.
Salaris op basis van per contract afgesproken uren
Gek eigenlijk, dat iemand die extreem hard en goed werkt met een 32-uurs contract 20% minder verdient dan iemand die 40 uur werkt en de kantjes eraf loopt….
Medewerker van de Maand
Zogenaamd om alle medewerkers te motiveren hun best te doen – helaas krijgt er maar één de prijs, terwijl de negenennegentig anderen die hun best deden geen enkele erkenning krijgen.
Negenennegentig gefrustreerden tegenover één trotse en blije werknemer? Nog erger is een lijst met ieders omzet deze week – schrijf dan teamwerk maar op je buik.
Positief-kritische feedback
“Goed gedaan, maar…” Ook die gewoonte, om lof altijd gepaard te laten gaan met verbetersuggesties, werkt uiteindelijk demotiverend. Constructief bedoelde kritiek kun je beter op een ander moment uiten dan wanneer je gewenst gedrag wilt erkennen en belonen.
Hipo’s voortrekken
Veel managers hebben het idee dat hipo’s of Leienaren een zeldzame asset zijn, sjiek om je mee te omringen en amicaler mee om te gaan dan met de ‘gewone’ medewerkers.
Nog desastreuzer zijn de gevolgen als deze ijdeltuiten die nooit ‘nee’ te horen kregen in de lijn benoemd worden – door iedereen gehaat en geminacht omdat de vlerken nooit iets gepresteerd hebben.
Meer ideeën om P&O in verwarring te brengen? Aubrey C. Daniels, OOPS! 13 Management Practices that Waste Time and Money, www.aubreydanielsblog.com
Is de crisis de schuld van Paulson?
Het onlangs verschenen A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brother stelt dat de ondergang van Lehman Brothers voorkomen had kunnen worden, als Henry Merritt Paulson, de vroegere U.S. Treasury Secretary (Minister van Financiën) in maart 2008 niet had besloten het veel kleinere Bear Stearns van zijn bankroet te redden. Dat gaf namelijk Dick Fuld, de baas van Lehman Brothers, de later ijdel gebleken overtuiging dat de staat ook zijn bank wel zou redden. En daarom ging Fuld niet in op het overnamebod van $23 per aandeel, dat de Korea Development Bank die zomer nog deed. Had hij dat aanbod geaccepteerd (en hij had wel gemoeten), dan was Lehman Brothers niet omgevallen. En zaten wij nu niet zonder regering, met twintig ambtenarencommissies.
A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brothers, Lawrence G. McDonald [destijds Lehman Brothers trading Vice President] en Patrick Robinson, Random House Juli 2009
Culturen, waardenstelsels, vriendschappelijke relaties
De Inglehart Values Map (www.worldvaluessurvey.org) laat duidelijk zien hoe de wereld verdeeld is in culturen met verschillende waarden en normen. De World Values Surveys werden ontwikkeld om een integraal beeld te schetsen van alles wat mensen beweegt, van religie tot politieke opvattingen, economie en maatschappelijke systemen. In grote lijnen zijn er twee dominante dimensies te onderscheiden: het onderscheid traditioneel/seculier-rationeel aan de ene kant en overleven/zelfexpressie aan de andere kant. De eerste dimensie verdeelt de wereld in culturen waarin religie een vooraanstaande rol speelt en andere waarin dat niet het geval is. De tweede dimensie hangt nauw samen met de verdeling in arm en rijk, waarin de prioriteit ligt bij overleven dan wel bij welzijn en kwaliteit van leven.
Het is interessant om de Inglehart wereldkaart te vergelijken met de resultaten van het Pew Global Attitudes Project (http://pewglobal.org/database/?indicator=28) die weergeven hoe vriendelijk de wereld gezind is tegenover de EU.
Innovatie – juist nu
Juist nu is innoveren van groot belang, zo blijkt ook uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009. Bedrijven die juist nu investeren in innovatie kunnen flexibel reageren op omgevingsveranderingen en waar en wanneer nodig de strategie bijsturen.
Op basis van de jaarlijkse Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor onder 10.000 Nederlandse ondernemingen werden vijf organisaties genomineerd:
Advanced Valve Solutions uit Heerhugowaard, engineering voor de energiesector, olie & gas en chemie & petrochemie in heel Europa;
Axis Media uit Enschede, een communicatieontwerpbureau;
Enkev uit Volendam, verwerker van milieuvriendelijke natuurlijke vezels met vestigingen in Europa, Rusland, China en Sri Lanka;
Incotec uit Enkhuizen, innovatieve coatings voor zaden; en
Movares uit Utrecht, een ingenieursbureau gespecialiseerd in mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting en vervoerssystemen.
De award ging uiteindelijk naar Incotec. De jury verklaarde zich onder de indruk van de manier waarop Incotec in de afgelopen jaren niet alleen allerlei nieuwe technologieën heeft ontwikkeld, maar ook in staat is geweest om uit te groeien tot wereldmarktleider
Movares kreeg een eervolle vermelding.
Innovatie – vooral door en in het MKB
Is het een hype, of moet en zal er echt iets gaan veranderen?
Wees zuiniger op talent!
In het interessante Free Agent Nation (Warner Books, 2002) van Daniel Pink merkt de auteur op hoe steeds meer mensen (in de VS) grote bedrijven en organisaties verlaten, om zichzelf als zzp’er, interim manager of op projectbasis te verhuren. Volgens John Hagel, John Seely Brown en Lang Divison van het Deloitte LLP Center for Edge Innovation, in een recente Harvard Business online (9/8/09), komt dat omdat getalenteerde professionals zich steeds minder happy voelen in grote organisaties, die, aldus de heren slechts ‘disfunctionele jobs bieden, en doodlopende carrièrepaden’ – omdat die organisaties nog steeds gerund worden als een Tayloriaanse fabriek aan het begin van de vorige eeuw. Die organisaties focussen alleen op efficiency – op maximaal resultaat tegen zo laag mogelijke kosten. Dat vertaalt zich dan in een arbeidsdeling, die resulteert in puur routinematige taken; die elke creativiteit en passie op den duur vermorzelen. Standaardisatie en voorspelbaarheid boven alles – terwijl de mensen die er werken allemaal even uniek en onvoorstelbaar zijn.
Dat leidt de heren van Deloitte tot de verontrustende forecast dat het personeel van grotere organisaties op termijn alleen nog bestaat uit mensen die te bang zijn om zelf beslissingen te nemen – bureaucraten zonder drive of talent, omdat alle vrije geesten als e-lancer de verstikkende Dilbert-atmosfeer ontvluchten.
Heeft de Kenniseconomie de toekomst?
Stellen we niet te veel vertrouwen in de kenniseconomie als toekomstbeeld? Moeten we ook niet dingen blijven maken?
De laatste decennia heerste de algemene overtuiging dat industriële productie iets voor de opkomende economieën was. Het Westen zou het met het hoofd wel redden – leve de kenniseconomie. De gevolgen van dit beleid zijn zoals vaak vooral zichtbaar in de VS: waar dit land in 2000 nog voor US4 29 miljard meer high tech exporteerde dan importeerde, was dat in 2007 drastisch omgekeerd en werd voor US$ 54 miljard meer geïmporteerd dan geëxporteerd. Het pijnlijke is, dat dat niets te maken heeft met goedkope Aziatische arbeid: de meeste van dergelijke high tech goederen worden gemaakt in ultramoderne, sterk gerobotiseerde fabrieken, met hoog opgeleide operators en world class R&D afdelingen. Dergelijke fabrieken staan vooral… inderdaad, in China, Korea en India. Decennia van minachting voor techniek en blauwe boorden, gevolgd door koloniaal outsourcen, hebben ervoor gezorgd dat wij in het westen een schreeuwend tekort hebben aan high tech potentieel, investeerders, arbeiders, opleidingen én werkgelegenheid. Terwijl onze industrie langzaam aftakelde, explodeerden de investeringen in China. Eindhoven de lichtstad? Dalian, belangrijke haven in het Noordoosten van China, telt nu al meer dan 40 bedrijven die LED’s produceren. De gemeentelijke overheid liet er onlangs 200.000 tl-buizen in straatlantaarns vervangen door die nieuwe, energiezuinige lichtbronnen.
Beter Leven: de nieuwe marketing challenge
Grachtengordelaars, gelovigen uit de bible belt, groenlinkse bomenpraters of goedwillende Pechtoldvolgelingen, één ding hebben ze tegenwoordig gemeen: ze willen allemaal Beter Leven.
En, marketeers, als zó verschillende bevolkingsgroepen ineens allemaal hetzelfde ideaal omarmen (let wel, beter willen leven is niet hetzelfde als streven naar een hogere levensstandaard), dan is er sprake van een fundamentele verandering.
Deze Beter Leven consumenten hebben de volgende eigenschappen gemeen:
• Zij consuminderen: er wordt met meer beleid gekocht
• Zij zijn activistisch, verwachten veel transparante informatie over ‘brands’, de herkomst van producten en de waarden en normen van leveranciers en producenten
• Zij staan kritisch, zo niet cynisch en vijandig tegenover oude marketing en reclame
• Ze gaan voor ecologisch, biologisch, lokaal en maatschappelijk verantwoord.
Veel marketeers (in bedrijfsleven én politiek) werden door deze ontwikkelingen volslagen verrast. Het is duidelijk dat de consument na jaren van accepteren van onechtheid, in producten, in product claims en beloften, er ineens genoeg van heeft: hij verwacht eerlijkheid, echtheid en authenticiteit (wat dat ook betekenen moge : wat is een ‘authentiek herenhuis’?)
De veranderingen die dit nieuwe ideaal bewerkstelligt zullen enorm zijn. Loopt vandaag nog elke vrouw met een duur flesje kraanwater, morgen wordt zij aangekeken alsof ze een bontjas draagt. Kinderfeestjes zullen weer bestaan uit ranja, speurtochten en ezeltjeprik, in plaats van een helicoptervlucht met sushi na. Vooral voor Grote Merken met enorme CO2 footprints zijn het barre tijden. Jarenlang hebben zij de consument bang of boos proberen te maken, in plaats van in te spelen op de sterke behoefte aan geluk en welzijn. Je ziet ze nu panisch greenwashen – ze proberen zich valselijk een maatschappelijk verantwoord imago aan te meten. De plastic flesjes worden dunner en beter afbreekbaar – maar nog steeds slijten ze ADHD-suikerwater aan te dikke kinderen, in plaats van wortelsap in karton.
Helpen uw producten en diensten echt om de wereld een betere en fijnere plaats om te leven te maken?
Lees Colin Beavan, No Impact Man: The Adventures of a Guilty Liberal Who Attempts to Save the Planet, and the Discoveries He Makes About Himself and Our Way of Life in the Process, Farrar Straus & Giroux 2009.
Europa: productiever, ondanks of dankzij meer vakantiedagen?
In augustus gaat bijna heel Europa dicht. Van staalsmelters in Bilbao tot SAP-consultants in Hamburg, iedereen ligt aan het strand of loopt zwetend door musea.
Europeanen hebben gemiddeld tien vakantiedagen meer dan de gemiddelde Amerikaan, zo heeft Mercer, de “ mondiale leider in HR en daarmee samenhangend financieel advies, producten en diensten”voor ons uitgezocht. Als je tien jaar in dienst bent heb je tegenwoordig als Europeaan gemiddeld 34,4 dagen, tegen 25 in de VS. De langste vakantie genieten de Litauers (41 dagen), Frankrijk en Finland volgen hen op de voet met 40 betaalde vakantiedagen.
Dat roept de vraag op of Amerikanen dan ook meer doen, terwijl wij genieten. Volgens het World Economic Forum blijven de VS de meeste concurrentiekracht houden – maar als je de statistieken iets anders bekijkt,bijvoorbeeld in BNP per gewerkt uur, dan hebben ze in de VS het nakijken. Met andere woorden: wij zijn productiever, en krijgen ook nog eens acht weken vakantie! Zeker de Benelux doet het goed, wij zijn volgens de OESO 20% productiever dan de VS. Luxemburg alleen al (32 vakantiedagen) 27%! En zelfs Frankrijk (37-urige werkweek ook nog) is 2% efficiënter. Geen wonder dat onze economieën sneller herstellen dan de Amerikaanse… Voor meer prikkelende data: www.mercer.com.
Nieuwe banen creëren – of je medewerkers eindelijk serieus nemen
Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers: inspireren, erkennen en empoweren is het devies.
Veel politici dringen er dezer crisisdagen op aan, dat er meer werkgelegenheid moet komen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, in een krimpende economie! Een van ’s werelds grootste onderzoeksbureaus, Gallup, ondervraagt al langer dan dertig jaar regelmatig meer dan 15 miljoen werknemers in 160 verschillende landen. In hun Management Journal (zie http://gmj.gallup.com/home.aspx ) stellen zij een alternatieve manier om te groeien voor. Een manier die niets extra’s hoeft te kosten, geen subsidies vergt, en in potentie een enorme impact op de samenleving zou kunnen hebben. Wat is dat wondermiddel? Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers, en hen zo inspireren, erkennen en empoweren om met passie hun ervaring, kennis en talent optimaal in te zetten.
Blij, betrokken en productief
Langjarig onderzoek wijst uit, aldus Gallup, dat minder dan 30% van alle werknemers zich echt betrokken voelen bij hun werk en werkgever. Met andere woorden, nauwelijks een op de drie werknemers is echt enthousiast over zijn of haar baan, en doet het werk met passie. Terwijl toch elke leek beseft, dat blije werknemers zorgen voor tevreden klanten, concurrentievoordeel en meer omzet en winst! Mantra’s als ‘meer doen met minder’ – zeker als ze steeds meer werk op hun nek krijgen zonder daar enige erkenning of beloning voor te ontvangen – werken averechts. Beter is het om je personeel te enthousiasmeren – betrokken werknemers vormen een asset die meer waarde creëert dan welke bonus ook.
Gallup heeft twaalf sleutelfactoren voor positieve betrokkenheid geformuleerd, de Q12 ofwel The 12 Elements of Great Managing, die gebruikt kunnen worden om de prestaties van individu zowel als team te voorspellen, en direct verband blijken te hebben met productiviteit en winstgevendheid. Het gaat daarbij om basale, menselijke behoeften - laat PZ eens een enquête houden, hoe het eigenlijk in uw organisatie gesteld is. Hoe scoort uw organisatie op de volgende stellingen?
Test uw eigen organisatie!
1. Ik weet wat van mij in mijn functie verwacht wordt.
2. Ik heb alles wat ik nodig heb om mijn werk goed te doen.
3. Ik krijg elke dag de kans te laten zien wat ik kan.
4. De afgelopen week heb ik een schouderklopje gehad van mijn baas.
5. Mijn chef, of iemand anders op het werk, bekommert zich om mij als persoon.
6. Ik wordt gestimuleerd om me te ontwikkelen en ontplooien.
7. Er wordt naar me geluisterd als ik iets te berde wil brengen.
8. Missie en doelstellingen van mijn organisatie geven me het gevoel dat ik iets relevants doe.
9. Geen van mijn collega’s gooit er met de pet naar.
10. Ik heb een goede vriend op het werk.
11. Minder dan een half jaar geleden heb ik een functioneringsgesprek gehad.
12. Het afgelopen jaar heb ik een opleiding gevolgd waar ik echt iets aan had.
Op 15 september jl. publiceerde de Boston Consulting Group Delivering on the Client Promise: Global Wealth 2009, waaruit blijkt dat Europeanen nu officieel rijker zijn ($32,7 biljoen spaargeld, dus 32,7 miljoen miljoen) dan de Amerikanen (29,3 biljoen). De crisis deed het totale vermogen van de wereldbewoners dalen met 11,7 % - de eerste daling sinds 2001. Het totale vermogen van de Amerikanen daalde met liefst 21,8%. Was dat in 2007 nog voor 50% op de beurs belegd, in 2008 was dat gedaald tot 38%. Alleen Zuid-Amerikanen werden rijker – 3%. Het aantal miljonairs daalde wereldwijd met bijna 18% tot 9 miljoen. In Singapore is inmiddels 8,5% van de bevolking meer dan een miljoen dollar waard.
Het zal links deugd doen dat de crisis ook zorgt voor nivellering: het gecombineerde vermogen van huishoudens die minder dan $ 100.000 waard zijn steeg wereldwijd met 2 %, terwijl dat van alle andere groepen daalde.
Door crisis daalde totale vermogen van de Amerikanen met liefst 21,8%
Slechte Gewoontes, die we maar niet afleren
Veel standaard HRM-praktijken, zoals het automatische functiejaar binnen een salarisschaal en algemene winstdelingsregelingen, resulteren in beloning van ongewenst gedrag en het bestraffen van excellent gedrag. Ze zijn gebaseerd op naïeve theorettes over de menselijke performance, die geen enkele psychologische of didactische basis hebben, en strijdig zijn met wat wij inmiddels weten over gedragskunde, leren en sturen. Ze berokkenen de organisatie dan ook vaak veel schade – hoe goed de bedoelingen erachter ook. Nog een paar voorbeelden die te vaak verkeerd uitwerken:
Te ambitieuze begrotingen
Ook hier weer de idee, dat als je mensen maar (te) hoge doelen meegeeft ze optimaal zullen presteren. In 90% van de gevallen wordt die begroting niet gehaald – met alle gevolgen van dien voor de inzet, humeur en loyaliteit van de betrokkenen. Een positievere beïnvloeding is mogelijk, bijv. door een reeks minidoelen te stellen die door het jaar heen kleinere overwinningen mogelijk maken. Accepteer ook eens een lagere omzet – mits de winstgevendheid tegelijk stijgt.
De jaarlijkse beoordelingen
Iedereen die de laatste vijftig jaar een baan had heeft er een hekel aan – om ze te krijgen én om ze te geven. Terwijl iedere hondenbezitter weet dat je meteen moet straffen of belonen.
Elke dag weer.
Weg met zinloze beoordelingsgesprekken!
Normaal gedrag belonen
Er zijn organisaties die medewerkers belonen omdat zij nooit ziek zijn, geen bekeuring hebben gehad, foutloos werk afleveren, of iedereen laten delen in de winst ongeacht de individuele bijdrage.
Salaris op basis van per contract afgesproken uren
Gek eigenlijk, dat iemand die extreem hard en goed werkt met een 32-uurs contract 20% minder verdient dan iemand die 40 uur werkt en de kantjes eraf loopt….
Medewerker van de Maand
Zogenaamd om alle medewerkers te motiveren hun best te doen – helaas krijgt er maar één de prijs, terwijl de negenennegentig anderen die hun best deden geen enkele erkenning krijgen.
Negenennegentig gefrustreerden tegenover één trotse en blije werknemer? Nog erger is een lijst met ieders omzet deze week – schrijf dan teamwerk maar op je buik.
Positief-kritische feedback
“Goed gedaan, maar…” Ook die gewoonte, om lof altijd gepaard te laten gaan met verbetersuggesties, werkt uiteindelijk demotiverend. Constructief bedoelde kritiek kun je beter op een ander moment uiten dan wanneer je gewenst gedrag wilt erkennen en belonen.
Hipo’s voortrekken
Veel managers hebben het idee dat hipo’s of Leienaren een zeldzame asset zijn, sjiek om je mee te omringen en amicaler mee om te gaan dan met de ‘gewone’ medewerkers.
Nog desastreuzer zijn de gevolgen als deze ijdeltuiten die nooit ‘nee’ te horen kregen in de lijn benoemd worden – door iedereen gehaat en geminacht omdat de vlerken nooit iets gepresteerd hebben.
Meer ideeën om P&O in verwarring te brengen? Aubrey C. Daniels, OOPS! 13 Management Practices that Waste Time and Money, www.aubreydanielsblog.com
Is de crisis de schuld van Paulson?
Het onlangs verschenen A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brother stelt dat de ondergang van Lehman Brothers voorkomen had kunnen worden, als Henry Merritt Paulson, de vroegere U.S. Treasury Secretary (Minister van Financiën) in maart 2008 niet had besloten het veel kleinere Bear Stearns van zijn bankroet te redden. Dat gaf namelijk Dick Fuld, de baas van Lehman Brothers, de later ijdel gebleken overtuiging dat de staat ook zijn bank wel zou redden. En daarom ging Fuld niet in op het overnamebod van $23 per aandeel, dat de Korea Development Bank die zomer nog deed. Had hij dat aanbod geaccepteerd (en hij had wel gemoeten), dan was Lehman Brothers niet omgevallen. En zaten wij nu niet zonder regering, met twintig ambtenarencommissies.
A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brothers, Lawrence G. McDonald [destijds Lehman Brothers trading Vice President] en Patrick Robinson, Random House Juli 2009
Culturen, waardenstelsels, vriendschappelijke relaties
De Inglehart Values Map (www.worldvaluessurvey.org) laat duidelijk zien hoe de wereld verdeeld is in culturen met verschillende waarden en normen. De World Values Surveys werden ontwikkeld om een integraal beeld te schetsen van alles wat mensen beweegt, van religie tot politieke opvattingen, economie en maatschappelijke systemen. In grote lijnen zijn er twee dominante dimensies te onderscheiden: het onderscheid traditioneel/seculier-rationeel aan de ene kant en overleven/zelfexpressie aan de andere kant. De eerste dimensie verdeelt de wereld in culturen waarin religie een vooraanstaande rol speelt en andere waarin dat niet het geval is. De tweede dimensie hangt nauw samen met de verdeling in arm en rijk, waarin de prioriteit ligt bij overleven dan wel bij welzijn en kwaliteit van leven.
Het is interessant om de Inglehart wereldkaart te vergelijken met de resultaten van het Pew Global Attitudes Project (http://pewglobal.org/database/?indicator=28) die weergeven hoe vriendelijk de wereld gezind is tegenover de EU.
Innovatie – juist nu
Juist nu is innoveren van groot belang, zo blijkt ook uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009. Bedrijven die juist nu investeren in innovatie kunnen flexibel reageren op omgevingsveranderingen en waar en wanneer nodig de strategie bijsturen.
Op basis van de jaarlijkse Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor onder 10.000 Nederlandse ondernemingen werden vijf organisaties genomineerd:
Advanced Valve Solutions uit Heerhugowaard, engineering voor de energiesector, olie & gas en chemie & petrochemie in heel Europa;
Axis Media uit Enschede, een communicatieontwerpbureau;
Enkev uit Volendam, verwerker van milieuvriendelijke natuurlijke vezels met vestigingen in Europa, Rusland, China en Sri Lanka;
Incotec uit Enkhuizen, innovatieve coatings voor zaden; en
Movares uit Utrecht, een ingenieursbureau gespecialiseerd in mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting en vervoerssystemen.
De award ging uiteindelijk naar Incotec. De jury verklaarde zich onder de indruk van de manier waarop Incotec in de afgelopen jaren niet alleen allerlei nieuwe technologieën heeft ontwikkeld, maar ook in staat is geweest om uit te groeien tot wereldmarktleider
Movares kreeg een eervolle vermelding.
Innovatie – vooral door en in het MKB
Is het een hype, of moet en zal er echt iets gaan veranderen?
Wees zuiniger op talent!
In het interessante Free Agent Nation (Warner Books, 2002) van Daniel Pink merkt de auteur op hoe steeds meer mensen (in de VS) grote bedrijven en organisaties verlaten, om zichzelf als zzp’er, interim manager of op projectbasis te verhuren. Volgens John Hagel, John Seely Brown en Lang Divison van het Deloitte LLP Center for Edge Innovation, in een recente Harvard Business online (9/8/09), komt dat omdat getalenteerde professionals zich steeds minder happy voelen in grote organisaties, die, aldus de heren slechts ‘disfunctionele jobs bieden, en doodlopende carrièrepaden’ – omdat die organisaties nog steeds gerund worden als een Tayloriaanse fabriek aan het begin van de vorige eeuw. Die organisaties focussen alleen op efficiency – op maximaal resultaat tegen zo laag mogelijke kosten. Dat vertaalt zich dan in een arbeidsdeling, die resulteert in puur routinematige taken; die elke creativiteit en passie op den duur vermorzelen. Standaardisatie en voorspelbaarheid boven alles – terwijl de mensen die er werken allemaal even uniek en onvoorstelbaar zijn.
Dat leidt de heren van Deloitte tot de verontrustende forecast dat het personeel van grotere organisaties op termijn alleen nog bestaat uit mensen die te bang zijn om zelf beslissingen te nemen – bureaucraten zonder drive of talent, omdat alle vrije geesten als e-lancer de verstikkende Dilbert-atmosfeer ontvluchten.
Heeft de Kenniseconomie de toekomst?
Stellen we niet te veel vertrouwen in de kenniseconomie als toekomstbeeld? Moeten we ook niet dingen blijven maken?
De laatste decennia heerste de algemene overtuiging dat industriële productie iets voor de opkomende economieën was. Het Westen zou het met het hoofd wel redden – leve de kenniseconomie. De gevolgen van dit beleid zijn zoals vaak vooral zichtbaar in de VS: waar dit land in 2000 nog voor US4 29 miljard meer high tech exporteerde dan importeerde, was dat in 2007 drastisch omgekeerd en werd voor US$ 54 miljard meer geïmporteerd dan geëxporteerd. Het pijnlijke is, dat dat niets te maken heeft met goedkope Aziatische arbeid: de meeste van dergelijke high tech goederen worden gemaakt in ultramoderne, sterk gerobotiseerde fabrieken, met hoog opgeleide operators en world class R&D afdelingen. Dergelijke fabrieken staan vooral… inderdaad, in China, Korea en India. Decennia van minachting voor techniek en blauwe boorden, gevolgd door koloniaal outsourcen, hebben ervoor gezorgd dat wij in het westen een schreeuwend tekort hebben aan high tech potentieel, investeerders, arbeiders, opleidingen én werkgelegenheid. Terwijl onze industrie langzaam aftakelde, explodeerden de investeringen in China. Eindhoven de lichtstad? Dalian, belangrijke haven in het Noordoosten van China, telt nu al meer dan 40 bedrijven die LED’s produceren. De gemeentelijke overheid liet er onlangs 200.000 tl-buizen in straatlantaarns vervangen door die nieuwe, energiezuinige lichtbronnen.
Beter Leven: de nieuwe marketing challenge
Grachtengordelaars, gelovigen uit de bible belt, groenlinkse bomenpraters of goedwillende Pechtoldvolgelingen, één ding hebben ze tegenwoordig gemeen: ze willen allemaal Beter Leven.
En, marketeers, als zó verschillende bevolkingsgroepen ineens allemaal hetzelfde ideaal omarmen (let wel, beter willen leven is niet hetzelfde als streven naar een hogere levensstandaard), dan is er sprake van een fundamentele verandering.
Deze Beter Leven consumenten hebben de volgende eigenschappen gemeen:
• Zij consuminderen: er wordt met meer beleid gekocht
• Zij zijn activistisch, verwachten veel transparante informatie over ‘brands’, de herkomst van producten en de waarden en normen van leveranciers en producenten
• Zij staan kritisch, zo niet cynisch en vijandig tegenover oude marketing en reclame
• Ze gaan voor ecologisch, biologisch, lokaal en maatschappelijk verantwoord.
Veel marketeers (in bedrijfsleven én politiek) werden door deze ontwikkelingen volslagen verrast. Het is duidelijk dat de consument na jaren van accepteren van onechtheid, in producten, in product claims en beloften, er ineens genoeg van heeft: hij verwacht eerlijkheid, echtheid en authenticiteit (wat dat ook betekenen moge : wat is een ‘authentiek herenhuis’?)
De veranderingen die dit nieuwe ideaal bewerkstelligt zullen enorm zijn. Loopt vandaag nog elke vrouw met een duur flesje kraanwater, morgen wordt zij aangekeken alsof ze een bontjas draagt. Kinderfeestjes zullen weer bestaan uit ranja, speurtochten en ezeltjeprik, in plaats van een helicoptervlucht met sushi na. Vooral voor Grote Merken met enorme CO2 footprints zijn het barre tijden. Jarenlang hebben zij de consument bang of boos proberen te maken, in plaats van in te spelen op de sterke behoefte aan geluk en welzijn. Je ziet ze nu panisch greenwashen – ze proberen zich valselijk een maatschappelijk verantwoord imago aan te meten. De plastic flesjes worden dunner en beter afbreekbaar – maar nog steeds slijten ze ADHD-suikerwater aan te dikke kinderen, in plaats van wortelsap in karton.
Helpen uw producten en diensten echt om de wereld een betere en fijnere plaats om te leven te maken?
Lees Colin Beavan, No Impact Man: The Adventures of a Guilty Liberal Who Attempts to Save the Planet, and the Discoveries He Makes About Himself and Our Way of Life in the Process, Farrar Straus & Giroux 2009.
Europa: productiever, ondanks of dankzij meer vakantiedagen?
In augustus gaat bijna heel Europa dicht. Van staalsmelters in Bilbao tot SAP-consultants in Hamburg, iedereen ligt aan het strand of loopt zwetend door musea.
Europeanen hebben gemiddeld tien vakantiedagen meer dan de gemiddelde Amerikaan, zo heeft Mercer, de “ mondiale leider in HR en daarmee samenhangend financieel advies, producten en diensten”voor ons uitgezocht. Als je tien jaar in dienst bent heb je tegenwoordig als Europeaan gemiddeld 34,4 dagen, tegen 25 in de VS. De langste vakantie genieten de Litauers (41 dagen), Frankrijk en Finland volgen hen op de voet met 40 betaalde vakantiedagen.
Dat roept de vraag op of Amerikanen dan ook meer doen, terwijl wij genieten. Volgens het World Economic Forum blijven de VS de meeste concurrentiekracht houden – maar als je de statistieken iets anders bekijkt,bijvoorbeeld in BNP per gewerkt uur, dan hebben ze in de VS het nakijken. Met andere woorden: wij zijn productiever, en krijgen ook nog eens acht weken vakantie! Zeker de Benelux doet het goed, wij zijn volgens de OESO 20% productiever dan de VS. Luxemburg alleen al (32 vakantiedagen) 27%! En zelfs Frankrijk (37-urige werkweek ook nog) is 2% efficiënter. Geen wonder dat onze economieën sneller herstellen dan de Amerikaanse… Voor meer prikkelende data: www.mercer.com.
Nieuwe banen creëren – of je medewerkers eindelijk serieus nemen
Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers: inspireren, erkennen en empoweren is het devies.
Veel politici dringen er dezer crisisdagen op aan, dat er meer werkgelegenheid moet komen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, in een krimpende economie! Een van ’s werelds grootste onderzoeksbureaus, Gallup, ondervraagt al langer dan dertig jaar regelmatig meer dan 15 miljoen werknemers in 160 verschillende landen. In hun Management Journal (zie http://gmj.gallup.com/home.aspx ) stellen zij een alternatieve manier om te groeien voor. Een manier die niets extra’s hoeft te kosten, geen subsidies vergt, en in potentie een enorme impact op de samenleving zou kunnen hebben. Wat is dat wondermiddel? Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers, en hen zo inspireren, erkennen en empoweren om met passie hun ervaring, kennis en talent optimaal in te zetten.
Blij, betrokken en productief
Langjarig onderzoek wijst uit, aldus Gallup, dat minder dan 30% van alle werknemers zich echt betrokken voelen bij hun werk en werkgever. Met andere woorden, nauwelijks een op de drie werknemers is echt enthousiast over zijn of haar baan, en doet het werk met passie. Terwijl toch elke leek beseft, dat blije werknemers zorgen voor tevreden klanten, concurrentievoordeel en meer omzet en winst! Mantra’s als ‘meer doen met minder’ – zeker als ze steeds meer werk op hun nek krijgen zonder daar enige erkenning of beloning voor te ontvangen – werken averechts. Beter is het om je personeel te enthousiasmeren – betrokken werknemers vormen een asset die meer waarde creëert dan welke bonus ook.
Gallup heeft twaalf sleutelfactoren voor positieve betrokkenheid geformuleerd, de Q12 ofwel The 12 Elements of Great Managing, die gebruikt kunnen worden om de prestaties van individu zowel als team te voorspellen, en direct verband blijken te hebben met productiviteit en winstgevendheid. Het gaat daarbij om basale, menselijke behoeften - laat PZ eens een enquête houden, hoe het eigenlijk in uw organisatie gesteld is. Hoe scoort uw organisatie op de volgende stellingen?
Test uw eigen organisatie!
1. Ik weet wat van mij in mijn functie verwacht wordt.
2. Ik heb alles wat ik nodig heb om mijn werk goed te doen.
3. Ik krijg elke dag de kans te laten zien wat ik kan.
4. De afgelopen week heb ik een schouderklopje gehad van mijn baas.
5. Mijn chef, of iemand anders op het werk, bekommert zich om mij als persoon.
6. Ik wordt gestimuleerd om me te ontwikkelen en ontplooien.
7. Er wordt naar me geluisterd als ik iets te berde wil brengen.
8. Missie en doelstellingen van mijn organisatie geven me het gevoel dat ik iets relevants doe.
9. Geen van mijn collega’s gooit er met de pet naar.
10. Ik heb een goede vriend op het werk.
11. Minder dan een half jaar geleden heb ik een functioneringsgesprek gehad.
12. Het afgelopen jaar heb ik een opleiding gevolgd waar ik echt iets aan had.
Nazomer 2009
Zal het militair-industriële complex dan ook ons energieprobleem oplossen?
DARPA verzon het internet – nu kijken ze naar clean technology
Negen jaar geleden klaagden generaals tegen de R&D afdeling van het Amerikaanse leger over het formaat en gewicht van de batterijen, die de soldaten mee moesten zeulen voor hun nachtkijker en communicatiemiddelen. “Te zwaar, te duur, en buiten Amerika kun je ze niet opladen.”
Van de achttien bedrijven die destijds intekenden op de uitdaging een alternatief te verzinnen resten er nog twee, UltraCell en Adaptive Materials. Hun oplossing: een kleine brandstofcel die werkt op methanol of propaan. Beide bedrijven testen inmiddels de eerste civiele versies.
Na hun belangrijke rol in de ontwikkeling van internet, halfgeleiders, GPS en UNIX, richten de Amerikaanse generaals nu hun vizier op alternatieve energiebronnen. In Afghanistan zijn meer transportmiddelen nodig voor de aanvoer van diesel dan voor de gevechtsacties.
DARPA’s strategie is om bedrijven uit te dagen met schier onoplosbare probleemstellingen. Dezer dagen vooral gericht op biobrandstof, effectievere zonnecellen en brandstofceltechnologie.
Bron: http://www.defenseprocurementnews.com/
Met de excuses van de Harvard Business School…
Vroegere Harvard Business School professor gaat down
Shoshana Zuboff was Professor of Business Administration aan de Harvard Business School.
‘Ik heb vijftien jaar lang MBA-studenten onderwezen aan de HBS,’ bekent zij op 2 juli jl. in Business Week. ‘En ik ben tot de conclusie gekomen, dat wat mijn collega’s en ik die kinderen hebben wijsgemaakt, de oorzaak is geweest van veel ellende, en van veel minder echte waardecreatie dan mogelijk was geweest. Ook dat onze lessen de wereldeconomie gedestabiliseerd hebben, en dat ze de teloorgang van het twintigste-eeuwse Amerikaanse kapitalisme alleen maar hebben versneld. Wij waren heus geen slechte mensen, en zeker niet dom, maar we zijn er wel in geslaagd een hele generatie managers op te leiden, die algemeen gewantrouwd wordt en door een groot deel van de wereldbevolking gehaat. En dat zie ik als een persoonlijke nederlaag!’
Nog maar 10% van de Amerikanen vertrouwt grote bedrijven. Het Amerikaanse bedrijfsleven heeft gedurende de afgelopen decennia steeds minder welvaart weten te creëren – de return on sales van Fortune 500 bedrijven daalt al sinds eind jaren ’60. En het was de Harvard Business School ( met in het kielzog McKinseay, de BCG, Bain etc) die hen het advies gaf in de kosten te snijden: via outsourcing, off-shoring, downsizing, reengineering, en het zoeken van nieuwe markten voor oude producten - in plaats van te investeren in productie en innovatie. De HBS verzon ook het begrip shareholder value en liet bedrijven steeds verder financialiseren: na de jaren ’80 verdienden bedrijven meer met financiële operaties dan met de productie en verkoop van zinvolle goederen en diensten.
Er is een nieuw tijdperk aangebroken, zegt Zuboff, waarin bedrijven de wereld om hen heen niet als vijand moeten zien, maar als raison d’être. De behoefte van de klant moet weer centraal staan, niet die van de aandeelhouder. Zoals Ebay en Amazon aantoonden, en Apple met zijn I-pod. De afdeling Sales mag zich niet langer afvragen hoe het product aan de man moet worden gebracht. ‘Hoe kan ik je helpen?” moet de nieuwe kernvraag luiden. En dat doe je niet in je eentje, als bedrijf – maar via samenwerking met anderen. Dan pas zal een economy of trust de plaats innemen van de economy of scale waar we zo lang aan geleden hebben. Niet in de laatste plaats dankzij juist die MBA’s.
Hoe Non-profits Profit maken
Nieuwe hybride ondernemingsvormen maken het not-for-profits mogelijk om gebruik te maken van private investeringen, zonder dat hun ideële missie in gevaar komt of verwatert
Er is toenemende belangstelling, ook vanuit het oogpunt van MVO, voor hybride ondernemingsmodellen, die ondernemers in staat stellen ook niet-financiële doelen te integreren in for-profit ondernemingsplannen - en andersom. Men wil niet alleen aandeelhouderswaarde creëren, maar ook maatschappelijke waarde. In reactie daarop ontstond in de VS de zogenaamde Low-profit Limited Liability Company (L3C), speciaal gericht op ondernemingen die de missie en doelstellingen boven geldelijk gewin stellen.
Denk aan private investeringen in de zorg; maar ook andersom, ideële instellingen die inkomsten genereren door commerciële activiteiten. Een interessant voorbeeld in Nederland is De Facultatieve (www.facultatieve.com); een in 1874 opgerichte actiegroep die tot dan verboden crematie wilde bevorderen, en inmiddels via dochterondernemingen wereldmarktleider is in het ontwikkelen en bouwen van verbrandingsovens.
Ook onze Minister van Justitie heeft in juli 2009 een wetsvoorstel voor maatschappelijke ondernemingen naar de Tweede Kamer gestuurd. Doel is een rechtsvorm voor instellingen, die deelname van private partijen mogelijk maakt zonder dat de investeerders de koers van de onderneming kunnen bepalen. Wel kunnen zij aanspraak kunnen maken op een aandeel in de winst. Veel stichtingen en instellingen hebben zich ontwikkeld tot grote professioneel geleide organisaties. Hun financiële belangen zijn toegenomen en de eisen die de maatschappij aan hun dienstverlening stelt evenzeer. Het wetsvoorstel sluit op deze ontwikkelingen aan en voorziet de instellingen van een nieuwe structuur, die recht doet aan hun professionaliteit.
Change-Agent Checklist
Tien vragen voor leiders die positieve vernieuwing willen realiseren in een recessie
Ook leiders kunnen de marktomstandigheden niet op eigen houtje veranderen. Ze kunnen wel hun eigen kijk op de wereld beïnvloeden, hun animal spirits aanspreken zoals John Maynard Keynes dat op het dieptepunt van de crisis in de jaren dertig noemde. Een spreadsheet vol rode cijfers en akelige forecasts kan je verlammen – maar als je de moed erin houdt biedt een crisis juist de kans om je te onderscheiden en je concurrentiepositie te verbeteren.
Stel jezelf de volgende tien vragen – de leider met de beste antwoorden wint.
1. Zie je kansen die de concurrentie over het oog ziet?
Denk aan Marcel Proust, die zei: “Bij ontdekken gaat het niet om nieuwe streken of verre landen, maar om het kijken met andere ogen.”
2. Heb je enig idee waar je nieuwe ideeën kunt opdoen?
Soms kunnen dingen die normaal zijn in de ene branche een revolutie betekenen in een andere.
3. Zijn jullie ergens heel goed in?
Denk aan Collins From Good to Great. Tegenwoordig moet je én de goedkoopste, de beste, de mooiste en de meest transparante zijn. Het Middle of the road leidt naar nergens.
4. Als jullie morgen failliet gingen – wie zou jullie missen, en waarom?
Ook die komt van Jim Collins.
5. Hebben jullie iets geleerd van het verleden, waar je in de toekomst iets aan kunt hebben?
Creativiteit is gebruiken wat je al weet om dingen te verzinnen die je nog niet kon weten.
6. Zijn jullie of jullie dienst of product onmisbaar voor je klanten?
Zo neen, dan ziet het er niet best voor je uit.
7. Zijn al jullie klanten gelijk?
Als je onmisbaar wilt zijn voor je klanten zul je ook klanten moeten laten vallen.
8. Leveren de meeste medewerkers een maximale bijdrage?
Het collectieve genie van het personeel, de klantenbase, de leveranciers en alle andere stakeholders mag niet ongebruikt blijven.
9. Willen jullie echt veranderen?
De meeste ondernemingen veranderen van consultant, en daarmee van hype.
10. Leer jij even snel als de wereld om je heen verandert?
Deze vraag is van Gary Hamel, volgens de Wall Street Journal ‘the world's most influential business thinker’. Echte leiders houden nooit op met leren.
Geen Angelsaksisch model, geen Rijnlands!
We moeten naar een nieuw governance- en ondernemingsmodel
Het Angelsaksisch governance model is niet meer zo populair als het eens was. De eenzijdige nadruk op boekhoudkundige winst, aandeelhouder en prestatiebeloning heeft zichzelf effectief verdacht weten te maken. Maar het Rijnlandse model biedt geen alternatief, met zijn eindeloos gepalaver en compromissen, en draagvlak zonder keuzes. Beide kapitalistische ondernemingsmodellen kunnen worden bijgezet.
Dat althans stelt Donald Kalff, ex-Shell, ex-KLM, adviseur van management consultancy Roland Berger en oprichter en CEO van biotech startup Immpact, in zijn boek Modern kapitalisme, Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen (Business Contact 2009).
Met het Amerikaans-Britse enterprise model, aldus Kalff, slagen ondernemingen er niet meer in echt te ondernemen. Nieuwe dingen op de markt brengen lukt nauwelijks. Om toch te groeien neemt men zijn toevlucht tot M&A - met als gevolg het op grote schaal vernietigen van economische waarde.
Donald Kalff komt, na zijn eerdere Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel, hier opnieuw met een ‘Europees’ ondernemingsmodel, vooral gericht op het creëren van waarde - een begrip dat voor Kalff veel breder is dan financiële waarde, maar ook maatschappelijke effecten uitdrukt. En het succes van een onderneming valt of staat met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken.
Kalffs ideale onderneming heeft twee bestuurslagen: een Statutaire Raad, die zich exclusief en onafhankelijk bezighoudt met strategievorming en middelentoedeling, en het Dagelijks Bestuur dat de processen waarmee geld verdiend wordt optimaliseert. Kalffs collegiaal governancemodel ziet daarnaast een belangrijke uitvoerende rol voor het middenkader. Zo krijgt geen enkel deelbelang een te grote invloed op de strategische besluitvorming.
Opnieuw een interessante exercitie – maar of deze ooit werkelijkheid zal worden? In elk geval goed om je aan het denken te zetten – zie ook de verontschuldigingen van Harvard elders op deze pagina.
Innovatie via ethnografisch onderzoek
OfficeMax onderzocht hoe vrouwen kantoorbenodigdheden gebruiken en aanschaffen
OfficeMax is een Amerikaanse leverancier van kantoorbenodigdheden met een omzet (2008) van $8 miljard. Hun grootste concurrent is Staples, ook in Nederland bekend, met $23 miljard omzet. Het is heel moeilijk om enige brand loyalty te creëren in een ongedifferentieerde markt als die van nietjes en printpapier, maar Officemax was vastbesloten het marktaandeel te vergroten. Daartoe moesten ze innoveren – maar hoe?
OfficeMax besefte dat het vooral vrouwen waren die jaarlijks voor 44 miljard dollar bestellingen voor het kantoor plaatsten. Ze besloten de doelgroep diepgaand te onderzoeken.
‘Als je het gedrag van een indianenstam aan de Amazone wilt onderzoeken, stuur je ze geen enquêteformulier!” besloot Ryan Vero, de executive VP die het onderzoek aanzwengelde. “Daarvoor is er directe observatie!” Vero wilde meer weten over de behoeften en waarden van zijn vrouwelijke clientèle. Innovation Consultants Gravity Tank (http://www.gravitytank.com/) recruteerde tien vrouwen die samen een representatief beeld gaven van de klantenbase van OfficeMax, en (achter)volgde de dames van ‘s morgens vroeg tot ’s avonds laat. “We letten vooral op workarounds – problemen die ze zelf opgelost hadden.” Gravitytank onderzocht ook een tweetal retail ketens – één die het goed deed, en een die minder florissant presteerde. Wat waren de verschillen?
Een aantal adviezen uit deze research:
- identificeer wie je echte klant/beslisser is en wat die belangrijk vindt
- bestudeer klanten in hun eigen habitat (dan leer je meer dan via enquètes)
- gebruik multimedia: niet alleen tekst, maar ook film en audio om de klantenwensen boven tafel te krijgen
- focus op niet luidkeels geuite behoeften (OfficeMax liet 3m voor het eigen label beter plakkende stickers maken)
Crowdsourcing als innovatiehulpmiddel
In de werelden van marketing, reclame en industrieel ontwerp is crowdsourcing bijzonder hot. Enthousiaste aanhangers voorspellen een enorme creatieve impuls van het betrekken van ‘het publiek’ bij het verzinnen van leuke ideeën, fantastische objecten, films of zelfs de inhoud van tijdschriften en internetsites. Pessimistische stemmen klagen dat taken uitbesteden aan het publiek, in plaats van deze zelf uit te voeren of er iemand voor in te huren, slecht is, omdat het alleen de prijs van professionele dienstverleners onder druk zet. Enkele weken terug had de HP in ons land een item over het oprukken in de vaderlandse pers van gratis columnisten! Electronicagigant LG loofde onlangs al crowdsourcend een beloning van $20,000 voor het beste ontwerp voor een nieuw mobieltje. Vroeger had een designbedrijf daar miljoenen voor gevraagd – en gekregen! Betekent crowdsourcing het einde voor de creatievenbranche? Van alle dienstverleners?
Veel professionals die hun baan verloeren hebben proberen als eenpitter hun eigen competenties aan de man te brengen. Een organisatie als freelance.nl biedt als dienst het verzamelen, selecteren en doormailen van alle freelance opdrachten die er aangemeld worden. Op elke klus, zelfs al staat er uitdrukkelijk bij ‘minimaal budget beschikbaar’, reageren tientallen belangstellenden. In de VS zien we sites als InnoCentive, TopCoder, uTest en CrowdSpring als crowdsourcing-marktplaatsen opkomen. Innocentive betaalt de winnaars van openbare inschrijvingen met wedstrijdkarakter tot wel $50,000 –, maar roem en bekendheid lijken voor de meeste deelnemers belangrijker.
Nederland: de beste van de middelmaat
De Happy Planet Index (HPI) meet wat echt belangrijk is voor onszelf – ons welzijn - en wat belangrijk is voor de aarde – hoe duurzaam we omgaan met natuurlijke rijkdommen.
De HPI werd in 2006 voor het eerst opgesteld door de New Economics Foundation, in reactie op de exclusieve aandacht voor het BNP en dergelijk ( zie elders op deze pagina) als succes- dan wel welvaartsmaatstaf. In juni 2009 verscheen een nieuwe HPI.
De hoogste score wordt ditmaal gerealiseerd door Costa Rica (van de gelukkigste tien landen ligt er maar één niet in Latijns Amerika). Voor de laagste scores zorgen Afrikaanse landen onder de Sahara, met als dieptepunt Zimbabwe.
De rijkste landen vind je allemaal in de middenmoot. Het gelukkigste westerse land? Nederland, op plaats 43 (van de 143). Het VK is nr 74, net iets minder prettig dan Georgië en Slowakije, Duitsland,m Frankrijk en Italië - maar gelukkiger dan Japan en Ierland. De VS? Op plaats 114…
Wat opvalt is dat de hoogst scorende landen vaak een eiland of een eilandenrijk zijn, compleet met palmenstrand! Er is helaas geen enkel land dat én goed scoort op welzijn, op hoge levensverwachting en op ‘one planet living’ – dat wil zeggen niet meer dan een eerlijk deel van de wereldconsumptie opeisend.
Zie voor meer sappige details http://www.happyplanetindex.org/
Manage Your Boss!
Hoe je het doet op je werk, hangt niet alleen samen met hoe je begeleid en gestuurd wordt door je baas – maar ook met hoe jij hem of haar strategisch de goede kant op duwt
Na de vakantie beginnen de beoordelingsgesprekken weer. Daarbij is het nuttig om weer eens een oude wijsheid van Peter Drucker onder de aandacht te brengen: je carrière hangt niet alleen af van hoe goed je je werk doet - ook, en niet weinig, van hoe succesvol jouw baas opereert. Je moet dus leren, niet alleen jezelf en je ondergeschikten te managen – vergeet je baas niet!
Drucker schreef: "Er wordt veel geklaagd over incompetente bazen, maar bijna niemand probeert hem of haar actief te managen. En toch is dat helemaal niet zo moeilijk – zelfs gemakkelijker dan leiding geven aan je ondergeschikten!” Drucker had het niet op brown-nosers (vergeef zijn taalgebruik). In zijn The Effective Executive (1967) legt hij uit dat je niet moet slijmen, maar moet proberen helder en begrijpelijk over te brengen wat volgens jou de beste richting is. Al in The Practice of Management (1954) raadt hij aan de baas twee keer per jaar een formele brief te sturen. Daarin maak je niet alleen jouw doelstellingen duidelijk, maar ook wat naar je begrepen hebt de prioriteiten van de baas zijn. Vervolgens leg je uit welke hinderpalen je ziet om die doelen te bereiken, en wat je vindt dat daaraan moet gebeuren. En som je op wat je zelf het komend jaar van plan bent te gaan doen. Gaat je baas accoord, dan is zo’n brief het door jou zelf opgestelde contract, waaronder je vol vertrouwen naar de volgende beoordeling kunt gaan.
Verder kan het geen kwaad, aldus Drucker, om elk half jaar nog eens expliciet te vragen hoe jij en je afdeling/team je baas (kunnen) helpen zijn of haar doelen te realiseren. Hij waarschuwt: “Maak niet de fout je baas te onderschatten. Misschien lijkt hij vaak een nitwit, misschien is hij dat ook in bepaald opzicht. Maar voorzichtigheid is de moeder van de porseleinkast.” Je baas steunen en de goede kant op sturen is beter dan klagen en zeuren en saboteren. “Je hebt nog altijd de meeste kans op een succesvolle carrière - in het kielzog van een succesvolle baas!”
Bron: The Drucker Difference 10 jul1 2009, http://www.druckerinstitute.com/
DARPA verzon het internet – nu kijken ze naar clean technology
Negen jaar geleden klaagden generaals tegen de R&D afdeling van het Amerikaanse leger over het formaat en gewicht van de batterijen, die de soldaten mee moesten zeulen voor hun nachtkijker en communicatiemiddelen. “Te zwaar, te duur, en buiten Amerika kun je ze niet opladen.”
Van de achttien bedrijven die destijds intekenden op de uitdaging een alternatief te verzinnen resten er nog twee, UltraCell en Adaptive Materials. Hun oplossing: een kleine brandstofcel die werkt op methanol of propaan. Beide bedrijven testen inmiddels de eerste civiele versies.
Na hun belangrijke rol in de ontwikkeling van internet, halfgeleiders, GPS en UNIX, richten de Amerikaanse generaals nu hun vizier op alternatieve energiebronnen. In Afghanistan zijn meer transportmiddelen nodig voor de aanvoer van diesel dan voor de gevechtsacties.
DARPA’s strategie is om bedrijven uit te dagen met schier onoplosbare probleemstellingen. Dezer dagen vooral gericht op biobrandstof, effectievere zonnecellen en brandstofceltechnologie.
Bron: http://www.defenseprocurementnews.com/
Met de excuses van de Harvard Business School…
Vroegere Harvard Business School professor gaat down
Shoshana Zuboff was Professor of Business Administration aan de Harvard Business School.
‘Ik heb vijftien jaar lang MBA-studenten onderwezen aan de HBS,’ bekent zij op 2 juli jl. in Business Week. ‘En ik ben tot de conclusie gekomen, dat wat mijn collega’s en ik die kinderen hebben wijsgemaakt, de oorzaak is geweest van veel ellende, en van veel minder echte waardecreatie dan mogelijk was geweest. Ook dat onze lessen de wereldeconomie gedestabiliseerd hebben, en dat ze de teloorgang van het twintigste-eeuwse Amerikaanse kapitalisme alleen maar hebben versneld. Wij waren heus geen slechte mensen, en zeker niet dom, maar we zijn er wel in geslaagd een hele generatie managers op te leiden, die algemeen gewantrouwd wordt en door een groot deel van de wereldbevolking gehaat. En dat zie ik als een persoonlijke nederlaag!’
Nog maar 10% van de Amerikanen vertrouwt grote bedrijven. Het Amerikaanse bedrijfsleven heeft gedurende de afgelopen decennia steeds minder welvaart weten te creëren – de return on sales van Fortune 500 bedrijven daalt al sinds eind jaren ’60. En het was de Harvard Business School ( met in het kielzog McKinseay, de BCG, Bain etc) die hen het advies gaf in de kosten te snijden: via outsourcing, off-shoring, downsizing, reengineering, en het zoeken van nieuwe markten voor oude producten - in plaats van te investeren in productie en innovatie. De HBS verzon ook het begrip shareholder value en liet bedrijven steeds verder financialiseren: na de jaren ’80 verdienden bedrijven meer met financiële operaties dan met de productie en verkoop van zinvolle goederen en diensten.
Er is een nieuw tijdperk aangebroken, zegt Zuboff, waarin bedrijven de wereld om hen heen niet als vijand moeten zien, maar als raison d’être. De behoefte van de klant moet weer centraal staan, niet die van de aandeelhouder. Zoals Ebay en Amazon aantoonden, en Apple met zijn I-pod. De afdeling Sales mag zich niet langer afvragen hoe het product aan de man moet worden gebracht. ‘Hoe kan ik je helpen?” moet de nieuwe kernvraag luiden. En dat doe je niet in je eentje, als bedrijf – maar via samenwerking met anderen. Dan pas zal een economy of trust de plaats innemen van de economy of scale waar we zo lang aan geleden hebben. Niet in de laatste plaats dankzij juist die MBA’s.
Hoe Non-profits Profit maken
Nieuwe hybride ondernemingsvormen maken het not-for-profits mogelijk om gebruik te maken van private investeringen, zonder dat hun ideële missie in gevaar komt of verwatert
Er is toenemende belangstelling, ook vanuit het oogpunt van MVO, voor hybride ondernemingsmodellen, die ondernemers in staat stellen ook niet-financiële doelen te integreren in for-profit ondernemingsplannen - en andersom. Men wil niet alleen aandeelhouderswaarde creëren, maar ook maatschappelijke waarde. In reactie daarop ontstond in de VS de zogenaamde Low-profit Limited Liability Company (L3C), speciaal gericht op ondernemingen die de missie en doelstellingen boven geldelijk gewin stellen.
Denk aan private investeringen in de zorg; maar ook andersom, ideële instellingen die inkomsten genereren door commerciële activiteiten. Een interessant voorbeeld in Nederland is De Facultatieve (www.facultatieve.com); een in 1874 opgerichte actiegroep die tot dan verboden crematie wilde bevorderen, en inmiddels via dochterondernemingen wereldmarktleider is in het ontwikkelen en bouwen van verbrandingsovens.
Ook onze Minister van Justitie heeft in juli 2009 een wetsvoorstel voor maatschappelijke ondernemingen naar de Tweede Kamer gestuurd. Doel is een rechtsvorm voor instellingen, die deelname van private partijen mogelijk maakt zonder dat de investeerders de koers van de onderneming kunnen bepalen. Wel kunnen zij aanspraak kunnen maken op een aandeel in de winst. Veel stichtingen en instellingen hebben zich ontwikkeld tot grote professioneel geleide organisaties. Hun financiële belangen zijn toegenomen en de eisen die de maatschappij aan hun dienstverlening stelt evenzeer. Het wetsvoorstel sluit op deze ontwikkelingen aan en voorziet de instellingen van een nieuwe structuur, die recht doet aan hun professionaliteit.
Change-Agent Checklist
Tien vragen voor leiders die positieve vernieuwing willen realiseren in een recessie
Ook leiders kunnen de marktomstandigheden niet op eigen houtje veranderen. Ze kunnen wel hun eigen kijk op de wereld beïnvloeden, hun animal spirits aanspreken zoals John Maynard Keynes dat op het dieptepunt van de crisis in de jaren dertig noemde. Een spreadsheet vol rode cijfers en akelige forecasts kan je verlammen – maar als je de moed erin houdt biedt een crisis juist de kans om je te onderscheiden en je concurrentiepositie te verbeteren.
Stel jezelf de volgende tien vragen – de leider met de beste antwoorden wint.
1. Zie je kansen die de concurrentie over het oog ziet?
Denk aan Marcel Proust, die zei: “Bij ontdekken gaat het niet om nieuwe streken of verre landen, maar om het kijken met andere ogen.”
2. Heb je enig idee waar je nieuwe ideeën kunt opdoen?
Soms kunnen dingen die normaal zijn in de ene branche een revolutie betekenen in een andere.
3. Zijn jullie ergens heel goed in?
Denk aan Collins From Good to Great. Tegenwoordig moet je én de goedkoopste, de beste, de mooiste en de meest transparante zijn. Het Middle of the road leidt naar nergens.
4. Als jullie morgen failliet gingen – wie zou jullie missen, en waarom?
Ook die komt van Jim Collins.
5. Hebben jullie iets geleerd van het verleden, waar je in de toekomst iets aan kunt hebben?
Creativiteit is gebruiken wat je al weet om dingen te verzinnen die je nog niet kon weten.
6. Zijn jullie of jullie dienst of product onmisbaar voor je klanten?
Zo neen, dan ziet het er niet best voor je uit.
7. Zijn al jullie klanten gelijk?
Als je onmisbaar wilt zijn voor je klanten zul je ook klanten moeten laten vallen.
8. Leveren de meeste medewerkers een maximale bijdrage?
Het collectieve genie van het personeel, de klantenbase, de leveranciers en alle andere stakeholders mag niet ongebruikt blijven.
9. Willen jullie echt veranderen?
De meeste ondernemingen veranderen van consultant, en daarmee van hype.
10. Leer jij even snel als de wereld om je heen verandert?
Deze vraag is van Gary Hamel, volgens de Wall Street Journal ‘the world's most influential business thinker’. Echte leiders houden nooit op met leren.
Geen Angelsaksisch model, geen Rijnlands!
We moeten naar een nieuw governance- en ondernemingsmodel
Het Angelsaksisch governance model is niet meer zo populair als het eens was. De eenzijdige nadruk op boekhoudkundige winst, aandeelhouder en prestatiebeloning heeft zichzelf effectief verdacht weten te maken. Maar het Rijnlandse model biedt geen alternatief, met zijn eindeloos gepalaver en compromissen, en draagvlak zonder keuzes. Beide kapitalistische ondernemingsmodellen kunnen worden bijgezet.
Dat althans stelt Donald Kalff, ex-Shell, ex-KLM, adviseur van management consultancy Roland Berger en oprichter en CEO van biotech startup Immpact, in zijn boek Modern kapitalisme, Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen (Business Contact 2009).
Met het Amerikaans-Britse enterprise model, aldus Kalff, slagen ondernemingen er niet meer in echt te ondernemen. Nieuwe dingen op de markt brengen lukt nauwelijks. Om toch te groeien neemt men zijn toevlucht tot M&A - met als gevolg het op grote schaal vernietigen van economische waarde.
Donald Kalff komt, na zijn eerdere Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel, hier opnieuw met een ‘Europees’ ondernemingsmodel, vooral gericht op het creëren van waarde - een begrip dat voor Kalff veel breder is dan financiële waarde, maar ook maatschappelijke effecten uitdrukt. En het succes van een onderneming valt of staat met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken.
Kalffs ideale onderneming heeft twee bestuurslagen: een Statutaire Raad, die zich exclusief en onafhankelijk bezighoudt met strategievorming en middelentoedeling, en het Dagelijks Bestuur dat de processen waarmee geld verdiend wordt optimaliseert. Kalffs collegiaal governancemodel ziet daarnaast een belangrijke uitvoerende rol voor het middenkader. Zo krijgt geen enkel deelbelang een te grote invloed op de strategische besluitvorming.
Opnieuw een interessante exercitie – maar of deze ooit werkelijkheid zal worden? In elk geval goed om je aan het denken te zetten – zie ook de verontschuldigingen van Harvard elders op deze pagina.
Innovatie via ethnografisch onderzoek
OfficeMax onderzocht hoe vrouwen kantoorbenodigdheden gebruiken en aanschaffen
OfficeMax is een Amerikaanse leverancier van kantoorbenodigdheden met een omzet (2008) van $8 miljard. Hun grootste concurrent is Staples, ook in Nederland bekend, met $23 miljard omzet. Het is heel moeilijk om enige brand loyalty te creëren in een ongedifferentieerde markt als die van nietjes en printpapier, maar Officemax was vastbesloten het marktaandeel te vergroten. Daartoe moesten ze innoveren – maar hoe?
OfficeMax besefte dat het vooral vrouwen waren die jaarlijks voor 44 miljard dollar bestellingen voor het kantoor plaatsten. Ze besloten de doelgroep diepgaand te onderzoeken.
‘Als je het gedrag van een indianenstam aan de Amazone wilt onderzoeken, stuur je ze geen enquêteformulier!” besloot Ryan Vero, de executive VP die het onderzoek aanzwengelde. “Daarvoor is er directe observatie!” Vero wilde meer weten over de behoeften en waarden van zijn vrouwelijke clientèle. Innovation Consultants Gravity Tank (http://www.gravitytank.com/) recruteerde tien vrouwen die samen een representatief beeld gaven van de klantenbase van OfficeMax, en (achter)volgde de dames van ‘s morgens vroeg tot ’s avonds laat. “We letten vooral op workarounds – problemen die ze zelf opgelost hadden.” Gravitytank onderzocht ook een tweetal retail ketens – één die het goed deed, en een die minder florissant presteerde. Wat waren de verschillen?
Een aantal adviezen uit deze research:
- identificeer wie je echte klant/beslisser is en wat die belangrijk vindt
- bestudeer klanten in hun eigen habitat (dan leer je meer dan via enquètes)
- gebruik multimedia: niet alleen tekst, maar ook film en audio om de klantenwensen boven tafel te krijgen
- focus op niet luidkeels geuite behoeften (OfficeMax liet 3m voor het eigen label beter plakkende stickers maken)
Crowdsourcing als innovatiehulpmiddel
In de werelden van marketing, reclame en industrieel ontwerp is crowdsourcing bijzonder hot. Enthousiaste aanhangers voorspellen een enorme creatieve impuls van het betrekken van ‘het publiek’ bij het verzinnen van leuke ideeën, fantastische objecten, films of zelfs de inhoud van tijdschriften en internetsites. Pessimistische stemmen klagen dat taken uitbesteden aan het publiek, in plaats van deze zelf uit te voeren of er iemand voor in te huren, slecht is, omdat het alleen de prijs van professionele dienstverleners onder druk zet. Enkele weken terug had de HP in ons land een item over het oprukken in de vaderlandse pers van gratis columnisten! Electronicagigant LG loofde onlangs al crowdsourcend een beloning van $20,000 voor het beste ontwerp voor een nieuw mobieltje. Vroeger had een designbedrijf daar miljoenen voor gevraagd – en gekregen! Betekent crowdsourcing het einde voor de creatievenbranche? Van alle dienstverleners?
Veel professionals die hun baan verloeren hebben proberen als eenpitter hun eigen competenties aan de man te brengen. Een organisatie als freelance.nl biedt als dienst het verzamelen, selecteren en doormailen van alle freelance opdrachten die er aangemeld worden. Op elke klus, zelfs al staat er uitdrukkelijk bij ‘minimaal budget beschikbaar’, reageren tientallen belangstellenden. In de VS zien we sites als InnoCentive, TopCoder, uTest en CrowdSpring als crowdsourcing-marktplaatsen opkomen. Innocentive betaalt de winnaars van openbare inschrijvingen met wedstrijdkarakter tot wel $50,000 –, maar roem en bekendheid lijken voor de meeste deelnemers belangrijker.
Nederland: de beste van de middelmaat
De Happy Planet Index (HPI) meet wat echt belangrijk is voor onszelf – ons welzijn - en wat belangrijk is voor de aarde – hoe duurzaam we omgaan met natuurlijke rijkdommen.
De HPI werd in 2006 voor het eerst opgesteld door de New Economics Foundation, in reactie op de exclusieve aandacht voor het BNP en dergelijk ( zie elders op deze pagina) als succes- dan wel welvaartsmaatstaf. In juni 2009 verscheen een nieuwe HPI.
De hoogste score wordt ditmaal gerealiseerd door Costa Rica (van de gelukkigste tien landen ligt er maar één niet in Latijns Amerika). Voor de laagste scores zorgen Afrikaanse landen onder de Sahara, met als dieptepunt Zimbabwe.
De rijkste landen vind je allemaal in de middenmoot. Het gelukkigste westerse land? Nederland, op plaats 43 (van de 143). Het VK is nr 74, net iets minder prettig dan Georgië en Slowakije, Duitsland,m Frankrijk en Italië - maar gelukkiger dan Japan en Ierland. De VS? Op plaats 114…
Wat opvalt is dat de hoogst scorende landen vaak een eiland of een eilandenrijk zijn, compleet met palmenstrand! Er is helaas geen enkel land dat én goed scoort op welzijn, op hoge levensverwachting en op ‘one planet living’ – dat wil zeggen niet meer dan een eerlijk deel van de wereldconsumptie opeisend.
Zie voor meer sappige details http://www.happyplanetindex.org/
Manage Your Boss!
Hoe je het doet op je werk, hangt niet alleen samen met hoe je begeleid en gestuurd wordt door je baas – maar ook met hoe jij hem of haar strategisch de goede kant op duwt
Na de vakantie beginnen de beoordelingsgesprekken weer. Daarbij is het nuttig om weer eens een oude wijsheid van Peter Drucker onder de aandacht te brengen: je carrière hangt niet alleen af van hoe goed je je werk doet - ook, en niet weinig, van hoe succesvol jouw baas opereert. Je moet dus leren, niet alleen jezelf en je ondergeschikten te managen – vergeet je baas niet!
Drucker schreef: "Er wordt veel geklaagd over incompetente bazen, maar bijna niemand probeert hem of haar actief te managen. En toch is dat helemaal niet zo moeilijk – zelfs gemakkelijker dan leiding geven aan je ondergeschikten!” Drucker had het niet op brown-nosers (vergeef zijn taalgebruik). In zijn The Effective Executive (1967) legt hij uit dat je niet moet slijmen, maar moet proberen helder en begrijpelijk over te brengen wat volgens jou de beste richting is. Al in The Practice of Management (1954) raadt hij aan de baas twee keer per jaar een formele brief te sturen. Daarin maak je niet alleen jouw doelstellingen duidelijk, maar ook wat naar je begrepen hebt de prioriteiten van de baas zijn. Vervolgens leg je uit welke hinderpalen je ziet om die doelen te bereiken, en wat je vindt dat daaraan moet gebeuren. En som je op wat je zelf het komend jaar van plan bent te gaan doen. Gaat je baas accoord, dan is zo’n brief het door jou zelf opgestelde contract, waaronder je vol vertrouwen naar de volgende beoordeling kunt gaan.
Verder kan het geen kwaad, aldus Drucker, om elk half jaar nog eens expliciet te vragen hoe jij en je afdeling/team je baas (kunnen) helpen zijn of haar doelen te realiseren. Hij waarschuwt: “Maak niet de fout je baas te onderschatten. Misschien lijkt hij vaak een nitwit, misschien is hij dat ook in bepaald opzicht. Maar voorzichtigheid is de moeder van de porseleinkast.” Je baas steunen en de goede kant op sturen is beter dan klagen en zeuren en saboteren. “Je hebt nog altijd de meeste kans op een succesvolle carrière - in het kielzog van een succesvolle baas!”
Bron: The Drucker Difference 10 jul1 2009, http://www.druckerinstitute.com/
zomer 2009
INSEAD Promoot Euro-Aziatisch Alternatief
Nieuwe soort MBA’s gevraagd?
De huidige crisis noopt de klassieke business schools tot zelfonderzoek: hebben wij meegeholpen aan die crisis, door strikte procesoptimalisatoren en korte-termijn aandeelhouderswaardecijferaars af te leveren en die vooral te scoren op het salaris dat zij als alumnus verdienen? Eén school denkt er al vast garen bij te spinnen, en dat is INSEAD met zijn campussen in Fontainebleau en Singapore (http://www.insead.edu/). Dit jaar hebben zich maar liefst dertig procent meer studenten gemeld dan vorig jaar. Het aantal aanmeldingen uit de VS steeg nog sterker.
"INSEAD prijst zich gelukkig met de diversiteit van zijn populatie, en met het feit dat het nooit VS-gefocuste dogmata verkondigd heft”, aldus Jake Cohen, dean van INSEADs MBA programma (het aantal studenten uit één land is gemaximeerd op 10%). Momenteel telt de opleiding 76 nationaliteiten, waarvan vele niet-Westers, en studenten moeten minstens twee talen spreken plus een derde volgen. “Dat zorgt voor een minder beperkte world view dan die van de klassieke scholen, en meer oog voor stakeholders dan shareholders. Bovendien zien wij de rol van de overheid anders dan de Amerikanen – niet alleen als regelgever en scheidsrechter, maar ook als speler in hetzelfde team!”
Zijn business schools medeschuldig aan crisis?
Brand Velocity – het meest kiene bedrijf ter wereld
Jack Bergstrand, vroeger chief information technology officer bij Coca-Cola startte vijf jaar geleden zijn eigen consultancy bedrijf. Niet alleen om meer geld te kunnen verdienen; hij wilde zien of hij kon waarmaken wat Peter Drucker in 1999 zei: “De enige echte waardebijdrage die alle theorie rond ‘management’ in de twintigste eeuw gegeven heeft, was het vervijftigvoudigen van de productiviteit van de productiemedewerker. De grote uitdaging voor de 21ste eeuw zal zijn eenzelfde succes te realiseren met de kenniswerkers.”
Dat zulks niet eenvoudig zal zijn bewijst de praktijk van alledag. De theorie die erbij ingezet wordt is nog steeds gebaseerd op de "scientific management" dogmata van Frederick Taylor uit rond 1900. Nog steeds worden ook kennisbedrijven ingericht volgens het paradigma van arbeidsdeling, in silo-afdelingen met eigen taken, eigen deskundigheid en vooral eigen overhead, weerzin om samen te werken en weinig bereidheid tot delen. Terwijl toch kenniswerk veel holistischer en veranderlijker is dan de afgebakende taken rond de lopende band.
Bergstrands nieuwe bedrijf ‘bestaat’ eigenlijk nauwelijks. Het hoofdkwartier is een postbusadres en een kluis van 16 m2 waar belangrijke documenten en backups worden bewaard. Kantoren heeft het niet – in plaats daarvan een contract met Regus, dat overal ter wereld ad hoc office space verhuurd. Alle ondersteunende functies zijn uitbesteed. Elk kwartaal krijgen de medewerkers elk $ 6000 onkostenvergoeding overgemaakt. Maken ze meer op, dan is dat voor eigen rekening. Minder? Dan mogen ze de rest houden. Apple of PC? Moet je helemaal zelf weten. Als je maar communiceert. Salarissen worden bepaald via een puntensysteem, dat drie aspecten kent: acqusitie van ‘great’ opdrachten, leveren van ‘great’ prestaties, en aanbrengen van ‘great’ collega’s. CEO Bergstrand verdient vaak minder dan zijn werknemers.
Vrijheid blijheid? Ja en nee. Er zijn strikte kwaliteitsregels voor alles. Er wordt geen tijd verspild aan consensus zoeken: in elke situatie is iemand de baas en diens wil is wet – zoals hij ook de consequenties draagt. Het bedrijf groeit en bloeit.
Onlangs publiceerde Bergstrand een boek over het wat en hoe van zijn verlichte ideeën. Reinvent Your Enterprise is een interessant boek voor alle lezers, van business school studenten tot CEO’ s die de productiviteit van kenniswerkers willen verbeteren.
ISBN 978 1 4392 1985 0 – ook als Kindle-editie.
Kennisbedrijven: niet inrichten volgens antieke principes Taylor
Outsource… je kernactiviteit!
Traditionele outsourcing-wijsheid leert dat je er niet onverstandig aan doet je ondersteunende functies uit te besteden aan specialisten in HRM, boekhouding, telefonische verkoop etcetera – zodat je meer energie en aandacht kunt steken in je kerncompetentie. Telecomgigant Sprint baarde nogal wat opzien door zijn kernactiviteit, het managen van zijn mobiele netwerk aan Ericsson, in eerste instantie nogal wat opzien baarde. Wat blijft er dan nog over?
Toch doet Sprint alleen iets wat eerder ondernemingen in ontwikkelingslanden met succes hebben geprobeerd. Zo besloot CEO Sunni Mittal van het Indiase Bharti Airtel, een snel groeiende telecomprovider, het runnen van zi9jn netwerken uit te besteden aan Ericsson, Siemens en Nokia. Bharti zelf werd een onderneming, puur klant- en klantprobleemgedreven. En met succes. Apple is een hardwarefabrikant die bijna niets zelf meer maakt. Technologiebedrijf pur sang Cisco drukt zijn medewerkers op het hart zich te bekeren tot hun ‘no-technology religion’ en alleen nog maar te doen wat de klant vraagt – ongeacht zijn technologisch platform.
Bron: Ranjay Gulati, A New Business Strategy: Give Up the Core; een zogenaamde ‘Conversation Starter’ op http://www.harvardbusiness.org/ op 7 mei 2009
Steeds meer virtuele ondernemingen
Nog betalen, voor nieuws?
PWC verrichtte een onderzoek voor de door dalende inkomsten getroffen World Association of Newspapers (Moving into multiple business models- Outlook for Newspaper Publishing in the Digital Age). In Australië, India, Italië en Spanje, Canada, Frankrijk, Duitsland, Nederland, Zwitserland, het VK en de VS werden mensen gevraagd naar hun nieuwsconsumptie. Marieke van der Donk van PWC Nederland stelde op basis van meer dan 5000 interviews dat de consument voor online news maximaal 62% van de prijs van print nieuws wil betalen – Amerikanen nog het meest (68%) en Nederlanders zoals gewoonlijk het minste (38%).
En gewoon het nieuws betaald op het net zetten zal niet werken. Mensen kiezen het goedkoopste aanbod uit gelijkwaardige alternatieven. Waar de meeste consumenten zeggen dat algemeen nieuws het belangrijkste is, willen zij juist daarvoor niet betalen; alleen voor gespecialiseerde need-to-know informatie. Ook letten zij daarbij erg op de branding van de nieuwsleverancier: ze betalen meer voor info met een hoogwaardig specialistisch merk dan voor dezelfde informatie van een dagblad.
Mensen kiezen uit alternatieven altijd het goedkoopste aanbod
Lezers van online nieuws willen ook actief deelnemen aan het discours, door te reageren en zelf content te leveren. Afhankelijk van de markt zal de bereidheid tot betalen in de nabije toekomst toenemen, alleen al doordat de consument meer gaat besteden via het net.
Er liggen kansen voor sportnieuws (mag tot 77% van de printversie kosten) en financiële informatie (mag zelfs 97% van de printversie kosten). De nieuwssites kunnen ook verdienen aan bijv. het verkopen van boeken of reizen die daar gerecenseerd worden.
“De vraag bestaat wel degelijk, maar de markt wordt erg verstoord door het enorme gratis aanbod,” aldus van der Donk. In elk geval ziet het er voor de gedrukte media niet best uit.
Barcelona’s Briljante Breinpark
In de tweede helft van de negentiende eeuw was Barcelona’s Poblenou hét industriéle centrum van het moderne Spanje. Toen de wijk midden in de stad was komen te liggen verdwenen de vervuilende productiebedrijven. Concurrentie van elders deed de rest, en in de jaren negentig was Poblenou een doods kerkhof met 1300 lege fabrieken.
Nu wordt Poblenou omgetoverd in 22@Barcelona, een dynamische ‘global hub’ voor de kennisindustrie, digitale media, schone energie, medische technologie en ICT. Sinds de eerste nieuwe en gerestaureerde complexen werden opgeleverd in 2004 hebben er zich al weer 1440 bedrijven gevestigd, die werkgelegenheid bieden aan meer dan 40.000 mensen (het doel is 190.000 in 2020). Google, Yahoo, Telefonica, Lego, Alstom, radio en tv studio’s kozen voor de oude wijk; een aantal van Barcelona’s topuniversiteiten opende er een nieuwe campus met inmiddels 30.000 studenten. Er worden ook veel woningen voor één- en tweepersoons huishoudens en jonge gezinnen gebouwd.
“In het bestemmingsplan een terrein aanwijzen als science park is niet genoeg,” aldus Josep Miquel Piqué, de baas van 22@Barcelona. “Een levende kennisinfrastructuur vraagt meer dan glasvezelnetwerken en kantoren. Je moet er ook lekker kunnen wonen, eten en drinken, recreëren en genieten van moderne en oude architectuur en kunst. Wij willen een cluster van clusters bieden, waar professionals collega’s vlakbij hebben, maar ook samen met andere disciplines tot nieuwe dingen komen – een platform voor gespecialiseerde mini-breinparkjes!”
De straatverlichting in de wijk? LED-lantaarns. De politie rijdt er rond op elektrische motoren – ontwikkeld en gebouwd in de wijk zelf. Bewoners van de wijk kunnen kiezen uit vele nieuwe diensten die als pilot door startup companies in de eigen wijk worden uitgetest. Zelfs de plaatselijke scholen worden betrokken bij het masterplan: Lego levert gratis technische bouwdozen. “Je kunt de leerlingen niet vroeg genoeg kennis laten maken met de modernste techniek!”
Gelukkig heeft elke Nederlandse gemeente ook een bedrijventerrein aan de rand van de bebouwde kom. Of een Zuid-As, enorm inspirerend. En gezellig!
Bedrijventerrein moet ook gezelligheid bieden
Europa's grote exporthit: Reality Shows
Een onderzoek in opdracht van de Europese Commissie toonde recent aan dat vooral reality-tv Europa succesvolle exportproducten oplevert. Decennia lang al is er sprake van een tekort op de tv-handelsbalans met de VS, aangezien de Europeanen al dan niet nagesynchroniseerd afleveringen van soaps en films uit de VS blijven vreten. Maar de afgelopen jaren wordt het verschil kleiner en kleiner, vooral doordat steeds meer Britse en Nederlandse formats door de VS worden overgenomen. Planet24, Endemol en Eyeworks zijn succesvol, vooral met reality-tv shows. Ook kijken de Europeanen zelf steeds meer naar programma’s van eigen bodem: 74% (prime time zelfs 75,5%) van de totale kijktijd. Een van Brussels eisen is dat tv-kanalen meer dan vijftig procent lokale programma’s moeten uitzenden; België, Estland, Ierland, Italië, Polen, Roemenië, Zweden en het VK voldoen nog steeds niet aan die richtlijn.
Brood en spelen - opium voor het volk
Nieuwe windhandel banken?
Terwijl politici in de VS het niet eens kunnen worden over maatregelen om de uitstoot van broeikasgassen in te perken door emissierechten te verhandelen zien de grote wereldbanken al weer profijtelijke dienstverlening. In Europa was de ‘carbon credit’ markt vorig jaar al $ 79 miljard waard; in de VS werd alleen lokaal gehandeld voor een magere $ 400 miljoen.
Nu Obama groener lijkt dan zijn pikzwarte voorganger maken alle banken zich op om een graantje mee te pikken. Barclays' (BCS) investment bank stelt "You have to be in it to win it."
Franse bank Société Générale heft in de VS een aparte carbon trading groep opgezet. Volgens analisten kan de cc-markt in 2013 meer dan 1 biljoen dollar omzetten. De carbon credits zouden als zodanig een aardige bron van inkomsten kunnen worden voor de financiële instellingen. Daarom investeren Fortis, Morgan Stanley, JPMorgan Chase en Goldman Sachs nu flink in zogenaamde offsetting companies, bedrijven die in milieuvriendelijke projecten investeren juist om carbon credits te genereren. Ook banken als US Citigroup zijn actief op deze markt.
Straks gaan ze ‘pakketjes carbon credits’ aanbieden…
Ga toch iets relevants doen!
Roept ene Umair Haque in een open brief aan het bedrijfsleven in de Harvard Business Online van 26 mei jl. Ondernemingen zouden niet meer mee moeten werken aan wat hij noemt de "zombieconomy" en zich echt moeten richten op de consument.
En hij geeft als voorbeeld van wat er mis is:
"Onlangs gaf de populaire band The Jonas Brothers een interview over hun nieuwe CD, hun optreden in de film "Walter the Farting Dog" naar een populair kinderboek, en vooral over hun eigen range branded energiedrankjes.”
Een welsprekend voorbeeld van wat Haque ‘dumb growth’ noemt: er worden miljoenen gestoken in de creatie van een eendagsvlieg boy band, alleen maar om wat watertjes met suiker en zout te verkopen en een stupide kinderfilm te promoten, waar geen kind beter, slimmer of blijer van wordt. En de overheid subsidieert de bank die dat financiert met ons belastinggeld?! Hier wordt geen echte betekenisvolle toegevoegde waarde geproduceerd. De betrokken bedrijven voldoen niet aan het impliciete contract dat zij met de samenleving gesloten hebben: u koopt ons spul opdat wij samen een betere wereld creëren. In plaats daarvan beledigen en trivialiseren zij diezelfde maatschappij en maken de mensen alleen maar zwakker en dommer.
Herkenbaar, ook bij ons?
Merchandising: een der zeven hoofdzonden?
In crisis is klantvriendelijkheid cruciaal
Accenture (www.accenture.com) maakte onlangs de resultaten bekend van een wereldwijd onderzoek naar B-to-B customer service. In deze barre tijden moeten bedrijven vechten om elke klant en elke opdracht. Niemand kan het zich veroorloven klandizie te verliezen door slechte service. Maar tegelijk zijn de klanten nog nooit zo weinig trouw geweest – desnoods hoppen ze per week naar de goedkoopste aanbieder. Daarom is het des te belangrijker, de customer experience tot iets onvergeeflijks te maken.
Bovendien blijkt nu dat veel bedrijven erg slordig omgaan met hun service & support contracten. Vaak weet op de werkvloer niemand waar de klant al dan niet recht op heeft (28% van de gratis verleende support bleek achteraf billable geweest te zijn!). Veel leveranciers schatten hun eigen dienstbetoon veel hoger in dan hun klanten. Juist op de terreinen waar de klant de meeste waarde aan hecht scoorden ze het laagst.
Accenture ondervroeg een kleine duizend executives in 12 landen (Argentinië, Brazilië, Groot Brittannië, Canada, China, Frankrijk, Duitsland, Italië, India, Japan, Mexico, en de VS). Zowel als klant als als leverancier van diensten. Noord-Amerikanen bleken de trouwste klanten, Aziaten de minst loyale. Chinezen switchen het vaakst vanwege slechte service (55%), Argentijnen het minst (7%). In Europa zijn het de Fransen die het vaakst overwegen te wisselen (44%). De Britse service lijdt onder slechte opleiding en ouderwetse technologie. Indiërs vinden zichzelf de besten, Japanners hebben de meeste zelfkritiek.
Eigen disfunctioneren werd verklaard door gebrek aan techniek (30%), gekwalificeerd personeel (29%) en onbekendheid met de processen (22%).
Tips: verbeter de kwaliteit van first-call en email probleemoplossing, bidet meer en betere informatie op het web, investeer in training en opleiding, weet meer van de klant, laat deze zoveel mogelijk zelf doen; analyseer en leer van je fouten.
Slechte service kost klanten – en omzet.
De kunst om op tijd te beginnen
De meeste deadlines in projecten worden gemist omdat er te laat begonnen wordt. Iedereen weet hoe moeilijk beginnen is – de eerste regels van een tekst, een onderzoek, eindelijk de belastingaangifte invullen, een begroting maken, een vergunning aanvragen. Alleeen het idee al te moeten verlamt – zelfs al weet je dat de aangifte zal resulteren in een teruggave.
Er is volgens Harvard Business (Where Leaders Get Their Edge, 21 mei) één methode die werkt: zorg ervoor dat het project al begonnen lijkt voordat je er echt formeel aan begint. De beste aanpak: begin met kleine dingen terwijl je eigenlijk nog met iets anders bezig bent. Moet je een stuk schrijven – schrijf ideetjes meteen op en plak ze ergens waar je ze niet kunt missen, later. Wat ook werkt is vast een nieuwe file aanmaken met een (bijna) blanco document voor de presentatie of begroting die volgende week as moet – en er steeds weer vast content in plakken die je tegenkomt. Print alvast wat en leg dat goed zichtbaar op je bureau – of hang het aan het prikbord. Als er een schilderij opgehangen moet worden – leg een week te vrooeg vast een hamer en spijker neer.
De truc is om de voorbereidingen voor het vervelende klusje te doen als afleiding van waar je mee bezig bent. Echt beginnen wordt dan een eitje. Alles staat en ligt immers al klaar?
Vervelende klussen: niet uitstellen!
Collaborative Management Model van CERN
Veel managers zouden iets kunnen leren van het ‘collaberative management model’ zoals dat gebruikt wordt bij de Large Hadron Collider van CERN in Genève.
Stel je eens voor dat je de baas moet spelen over ruim 7000 wetenschappers uit 85 verschillende landen. En je moet binnen twintig jaar samen met hen het meest complexe ding bouwen dat ooit verzonnen is. Daarin moet je de omstandigheden nabootsen van één miljardste seconde na de Big Bang. Geen van die medewerkers zal daar persoonlijk de credits van krijgen, als het lukt. Oh, en je betaalt noch bepaalt hun salaris.
Een onmogelijke opdracht? Toch is dat hoe het gaat bij die Large Hadron Collider.
Hoe? Via massief topdown autoritair leiderschap? Helemaal mis. Er zijn helemaal geen directeuren, geen CEO’s, geen corner offices in het –ronde- gebouw. Er zijn alleen maar projectwoordvoerders en resource coordinators die uitgaven en bemensing bijhouden.
Het leiderschap van de LHC heeft alleen een kader gecreëerd, waarbinnen iedereen deelt en bijdraagt. Op elke verdieping is een ruimte om ideeën uit te wisselen. Drie of vier keer per jaar is er een topconferentie die een week duurt; daarnaast zijn er duizenden informele bijeenkomsten waaraan iedereen die geïnteresseerd is kan meedoen. Alle informatie is digitaal voor iedereen beschikbaar. Iedereen voelt zich mede-eigenaar, en iedereen voelt zich verantwoordelijk. Iedereen werkt keihard en vertrouwt de anderen. Ook voor buitenstaanders zijn alle resultaten publiek toegankelijk gemaakt. Mislukkingen worden niemand verweten – men leert er alleen van. Zelfs na de ontploffing die het hele project een jaar vertraging opleverde werd niemand ontslagen. Toch presteren die 8000 man het onmogelijke.
Who needs managers anyway?
Heeft uw onderneming echt behoefte aan een CEO die alleen maar zijn best doet met performance-related pay?
Freek Vermeulen is Associate Professor of Strategic & International Management aan de London Business School. Op Harvard Business Online van 19 mei stelt en beantwoordt hij bovenstaande vraag.
Voor veel van ons gewone stervelingen is er wel enige relatie tussen onze prestaties en de beloning die wij daarvoor krijgen. Bij veel CEO’s beslaat die variabele beloningscomponent tegenwoordig tot wel 80% van het totale pakket.
Daar hoort een theoretische rechtvaardiging bij, ontleend aan de ‘agency’ theorie; een van de weinige academische gedachtenspinsels die echt invloed heeft gehad op de managementpraktijk. Die theorie stelt dat de belangen van de leiding van het bedrijf ‘aligned’ moeten zijn met die van de aandeelhouders – anders is het eigenbelang primair en doen ze rare dingen. Wat een wereldbeeld! Maar daarom zitten we nu met ‘performance-related pay packages’. Als die theorie al zou kloppen – willen we dan inderdaad zo’n CEO, die alleen maar goed doet als hij goed ontmoet? Die zijn best niet zou doen als hij gewoon een vast salaris kreeg?
Erger nog, we vinden het normaal om ze aandelenopties te geven. Ook op basis van de agency theorie: geef ze opties, dan zijn ze meer bereid risico te lopen dan wanneer je ze aandelen geeft. Helaas heeft ander onderzoek meer dan eens bewezen dat CEO’s met veel opties veel slechter presteren dan CEO’s zonder. Ze frauderen meer in de boekhouding ook.
Willen we eigenlijk niet een heel ander soort mensen als leiders?
Hoe is de risicocultuur van uw organisatie?
Na de boekhoudschandalen in het begin van deze eeuw werd risk management even weer een hot item. Blijkbaar met de verkeerde focus, want ook nu wordt de crisis vooral geweten aan… het nemen van onverantwoorde risico’s.
Volgens een recent onderzoek van KPMG onder vijfhonderd bankiers werd door bijna de helft (48%) van de respondenten gewezen op de heersende ‘risk culture’ als belangrijkste oorzaak van de huidige problemen. Blijkbaar won ‘doing whatever it takes’ van ‘doing the right thing’ vij veel instellingen. Ook bleek dat organisaties met een lange historie van aandacht voor echte risico management ( inmiddels modieus betiteld als Enterprise Risk Management, let maar eens op of uw controller daar dezer dagen mee schermt) veel beter uit de crisis gekomen zijn dan de meer ambitieuze.
Ook hier geldt waarschijnlijk weer, dat de grote aandacht voor processen en cijfers gezorgd heeft dat besturen te weinig aandacht schonken aan culturele factoren. Terwijl die cultuur toch alle beslissingen beïnvloedt, tot in het onderbewuste. Is heel uw personeel wel doordrongen van de betreffende waarden en normen? Heeft en promoot uw organisatie ‘business principles’? Welk soort medewerkers staat in hoog aanzien? Welke karaktereigenschappen en competenties worden formeel en informeel gestimuleerd? Zijn prestatiebeloningssystemen voor de ‘gewone’ middelmanager alleen gebaseerd op korte-termijn succes, zoals ‘het halen van de begroting’? Wordt bij elke beslissing formeel én materieel aandacht geschonken aan risico’s en hoe die te beperken? Ook bij werving en selectie, in de relaties met toeleveranciers en afnemers?
Je zou je bijna afvragen of KPMG zelf zich altijd genoeg aantrekt van de goede adviezen van zijn eigen Risk Management Group…
Bron: http://www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights/ArticlesAndPublications/Pages/Risk-management-banking-beyond-credit-crisis.aspx
Nieuwe soort MBA’s gevraagd?
De huidige crisis noopt de klassieke business schools tot zelfonderzoek: hebben wij meegeholpen aan die crisis, door strikte procesoptimalisatoren en korte-termijn aandeelhouderswaardecijferaars af te leveren en die vooral te scoren op het salaris dat zij als alumnus verdienen? Eén school denkt er al vast garen bij te spinnen, en dat is INSEAD met zijn campussen in Fontainebleau en Singapore (http://www.insead.edu/). Dit jaar hebben zich maar liefst dertig procent meer studenten gemeld dan vorig jaar. Het aantal aanmeldingen uit de VS steeg nog sterker.
"INSEAD prijst zich gelukkig met de diversiteit van zijn populatie, en met het feit dat het nooit VS-gefocuste dogmata verkondigd heft”, aldus Jake Cohen, dean van INSEADs MBA programma (het aantal studenten uit één land is gemaximeerd op 10%). Momenteel telt de opleiding 76 nationaliteiten, waarvan vele niet-Westers, en studenten moeten minstens twee talen spreken plus een derde volgen. “Dat zorgt voor een minder beperkte world view dan die van de klassieke scholen, en meer oog voor stakeholders dan shareholders. Bovendien zien wij de rol van de overheid anders dan de Amerikanen – niet alleen als regelgever en scheidsrechter, maar ook als speler in hetzelfde team!”
Zijn business schools medeschuldig aan crisis?
Brand Velocity – het meest kiene bedrijf ter wereld
Jack Bergstrand, vroeger chief information technology officer bij Coca-Cola startte vijf jaar geleden zijn eigen consultancy bedrijf. Niet alleen om meer geld te kunnen verdienen; hij wilde zien of hij kon waarmaken wat Peter Drucker in 1999 zei: “De enige echte waardebijdrage die alle theorie rond ‘management’ in de twintigste eeuw gegeven heeft, was het vervijftigvoudigen van de productiviteit van de productiemedewerker. De grote uitdaging voor de 21ste eeuw zal zijn eenzelfde succes te realiseren met de kenniswerkers.”
Dat zulks niet eenvoudig zal zijn bewijst de praktijk van alledag. De theorie die erbij ingezet wordt is nog steeds gebaseerd op de "scientific management" dogmata van Frederick Taylor uit rond 1900. Nog steeds worden ook kennisbedrijven ingericht volgens het paradigma van arbeidsdeling, in silo-afdelingen met eigen taken, eigen deskundigheid en vooral eigen overhead, weerzin om samen te werken en weinig bereidheid tot delen. Terwijl toch kenniswerk veel holistischer en veranderlijker is dan de afgebakende taken rond de lopende band.
Bergstrands nieuwe bedrijf ‘bestaat’ eigenlijk nauwelijks. Het hoofdkwartier is een postbusadres en een kluis van 16 m2 waar belangrijke documenten en backups worden bewaard. Kantoren heeft het niet – in plaats daarvan een contract met Regus, dat overal ter wereld ad hoc office space verhuurd. Alle ondersteunende functies zijn uitbesteed. Elk kwartaal krijgen de medewerkers elk $ 6000 onkostenvergoeding overgemaakt. Maken ze meer op, dan is dat voor eigen rekening. Minder? Dan mogen ze de rest houden. Apple of PC? Moet je helemaal zelf weten. Als je maar communiceert. Salarissen worden bepaald via een puntensysteem, dat drie aspecten kent: acqusitie van ‘great’ opdrachten, leveren van ‘great’ prestaties, en aanbrengen van ‘great’ collega’s. CEO Bergstrand verdient vaak minder dan zijn werknemers.
Vrijheid blijheid? Ja en nee. Er zijn strikte kwaliteitsregels voor alles. Er wordt geen tijd verspild aan consensus zoeken: in elke situatie is iemand de baas en diens wil is wet – zoals hij ook de consequenties draagt. Het bedrijf groeit en bloeit.
Onlangs publiceerde Bergstrand een boek over het wat en hoe van zijn verlichte ideeën. Reinvent Your Enterprise is een interessant boek voor alle lezers, van business school studenten tot CEO’ s die de productiviteit van kenniswerkers willen verbeteren.
ISBN 978 1 4392 1985 0 – ook als Kindle-editie.
Kennisbedrijven: niet inrichten volgens antieke principes Taylor
Outsource… je kernactiviteit!
Traditionele outsourcing-wijsheid leert dat je er niet onverstandig aan doet je ondersteunende functies uit te besteden aan specialisten in HRM, boekhouding, telefonische verkoop etcetera – zodat je meer energie en aandacht kunt steken in je kerncompetentie. Telecomgigant Sprint baarde nogal wat opzien door zijn kernactiviteit, het managen van zijn mobiele netwerk aan Ericsson, in eerste instantie nogal wat opzien baarde. Wat blijft er dan nog over?
Toch doet Sprint alleen iets wat eerder ondernemingen in ontwikkelingslanden met succes hebben geprobeerd. Zo besloot CEO Sunni Mittal van het Indiase Bharti Airtel, een snel groeiende telecomprovider, het runnen van zi9jn netwerken uit te besteden aan Ericsson, Siemens en Nokia. Bharti zelf werd een onderneming, puur klant- en klantprobleemgedreven. En met succes. Apple is een hardwarefabrikant die bijna niets zelf meer maakt. Technologiebedrijf pur sang Cisco drukt zijn medewerkers op het hart zich te bekeren tot hun ‘no-technology religion’ en alleen nog maar te doen wat de klant vraagt – ongeacht zijn technologisch platform.
Bron: Ranjay Gulati, A New Business Strategy: Give Up the Core; een zogenaamde ‘Conversation Starter’ op http://www.harvardbusiness.org/ op 7 mei 2009
Steeds meer virtuele ondernemingen
Nog betalen, voor nieuws?
PWC verrichtte een onderzoek voor de door dalende inkomsten getroffen World Association of Newspapers (Moving into multiple business models- Outlook for Newspaper Publishing in the Digital Age). In Australië, India, Italië en Spanje, Canada, Frankrijk, Duitsland, Nederland, Zwitserland, het VK en de VS werden mensen gevraagd naar hun nieuwsconsumptie. Marieke van der Donk van PWC Nederland stelde op basis van meer dan 5000 interviews dat de consument voor online news maximaal 62% van de prijs van print nieuws wil betalen – Amerikanen nog het meest (68%) en Nederlanders zoals gewoonlijk het minste (38%).
En gewoon het nieuws betaald op het net zetten zal niet werken. Mensen kiezen het goedkoopste aanbod uit gelijkwaardige alternatieven. Waar de meeste consumenten zeggen dat algemeen nieuws het belangrijkste is, willen zij juist daarvoor niet betalen; alleen voor gespecialiseerde need-to-know informatie. Ook letten zij daarbij erg op de branding van de nieuwsleverancier: ze betalen meer voor info met een hoogwaardig specialistisch merk dan voor dezelfde informatie van een dagblad.
Mensen kiezen uit alternatieven altijd het goedkoopste aanbod
Lezers van online nieuws willen ook actief deelnemen aan het discours, door te reageren en zelf content te leveren. Afhankelijk van de markt zal de bereidheid tot betalen in de nabije toekomst toenemen, alleen al doordat de consument meer gaat besteden via het net.
Er liggen kansen voor sportnieuws (mag tot 77% van de printversie kosten) en financiële informatie (mag zelfs 97% van de printversie kosten). De nieuwssites kunnen ook verdienen aan bijv. het verkopen van boeken of reizen die daar gerecenseerd worden.
“De vraag bestaat wel degelijk, maar de markt wordt erg verstoord door het enorme gratis aanbod,” aldus van der Donk. In elk geval ziet het er voor de gedrukte media niet best uit.
Barcelona’s Briljante Breinpark
In de tweede helft van de negentiende eeuw was Barcelona’s Poblenou hét industriéle centrum van het moderne Spanje. Toen de wijk midden in de stad was komen te liggen verdwenen de vervuilende productiebedrijven. Concurrentie van elders deed de rest, en in de jaren negentig was Poblenou een doods kerkhof met 1300 lege fabrieken.
Nu wordt Poblenou omgetoverd in 22@Barcelona, een dynamische ‘global hub’ voor de kennisindustrie, digitale media, schone energie, medische technologie en ICT. Sinds de eerste nieuwe en gerestaureerde complexen werden opgeleverd in 2004 hebben er zich al weer 1440 bedrijven gevestigd, die werkgelegenheid bieden aan meer dan 40.000 mensen (het doel is 190.000 in 2020). Google, Yahoo, Telefonica, Lego, Alstom, radio en tv studio’s kozen voor de oude wijk; een aantal van Barcelona’s topuniversiteiten opende er een nieuwe campus met inmiddels 30.000 studenten. Er worden ook veel woningen voor één- en tweepersoons huishoudens en jonge gezinnen gebouwd.
“In het bestemmingsplan een terrein aanwijzen als science park is niet genoeg,” aldus Josep Miquel Piqué, de baas van 22@Barcelona. “Een levende kennisinfrastructuur vraagt meer dan glasvezelnetwerken en kantoren. Je moet er ook lekker kunnen wonen, eten en drinken, recreëren en genieten van moderne en oude architectuur en kunst. Wij willen een cluster van clusters bieden, waar professionals collega’s vlakbij hebben, maar ook samen met andere disciplines tot nieuwe dingen komen – een platform voor gespecialiseerde mini-breinparkjes!”
De straatverlichting in de wijk? LED-lantaarns. De politie rijdt er rond op elektrische motoren – ontwikkeld en gebouwd in de wijk zelf. Bewoners van de wijk kunnen kiezen uit vele nieuwe diensten die als pilot door startup companies in de eigen wijk worden uitgetest. Zelfs de plaatselijke scholen worden betrokken bij het masterplan: Lego levert gratis technische bouwdozen. “Je kunt de leerlingen niet vroeg genoeg kennis laten maken met de modernste techniek!”
Gelukkig heeft elke Nederlandse gemeente ook een bedrijventerrein aan de rand van de bebouwde kom. Of een Zuid-As, enorm inspirerend. En gezellig!
Bedrijventerrein moet ook gezelligheid bieden
Europa's grote exporthit: Reality Shows
Een onderzoek in opdracht van de Europese Commissie toonde recent aan dat vooral reality-tv Europa succesvolle exportproducten oplevert. Decennia lang al is er sprake van een tekort op de tv-handelsbalans met de VS, aangezien de Europeanen al dan niet nagesynchroniseerd afleveringen van soaps en films uit de VS blijven vreten. Maar de afgelopen jaren wordt het verschil kleiner en kleiner, vooral doordat steeds meer Britse en Nederlandse formats door de VS worden overgenomen. Planet24, Endemol en Eyeworks zijn succesvol, vooral met reality-tv shows. Ook kijken de Europeanen zelf steeds meer naar programma’s van eigen bodem: 74% (prime time zelfs 75,5%) van de totale kijktijd. Een van Brussels eisen is dat tv-kanalen meer dan vijftig procent lokale programma’s moeten uitzenden; België, Estland, Ierland, Italië, Polen, Roemenië, Zweden en het VK voldoen nog steeds niet aan die richtlijn.
Brood en spelen - opium voor het volk
Nieuwe windhandel banken?
Terwijl politici in de VS het niet eens kunnen worden over maatregelen om de uitstoot van broeikasgassen in te perken door emissierechten te verhandelen zien de grote wereldbanken al weer profijtelijke dienstverlening. In Europa was de ‘carbon credit’ markt vorig jaar al $ 79 miljard waard; in de VS werd alleen lokaal gehandeld voor een magere $ 400 miljoen.
Nu Obama groener lijkt dan zijn pikzwarte voorganger maken alle banken zich op om een graantje mee te pikken. Barclays' (BCS) investment bank stelt "You have to be in it to win it."
Franse bank Société Générale heft in de VS een aparte carbon trading groep opgezet. Volgens analisten kan de cc-markt in 2013 meer dan 1 biljoen dollar omzetten. De carbon credits zouden als zodanig een aardige bron van inkomsten kunnen worden voor de financiële instellingen. Daarom investeren Fortis, Morgan Stanley, JPMorgan Chase en Goldman Sachs nu flink in zogenaamde offsetting companies, bedrijven die in milieuvriendelijke projecten investeren juist om carbon credits te genereren. Ook banken als US Citigroup zijn actief op deze markt.
Straks gaan ze ‘pakketjes carbon credits’ aanbieden…
Ga toch iets relevants doen!
Roept ene Umair Haque in een open brief aan het bedrijfsleven in de Harvard Business Online van 26 mei jl. Ondernemingen zouden niet meer mee moeten werken aan wat hij noemt de "zombieconomy" en zich echt moeten richten op de consument.
En hij geeft als voorbeeld van wat er mis is:
"Onlangs gaf de populaire band The Jonas Brothers een interview over hun nieuwe CD, hun optreden in de film "Walter the Farting Dog" naar een populair kinderboek, en vooral over hun eigen range branded energiedrankjes.”
Een welsprekend voorbeeld van wat Haque ‘dumb growth’ noemt: er worden miljoenen gestoken in de creatie van een eendagsvlieg boy band, alleen maar om wat watertjes met suiker en zout te verkopen en een stupide kinderfilm te promoten, waar geen kind beter, slimmer of blijer van wordt. En de overheid subsidieert de bank die dat financiert met ons belastinggeld?! Hier wordt geen echte betekenisvolle toegevoegde waarde geproduceerd. De betrokken bedrijven voldoen niet aan het impliciete contract dat zij met de samenleving gesloten hebben: u koopt ons spul opdat wij samen een betere wereld creëren. In plaats daarvan beledigen en trivialiseren zij diezelfde maatschappij en maken de mensen alleen maar zwakker en dommer.
Herkenbaar, ook bij ons?
Merchandising: een der zeven hoofdzonden?
In crisis is klantvriendelijkheid cruciaal
Accenture (www.accenture.com) maakte onlangs de resultaten bekend van een wereldwijd onderzoek naar B-to-B customer service. In deze barre tijden moeten bedrijven vechten om elke klant en elke opdracht. Niemand kan het zich veroorloven klandizie te verliezen door slechte service. Maar tegelijk zijn de klanten nog nooit zo weinig trouw geweest – desnoods hoppen ze per week naar de goedkoopste aanbieder. Daarom is het des te belangrijker, de customer experience tot iets onvergeeflijks te maken.
Bovendien blijkt nu dat veel bedrijven erg slordig omgaan met hun service & support contracten. Vaak weet op de werkvloer niemand waar de klant al dan niet recht op heeft (28% van de gratis verleende support bleek achteraf billable geweest te zijn!). Veel leveranciers schatten hun eigen dienstbetoon veel hoger in dan hun klanten. Juist op de terreinen waar de klant de meeste waarde aan hecht scoorden ze het laagst.
Accenture ondervroeg een kleine duizend executives in 12 landen (Argentinië, Brazilië, Groot Brittannië, Canada, China, Frankrijk, Duitsland, Italië, India, Japan, Mexico, en de VS). Zowel als klant als als leverancier van diensten. Noord-Amerikanen bleken de trouwste klanten, Aziaten de minst loyale. Chinezen switchen het vaakst vanwege slechte service (55%), Argentijnen het minst (7%). In Europa zijn het de Fransen die het vaakst overwegen te wisselen (44%). De Britse service lijdt onder slechte opleiding en ouderwetse technologie. Indiërs vinden zichzelf de besten, Japanners hebben de meeste zelfkritiek.
Eigen disfunctioneren werd verklaard door gebrek aan techniek (30%), gekwalificeerd personeel (29%) en onbekendheid met de processen (22%).
Tips: verbeter de kwaliteit van first-call en email probleemoplossing, bidet meer en betere informatie op het web, investeer in training en opleiding, weet meer van de klant, laat deze zoveel mogelijk zelf doen; analyseer en leer van je fouten.
Slechte service kost klanten – en omzet.
De kunst om op tijd te beginnen
De meeste deadlines in projecten worden gemist omdat er te laat begonnen wordt. Iedereen weet hoe moeilijk beginnen is – de eerste regels van een tekst, een onderzoek, eindelijk de belastingaangifte invullen, een begroting maken, een vergunning aanvragen. Alleeen het idee al te moeten verlamt – zelfs al weet je dat de aangifte zal resulteren in een teruggave.
Er is volgens Harvard Business (Where Leaders Get Their Edge, 21 mei) één methode die werkt: zorg ervoor dat het project al begonnen lijkt voordat je er echt formeel aan begint. De beste aanpak: begin met kleine dingen terwijl je eigenlijk nog met iets anders bezig bent. Moet je een stuk schrijven – schrijf ideetjes meteen op en plak ze ergens waar je ze niet kunt missen, later. Wat ook werkt is vast een nieuwe file aanmaken met een (bijna) blanco document voor de presentatie of begroting die volgende week as moet – en er steeds weer vast content in plakken die je tegenkomt. Print alvast wat en leg dat goed zichtbaar op je bureau – of hang het aan het prikbord. Als er een schilderij opgehangen moet worden – leg een week te vrooeg vast een hamer en spijker neer.
De truc is om de voorbereidingen voor het vervelende klusje te doen als afleiding van waar je mee bezig bent. Echt beginnen wordt dan een eitje. Alles staat en ligt immers al klaar?
Vervelende klussen: niet uitstellen!
Collaborative Management Model van CERN
Veel managers zouden iets kunnen leren van het ‘collaberative management model’ zoals dat gebruikt wordt bij de Large Hadron Collider van CERN in Genève.
Stel je eens voor dat je de baas moet spelen over ruim 7000 wetenschappers uit 85 verschillende landen. En je moet binnen twintig jaar samen met hen het meest complexe ding bouwen dat ooit verzonnen is. Daarin moet je de omstandigheden nabootsen van één miljardste seconde na de Big Bang. Geen van die medewerkers zal daar persoonlijk de credits van krijgen, als het lukt. Oh, en je betaalt noch bepaalt hun salaris.
Een onmogelijke opdracht? Toch is dat hoe het gaat bij die Large Hadron Collider.
Hoe? Via massief topdown autoritair leiderschap? Helemaal mis. Er zijn helemaal geen directeuren, geen CEO’s, geen corner offices in het –ronde- gebouw. Er zijn alleen maar projectwoordvoerders en resource coordinators die uitgaven en bemensing bijhouden.
Het leiderschap van de LHC heeft alleen een kader gecreëerd, waarbinnen iedereen deelt en bijdraagt. Op elke verdieping is een ruimte om ideeën uit te wisselen. Drie of vier keer per jaar is er een topconferentie die een week duurt; daarnaast zijn er duizenden informele bijeenkomsten waaraan iedereen die geïnteresseerd is kan meedoen. Alle informatie is digitaal voor iedereen beschikbaar. Iedereen voelt zich mede-eigenaar, en iedereen voelt zich verantwoordelijk. Iedereen werkt keihard en vertrouwt de anderen. Ook voor buitenstaanders zijn alle resultaten publiek toegankelijk gemaakt. Mislukkingen worden niemand verweten – men leert er alleen van. Zelfs na de ontploffing die het hele project een jaar vertraging opleverde werd niemand ontslagen. Toch presteren die 8000 man het onmogelijke.
Who needs managers anyway?
Heeft uw onderneming echt behoefte aan een CEO die alleen maar zijn best doet met performance-related pay?
Freek Vermeulen is Associate Professor of Strategic & International Management aan de London Business School. Op Harvard Business Online van 19 mei stelt en beantwoordt hij bovenstaande vraag.
Voor veel van ons gewone stervelingen is er wel enige relatie tussen onze prestaties en de beloning die wij daarvoor krijgen. Bij veel CEO’s beslaat die variabele beloningscomponent tegenwoordig tot wel 80% van het totale pakket.
Daar hoort een theoretische rechtvaardiging bij, ontleend aan de ‘agency’ theorie; een van de weinige academische gedachtenspinsels die echt invloed heeft gehad op de managementpraktijk. Die theorie stelt dat de belangen van de leiding van het bedrijf ‘aligned’ moeten zijn met die van de aandeelhouders – anders is het eigenbelang primair en doen ze rare dingen. Wat een wereldbeeld! Maar daarom zitten we nu met ‘performance-related pay packages’. Als die theorie al zou kloppen – willen we dan inderdaad zo’n CEO, die alleen maar goed doet als hij goed ontmoet? Die zijn best niet zou doen als hij gewoon een vast salaris kreeg?
Erger nog, we vinden het normaal om ze aandelenopties te geven. Ook op basis van de agency theorie: geef ze opties, dan zijn ze meer bereid risico te lopen dan wanneer je ze aandelen geeft. Helaas heeft ander onderzoek meer dan eens bewezen dat CEO’s met veel opties veel slechter presteren dan CEO’s zonder. Ze frauderen meer in de boekhouding ook.
Willen we eigenlijk niet een heel ander soort mensen als leiders?
Hoe is de risicocultuur van uw organisatie?
Na de boekhoudschandalen in het begin van deze eeuw werd risk management even weer een hot item. Blijkbaar met de verkeerde focus, want ook nu wordt de crisis vooral geweten aan… het nemen van onverantwoorde risico’s.
Volgens een recent onderzoek van KPMG onder vijfhonderd bankiers werd door bijna de helft (48%) van de respondenten gewezen op de heersende ‘risk culture’ als belangrijkste oorzaak van de huidige problemen. Blijkbaar won ‘doing whatever it takes’ van ‘doing the right thing’ vij veel instellingen. Ook bleek dat organisaties met een lange historie van aandacht voor echte risico management ( inmiddels modieus betiteld als Enterprise Risk Management, let maar eens op of uw controller daar dezer dagen mee schermt) veel beter uit de crisis gekomen zijn dan de meer ambitieuze.
Ook hier geldt waarschijnlijk weer, dat de grote aandacht voor processen en cijfers gezorgd heeft dat besturen te weinig aandacht schonken aan culturele factoren. Terwijl die cultuur toch alle beslissingen beïnvloedt, tot in het onderbewuste. Is heel uw personeel wel doordrongen van de betreffende waarden en normen? Heeft en promoot uw organisatie ‘business principles’? Welk soort medewerkers staat in hoog aanzien? Welke karaktereigenschappen en competenties worden formeel en informeel gestimuleerd? Zijn prestatiebeloningssystemen voor de ‘gewone’ middelmanager alleen gebaseerd op korte-termijn succes, zoals ‘het halen van de begroting’? Wordt bij elke beslissing formeel én materieel aandacht geschonken aan risico’s en hoe die te beperken? Ook bij werving en selectie, in de relaties met toeleveranciers en afnemers?
Je zou je bijna afvragen of KPMG zelf zich altijd genoeg aantrekt van de goede adviezen van zijn eigen Risk Management Group…
Bron: http://www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights/ArticlesAndPublications/Pages/Risk-management-banking-beyond-credit-crisis.aspx
voorjaar 2009
The Peter Principle: why things always go wrong
Iedereen kent wel het Peter Principe: uiteindelijk komen de meeste managers terecht op een plek die ze niet meer aankunnen. Het boek echt lezen ( het verscheen in 1969) deed helaas bijna niemand meer.
Gelukkig heeft uitgever Collins (ongetwijfeld geïnspireerd door de crisis en recessie, die immers bewijzen dat auteur Laurence Peters boodschap van alle tijden is) op 14 april 2009 een nieuwe uitgave van deze klassieker op de markt gebracht. In het voorwoord vertelt Robert Sutton, professor of management science aan Stanford, hoe enthousiast zijn vader destijds (Robert was 15!) was toen het boek uitkwam. Eindelijk begreep hij waarom zijn grootste klant, de Marine, zoveel idioten telde. Die hem domme opdrachten gaven, lui en onbereikbaar waren, en hem door steeds meer zinloze administratieve hoepels lieten springen in plaats van gewoon kwaliteit te eisen. Dat kwam in de eerste plaats door het Final Placement Syndrome: de officieren van de Intendance waren bijna zonder uitzondering gepromoveerd tot zij hun eigen level of incompetence bereikt hadden. Zij leden aan het Teeter-Totter Syndrome (besluiteloosheid) en aan Cachinatory Inertia (grapjes in plaats van daadkracht). Zij hechtten vooral belang aan een groot bureau en mooi kantoor (Tabulatory Gigantism). De enkeling met echt talent en echte inzet die hij tegenkwam hield het niet lang vol: “In most hierarchies, super-competence is more objectionable than incompetence." Een van de oorzaken: om een baan te krijgen moet je heel andere competenties hebben dan de functie zelf vraagt! Dat verklaart natuurlijk waarom politici zo goed besturen. Waarom artsen zo goede managers zijn. En waarom uw eigen baas…
U dacht dat veertig jaar managementopleidingen aan ’s lands beste universiteiten iets veranderd had? Dr. Peter zelf was ervan overtuigd dat zijn observaties van alle tijden waren.
"Incompetence," zei hij, "knows no barrier of time or place." Lees dat boek nog eens!
Een baan krijgen vergt andere competenties dan de functie zelf
Is het allemaal de schuld van de Business Schools?
Eind maart begon Joel M. Podolny, voorheen dean van de Yale School of Management en nu de baas van Apple’s nieuwste loot Apple University, een interessante discussie op de site van de Harvard Business School. Aanleiding was de veel aan hem gestelde vraag: hoe konden MBA’s de maatschappij zoveel schade berokkenen? Business Schools leren hun studenten allerlei dingen, maar laten blijkbaar na voldoende aandacht te schenken aan maatschappelijke verantwoordelijkheid en accountability. Inmiddels is een MBA bijna al een scheldwoord, zeker in de VS. Polodny noemt drie oorzaken:
a. het traditionele MBA curriculum maakt een improductief onderscheid tussen management en (verantwoordelijk) leiderschap. Dat laatste is maar soft, het eerste tenminste concreet.
b. De voordelen van een MBA worden (nog steeds) uitgedrukt in het hogere salaris dat je kunt verdienen. Onderling vergelijken de business schools zich via de inkomens van hun alumni.
c. Er is weinig spijt betuigd vanuit de business schools voor wat er gebeurd is – zie de sites van de meeste scholen, die nog steeds gloriëren in wat hun studenten bereikt hebben. .
Dat moet dus allemaal veranderen, aldus Polodny. De curricula, de achterliggende waarden, de wervende campagnes. Ook de business schools moeten zich uitspreken over de crisis.
Volg de discussie op http://blogs.harvardbusiness.org.
Intussen is MBA in de VS al een scheldwoord
Nederlanders: liever geen ruzie, maar wel kort lontje?
OPP International Business Psychology Consultants, onderzocht in negen landen hoe werknemers omgaan met conflicten op de werkvloer (zie http://www.opp.eu.com/SiteCollectionDocuments/pdfs/fight_flight_or_face_it.pdf) .
De cijfers zijn duidelijk: het gemiddeld aantal uren per week dat men moet besteden aan het oplossen van conflicten is bij ons het laagst.
België 1,2
Brazilië 1,9
Denemarken 1,8
Duitsland 3,3
Frankrijk 1,8
Groot Brittannië 1,8
Ierland 3,3
Nederland 0,9
VS 2,8
Totaal gemiddeld 2,1
Gemiddeld heeft 30% van de werknemers vaak of altijd last van conflicten op het werk. In Duitsland is dat maar liefst 56%. In Nederland blijkt meer dan 20% er nooit mee te maken te hebben. De belangrijkste oorzaken zijn botsende ego’s (49%), stress (34%) en werkbelasting (33%). In Frankrijk noemt 36% gebrek aan eerlijkheid als belangrijke oorzaak van conflicten. De 2,1 uur gemiddeld per week komt alleen voor het Verenigd Koninkrijk al op een jaarlijks verlies aan productie van 370 miljoen arbeidsdagen… De helft van de HR managers in het onderzoek rapporteert er tot 5 uur per week druk mee te zijn. Liefst 43% van de niet-managers denkt dat hun baas de conflicten niet goed oppakt en managet (slechts 23% van de managers is het daar mee eens).
Ons land neemt conflicten op het werk niet echt serieus, zo ze er al zijn. Slechts 15% van de Hollanders ziet conflictbeheersing als een noodzakelijke managementcompetentie (tegen 28% gemiddeld). Een op de twintig Nederlanders vindt de vaardigheid geheel overbodig. Bijna de helft heeft dan ook geen weet van problemen in de hogere regionen (tegen de 26% gemiddeld die dat wel als probleem ervaart).
In Brazilië en de VS vindt ruim 80% dat conflicten ook positieve gevolgen hebben. Bij ons is dat slechts 27%. Polderen is een echt Hollandse deugd! Een op de zes vaderlanders rapporteert dan ook een ruzie wel amusant te vinden – tegen 4% gemiddeld. Terwijl 52% (44% gemiddeld) van de Nederlanders zegt compromissen te prefereren, zegt slechts 19% een conflict mocht dat ooit op hun pad komen uit de weg te zullen gaan (tegen 27% gemiddeld). Waar in andere landen veel gedaan wordt aan training en opleiding ( 60% in Brazilië, 57% in de VS) is dat geluk in ons land slechts 37% toegevallen.
Met andere woorden: polderen, maar wel een neiging tot een kort lontje?
Conflict management: in Nederland overbodige competentie?
Carrière: van lineaire ladder naar latwerk
De meeste mensen zien bij het begrip carrière het beeld van een ladder. Tree na tree, schaal na schaal klimt de werknemer omhoog. Soms slaat iemand een treetje over – vooral als je het aandurft om van werkgever te veranderen. Alle salarissystemen zijn op dat idee gebouwd en passen wonderwel bij de klassieke organisatiepiramide. De ladder reikt steeds hoger, tot de boven-CAO rangen, de werknemershemel waar alles mogelijk wordt.
Intussen wordt aan alle kanten aan dat concept geknabbeld. Babyboomers, generatie Y, herintredende en parttime werkende vrouwen, outsourcing, zzp’ers… De medewerkerpopulatie is in twintig jaar grondig veranderd. Van samenstelling, maar ook in attitude tegenover werk en werkgever. Demotie, sabatticals, ouderverlof, employability, om- en bijscholing zullen steeds belangrijker worden.
Dat betekent dat ook carrières grilliger verlopen. Deloitte LLP stelt dan ook een nieuw model voor carrière en loopbaanplanning voor, het Corporate Lattice. Het beeld van de ladder wordt daar vervangen door een latwerk, zoals dat waartegen u uw sierbonen laat groeien. Omhoog, opzij, omlaag… alles is mogelijk, carrièrepaden zijn niet meer noodzakelijkerwijs lineair up (or else…). Dat heeft ook consequenties voor HRM en Talent Development. In plaats van een algemeen geldend keurslijfscenario is een open framework veel effectiever, waarbinnen voor elke werknemer een optimaal pad kan worden uitgezet én aangepast aan veranderende wensen en omstandigheden – wil de organisatie optimaal en langdurig profijt trekken van het betreffende talent, waarin per slot ook veel geïnvesteerd is.
Lang leve bankieren volgens de Sharia
Een van de interessantste resultaten van de financiële crisis is wel de belangstelling en waardering voor islamitisch bankieren juist van collega-bankiers. Bankinstellingen die volgens de Shariah opereren hadden nauwelijks last van de instorting van de financiële markten, integendeel zelfs.
Islamitische banken zijn voor hun liquiditeit geheel afhankelijk van de deposito’s van de klanten, en deden noch doen aan ‘structured products’ of speculatief investeren en financieren. Dat is hen verboden. De basisethiek achter shariah-bankieren is te omschrijven als risico delen/winst delen. Islamitische banken zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen – dat dan ook verdiend moet worden, en niet gekocht. Dat vertrouwen van klanten wordt op drie manieren verdiend: door de gepercipieerde kwaliteit van de transactie (binnen de voorschriften) , de getrouwheid van de transactie (garanties) en de lage kosten ervan. Daarnaast speelt natuurlijk de maatschappelijke rol van de bank in kwestie in het eigen marktgebied. Het is opvallend dat veel islamitische banken de laatste tijd hun dienstenpakket innoveren, zoals via diensten specifiek voor vrouwen (Al Reem diensten van de Emirates Islamic Bank) en leenfaciliteiten voor het midden en kleinbedrijf.
Bron: www.thebanker.com
Shariah-banken: geen last van crisis
Open Cloud Manifesto
Interoperabiliteit en vendor lock-in zijn al zestig jaar problematische aspecten van computersystemen.
Toen Stephen Schuckenbrock, president van Dell Computers’ B2B unit, dan ook moest beslissen of Dell een traditioneel duur CRM-pakket zou aanschaffen, of zou kiezen voor een zogenaamde cloud service van Salesforce.com, was hij (vroeger Dells chief information officer) vooral bezorgd of hij er ooit weer van af zou komen, als de dienst tegenviel.
Dat dilemma is een van de redenen waarom IBM en meer dan dertig andere leveranciers van cloud computing diensten (waaronder giganten als AT&T, EMC, Cisco Systems, Sun en AMD) op 30 maart 2009 The Open Cloud Manifesto hebben ondertekend. In de verklaring onderschrijven zij ‘open’ cloud computing standaards – waardoor zij gemakkelijk samen kunnen werken, en de klanten met een minimum aan last kunnen switchen van provider.
Voorlopig blijven Microsoft, Google, Amazon en Salesforce.com buiten de groep, die naar open standaarden voor cloud computing streeft. IBM werkt met andere partners, waaronder SAP, sinds medio 2008 samen in het EU Reservoir research project, dat een architectuur voor naadloze ‘cloud’ dienstverlening over verschillende platforms nastreeft.
Didactisch talent
Peter Morici, professor aan de Robert H. Smith School of Business van de University of Maryland, is een goed docent. Hij weet de zaken simpel te verwoorden, zodat iedereen begrijpt waar het om gaat. Zo ook in de BW van 15 april jl. Moeten we, zo vraagt hij zich af, echt oma en opa langer laten werken én premie betalen, om bankiers te subsidiëren?
Amerikaanse banken rapporteren bijzonder goede resultaten over het eerste kwartaal van 2009 (Goldman Sachs, Wells Fargo). Dat hoeft niemand te verbazen, aldus Morici. De Fed heeft hun tegen aantrekkelijke voorwaarden enorme hoeveelheden geld geleend en toegestaan dat ze hun onverkoopbare bezittingen buiten de directe balans parkeren. Onverkoopbaar, omdat ze uit kortzichtige geldzucht verzonnen en daarna valselijk gepimpt zijn.
Intussen draaien diezelfde verwende bankiers hun klanten de duimschroeven aan met hogere debetrentes, lagere creditrentes en verhoogde tarieven voor ‘diensten’. Je moet een flinke bankier zijn om te lenen tegen 3%, uit te lenen tegen 5% en dan nog winst te maken. Lenen tegen 1 of 2% maakt dat ineens heel wat gemakkelijker. En dat is precies wat er in de VS gebeurt. Waarom dan niet ook, aldus Morici, GM’s inkopers subsidiëren als ze onderdelen kopen bij hun toeleveranciers…
En wie betaalt de rekening? De senior citizens, die de rente op hun deposito’s zien verdampen. Diezelfde senior citizens die hun door Financial Professionals beheerde beleggingen en koopsompolissen in rook zagen opgaan. Tegen hoge beheer- en administratie-fees, dat wel. Die nu gedwongen worden een baantje te zoeken.
Sound familiar? Of is het te simpel gesteld?
Draaien senioren op voor schulden onverantwoordelijke bankiers?
Vrouwen anders beoordeeld dan mannen bij sollicitaties
Onderzoek heeft uitgewezen, dat zakelijk succesvolle vrouwen zeer competent zijn, maar gemeenlijk minder hoog scoren in sociale competenties en visie dan hun mannelijke collegae. Nu heeft Amerikaans onderzoek uitgewezen, dat deze kenmerken bij sollicitaties door vrouwen een bizarre rol spelen. Mannen worden, zo blijkt, vooral geselecteerd op en om hun professionele competenties. Eventueel horkerig optreden nemen sollicitatiecommissies snel voor lief. Bij vrouwelijke kandidaten telt juist vermeend of werkelijk gebrek aan social skills- dat is een belangrijke reden om hen af te wijzen bij gelijkwaardige professionele competenties.
Blijkbaar moeten vrouwen kiezen tussen aardig gevonden worden en gerespecteerd worden. Kiezen zij voor het laatste, dan hebben zij een handicap op de arbeidsmarkt.
Bron: Shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women, Psychology of Women Quarterly, 32/ 406-413
Mannen mogen hork zijn, vrouwen niet
Crisis: besturen moet(en) veranderen
In februari 2009 publiceerde de McKinsey Quarterly een artikel (The crisis: Mobilizing boards for change) dat bestuurders opriep anders te gaan werken. Helaas doen ze dat zelden – omdat mensen teveel vertrouwen op ervaringen uit het verleden, zo stelden de auteurs Campbell en Sinclair.
Ook nu weer denken de meeste bestuurders dat ‘het wel weer zal overwaaien’ en nemen nauwelijks maatregelen, laat staan dat zij strategische plannen heroverwegen. Daarom, aldus de auteurs, moeten er drastische maatregelen genomen worden. Verander eens de tafelschikking. Leg de man of vrouw die altijd de grootste mond heeft het zwijgen op. Stillere board members moeten gedwongen worden hardop ‘te zeggen wat ze altijd al wilden, maar nooit durfden’. Bijvoorbeeld met hulp van Edward de Bono’s “six thinking hats”. Alles moet heroverwogen worden. En dat vereist ‘dramatic leadership’ aan de top van de top.
Naar aanleiding van het artikel nodigde McKinsey lezers/board members uit een survey in te vullen. Slechts de helft der respondenten vond dat hun board al een effectief antwoord op de crisis had geformuleerd. Meer dan een derde vindt van niet. Er werd ook gevraagd of en hoe de bestuursvergaderingen waren veranderd – en of daar nog verbeteringen gerealiseerd moesten worden, wilde men de recessie adequaat tegemoet treden.
Weg met traditioneel budgetteren!
De huidige crisis vereist andere dan de traditionele budgetteringspraktijken, aldus prof. dr. Bert Steens (hoogleraar VU, partner Ernst & Young). Forecasting en scenario planning zijn belangrijker dan ooit. Bestuurders en commissarissen moeten onderzoeken of de onderneming een crisisbestendig (be)sturingssysteem heeft. Vooral het kasgenererend vermogen moet verhoogd worden. Werkkapitaal, cash flow en (her)financieringsbronnen zijn belangrijk. Kosten moeten omlaag, en de portfolio van producten, diensten en klanten moet opgeschoond worden. Zonder mogelijk lucratieve netwerkcontacten in gevaar te brengen, natuurlijk. Meer dan ooit is een goede antenne voor externe ontwikkelingen en geschikte mensen, bedrijfsprocessen en systemen nodig. Traditionele budgettering vormt daarbij eerder een gevaar dan een hulpmiddel voor goed bestuur. Het proces duurt te lang, kost te veel tijd en is teveel intern en op het verleden gericht. En daarom een gevaarlijk referentiepunt voor effectieve crisisbesturing. Scenario's en forecasts dragen daarentegen bij aan het vermogen ontwikkelingen snel waar te nemen, te duiden en resulterende maatregelen te verwerken in bijgestelde verwachtingen. Het sturingssysteem moet management én commissarissen in staat stellen de belangrijkste prestatie-indicatoren op de voet te volgen.
Bron: http://www.ey.nl/?pag=788&nieuws_id=3474
Traditioneel budgetteren: eerder gevaar dan hulp bij goed bestuur
Data Mining voor Human Resources management
Cataphora (www.cataphora.com ) is een bedrijf dat in digitaal rechercheren doet. De onderneming onderzoekt bijvoorbeeld grote hoeveelheden gegevens om fraude aan te tonen. Ze zoeken naar documenten in digitale bibliotheken, en vinden relevante patronen in grote gegevensverzamelingen. Nu hebben ze een nieuw domein ontdekt: statistisch onderzoek van employee performance. Number crunching is al langer doorgedrongen in marketing, sales en operations. Bedrijven kunnen intussen allerlei klantgroepen en processen modelleren en optimaliseren. Nu is het de beurt van het personeel!
Medewerkers laten enorm gedetailleerde digitale sporen na. Hun gedrag, hun werkmethoden, hun werkritme, hun hobby’s en belangstelling, hun vakinteresse: alles wat op en via de computer gedaan wordt is ergens vastgelegd en te achterhalen. Met behulp van statistisch onderzoek is zo een veelzijdig beeld te schetsen van het personeel, als groep, maar ook van de individuele werknemer. Microsoft onderzocht verbanden tussen opleiding en prestaties. SAS houdt bij wat voor mensen de onderneming verlaten voor een ander bedrijf. IBM maakt ‘kaarten’ van de competenties van alle medewerkers en probeert zo toekomstige behoeften te voorspellen. Cataphora onderzoekt ook, welke medewerkers op bijvoorbeeld interne social networks de meeste mails versturen en ontvangen – maar ook wiens mailtjes het vaakst worden doorgestuurd naar anderen. Dat moeten wel ‘thought leaders’ zijn… Mensen die altijd mailtjes doorsturen zijn ‘network curators’. Sommige anderen sturen niets en ontvangen niets. Deze non-valeurs zijn wellicht wat extra aandacht waard? Of zelfs overtallig…
Actief op het net? Big Brother ziet ook u!
Nederland op 12
De Boston Consulting Group publiceerde onlangs een nieuwe ranglijst van hoe 110 landen scoren waar het gaat om effectief overheidsbeleid en feitelijke prestaties in termen van innovatie. Dit is de top-15 van 2009:
1 Singapore
2 Zuid Korea
3 Zwitserland
4 IJsland
5 Ierland
6 Hongkong
7 Finland
8 US
9 Japan
10 Zweden
11 Denemarken
12 Nederland
13 Luxemburg
14 Canada
15 VK
16 Israel
17 Oostenrijk
18 Noorwegen
19 Duitsland
20 Frankrijk
Als belangrijke reden voor de nr 1 positie van Singapore wijst BCG op het uitstekende (technische) onderwijs in de stadstaat, en de gastvrijheid waarmee het land buitenlands talent verwelkomt. Tegelijk wijst BCG, dat het rapport opstelde in samenwerking met de National Association of Manufacturers en The Manufacturing Institute in de VS, op de negatieve gevolgen van bezuinigingen en politieke ontwikkelingen (illegalenbeleid) die beide factoren in de VS doormaken. Europa kan daar lessen uit trekken.
Recessie slecht voor Lissabon-doelstellingen
De Europese Unie boekt onvoldoende vooruitgang om de Lissabon-doelstellingen te halen. Natuurlijk hebben alle landen last van de crisis en de recessie, maar sommige landen zoals Finland zijn beter voorbereid dan andere lidstaten. De 2009 European Growth and Jobs Monitor verschijnt jaarlijks onder auspiciën van The Lisbon Council, een denktank in Brussel. De monitor bekijkt de veertien grootste economieën van de EU – Oostenrijk, België, Denemarken, Finland, Frankrijk, Griekenland, Duitsland, Ierland, Italië, Nederland, Polen, Spanje, Zweden en het VK om te beoordelen hoever zij zijn gevorderd met het realiseren van de Lissabon-doelstelling om van Europa “the most competitive and dynamic knowledge-based economy” te maken, “capable of sustainable economic growth, with more and better jobs and greater social cohesion.” Er wordt gekeken naar zes criteria: economische groei, productiviteit, werkgelegenheid, menselijk kapitaal, toekomstgerichte investeringen en duurzame openbare financiën.
Finland scoort de eerste plaats vooral door sterke posities in menselijk kapitaal en overheidsfinanciën. Polen is nr 2, dankzij sterke groei van economie én productiviteit. Nederland is nummer drie geworden, zes plaatsen hoger dan vorig jaar, door een relatief sterke groei en lage werkloosheid. Ierland zakte maar liefst negen plaatsen, van nr 4 naar nr 13.
Download het rapport via http://ec.europa.eu/research/era/pdf/key-figures-report2008-2009_en.pdf
Maak topbeloning afhankelijk van niet-financiële resultaten
Het onderzoek voor de PwC Duurzaamheidbarometer wordt ieder kwartaal via internet herhaald. De laatste meting vond plaats tussen 4 en 16 februari 2009 (zie ook www.pwc.nl/barometers). Daaruit bleek, dat Nederlandse bedrijven de economische crisis niet massaal aangrijpen om te snijden in hun investeringen op het gebied van duurzaamheid. De belangrijkste drijfveren voor duurzaam ondernemen blijven imago- en reputatieversterking, vervullen van voorbeeldfunctie binnen de sector en voldoen aan wet- en regelgeving. Directe zorg om het milieu speelt nog steeds voor veel bedrijven een ondergeschikte rol. Ondanks de economische crisis neemt de druk van buiten om aandacht aan corporate responsibility te besteden ten opzichte van eerdere metingen niet af.
Negen van de tien respondenten geven aan, dat juist nu de overheid meer moet investeren in duurzaamheid, en een grotere leidersrol moet gaan vervullen bij een omvattende strategie om de energie-, klimaat- en kredietcrisis het hoofd te bieden (New Green Deal).
Driekwart zegt geen plannen te hebben om op grond van de crisis lopende initiatieven en investeringen te veranderen. Achttien procent heeft besloten zich juist meer toe te leggen op duurzaam ondernemen. Slechts zes procent heeft lopende investeringen gereduceerd of stopgezet. Wel is de communis opinio dat de kredietcrisis heeft aangetoond dat niet-financiële resultaten een grotere rol moeten spelen bij de beloning van topmanagers.
ZZP’er: nieuwste doelgroep vakbonden
Zowel FNV (www.fnvzzp.nl) als CNV (www.cnvzelfstandigen.nl) hebben een nieuwe doelgroep ontdekt: de zzp’ers. Hun diensten bestaan vooral uit juridische ondersteuning en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. FNV heeft meteen een onderzoek gedaan (onder vrouwelijke starters) : vrouwen en mannen blijken ook hier als ondernemers duidelijk te verschillen. Vrouwen hechten meer waarde aan de inhoud van hun werk en het onderhouden van relaties. Mannen richten zich meer op resultaat. Vrouwen zien veel beren op de weg en zien klantgerichtheid als belangrijk onderscheidend punt. Vrouwen zijn – uiteraard, het blijft Nederland! - vaker parttime ondernemer, en kunnen daarbij terugvallen op het inkomen van hun partner. Zij zijn sterk vertegenwoordigd in branches als media en zakelijke dienstverlening. Slechts 25% van de respondenten vindt dat vrouwen als ondernemers minder kansen en mogelijkheden hebben dan mannen.
Quick Wins: Vijf valkuilen voor verse leiders
De Corporate Executive Board (The World’s most effective executive network, www.executiveboard.com) ondervroeg 5400 pas benoemde leiders, en vroeg naar hun ervaringen, problemen en successen gedurende de eerste maanden in de nieuwe functie. Wat opviel was dat de meesten het idee hadden gehad dat zij een quick win nodig hadden om hun gezag te vestigen – een zichtbare verandering die iets wezenlijks bijdroeg. Die bevinbding op zich was niet onverwacht – daarmee stel je degenen die jou gepromoveerd hebben gerust, dat ze de juiste keus gemaakt hebben. Team members krijgen vertrouwen, en je nieuwe peers accepteren je als gelijke en ‘one of the boys’.
Verse leiders die al na een paar maanden succes hadden bleken bijna allemaal zo’n quick win op hun conto te hebben. Na de gegevens van de minder succesvollen (twee van de vijf!) geanalyseerd te hebben bleek dat ze vijf problematische behaviors gemeen hadden:
• ze focusten teveel op details
• ze reageren negatief op kritiek
• ze vertonen intimiderend gedrag
• ze nemen overhaaste beslissingen bij het zoeken naar oplossingen voor problemen.
• ze verliezen zich in micromanagement versus hun ondergeschikten
Allemaal valkuilen die je moet vermijden tijdens een fanatieke zoektocht naar snel resultaat!
Succesvolle verse leiders bleken veel aandacht te geven aan teamwerk. Ze betrokken hun nieuwe medewerkers actief bij de zoektocht naar kostenreductie en procesverbeteringen, en lieten hen delen in de successen.
Iedereen kent wel het Peter Principe: uiteindelijk komen de meeste managers terecht op een plek die ze niet meer aankunnen. Het boek echt lezen ( het verscheen in 1969) deed helaas bijna niemand meer.
Gelukkig heeft uitgever Collins (ongetwijfeld geïnspireerd door de crisis en recessie, die immers bewijzen dat auteur Laurence Peters boodschap van alle tijden is) op 14 april 2009 een nieuwe uitgave van deze klassieker op de markt gebracht. In het voorwoord vertelt Robert Sutton, professor of management science aan Stanford, hoe enthousiast zijn vader destijds (Robert was 15!) was toen het boek uitkwam. Eindelijk begreep hij waarom zijn grootste klant, de Marine, zoveel idioten telde. Die hem domme opdrachten gaven, lui en onbereikbaar waren, en hem door steeds meer zinloze administratieve hoepels lieten springen in plaats van gewoon kwaliteit te eisen. Dat kwam in de eerste plaats door het Final Placement Syndrome: de officieren van de Intendance waren bijna zonder uitzondering gepromoveerd tot zij hun eigen level of incompetence bereikt hadden. Zij leden aan het Teeter-Totter Syndrome (besluiteloosheid) en aan Cachinatory Inertia (grapjes in plaats van daadkracht). Zij hechtten vooral belang aan een groot bureau en mooi kantoor (Tabulatory Gigantism). De enkeling met echt talent en echte inzet die hij tegenkwam hield het niet lang vol: “In most hierarchies, super-competence is more objectionable than incompetence." Een van de oorzaken: om een baan te krijgen moet je heel andere competenties hebben dan de functie zelf vraagt! Dat verklaart natuurlijk waarom politici zo goed besturen. Waarom artsen zo goede managers zijn. En waarom uw eigen baas…
U dacht dat veertig jaar managementopleidingen aan ’s lands beste universiteiten iets veranderd had? Dr. Peter zelf was ervan overtuigd dat zijn observaties van alle tijden waren.
"Incompetence," zei hij, "knows no barrier of time or place." Lees dat boek nog eens!
Een baan krijgen vergt andere competenties dan de functie zelf
Is het allemaal de schuld van de Business Schools?
Eind maart begon Joel M. Podolny, voorheen dean van de Yale School of Management en nu de baas van Apple’s nieuwste loot Apple University, een interessante discussie op de site van de Harvard Business School. Aanleiding was de veel aan hem gestelde vraag: hoe konden MBA’s de maatschappij zoveel schade berokkenen? Business Schools leren hun studenten allerlei dingen, maar laten blijkbaar na voldoende aandacht te schenken aan maatschappelijke verantwoordelijkheid en accountability. Inmiddels is een MBA bijna al een scheldwoord, zeker in de VS. Polodny noemt drie oorzaken:
a. het traditionele MBA curriculum maakt een improductief onderscheid tussen management en (verantwoordelijk) leiderschap. Dat laatste is maar soft, het eerste tenminste concreet.
b. De voordelen van een MBA worden (nog steeds) uitgedrukt in het hogere salaris dat je kunt verdienen. Onderling vergelijken de business schools zich via de inkomens van hun alumni.
c. Er is weinig spijt betuigd vanuit de business schools voor wat er gebeurd is – zie de sites van de meeste scholen, die nog steeds gloriëren in wat hun studenten bereikt hebben. .
Dat moet dus allemaal veranderen, aldus Polodny. De curricula, de achterliggende waarden, de wervende campagnes. Ook de business schools moeten zich uitspreken over de crisis.
Volg de discussie op http://blogs.harvardbusiness.org.
Intussen is MBA in de VS al een scheldwoord
Nederlanders: liever geen ruzie, maar wel kort lontje?
OPP International Business Psychology Consultants, onderzocht in negen landen hoe werknemers omgaan met conflicten op de werkvloer (zie http://www.opp.eu.com/SiteCollectionDocuments/pdfs/fight_flight_or_face_it.pdf) .
De cijfers zijn duidelijk: het gemiddeld aantal uren per week dat men moet besteden aan het oplossen van conflicten is bij ons het laagst.
België 1,2
Brazilië 1,9
Denemarken 1,8
Duitsland 3,3
Frankrijk 1,8
Groot Brittannië 1,8
Ierland 3,3
Nederland 0,9
VS 2,8
Totaal gemiddeld 2,1
Gemiddeld heeft 30% van de werknemers vaak of altijd last van conflicten op het werk. In Duitsland is dat maar liefst 56%. In Nederland blijkt meer dan 20% er nooit mee te maken te hebben. De belangrijkste oorzaken zijn botsende ego’s (49%), stress (34%) en werkbelasting (33%). In Frankrijk noemt 36% gebrek aan eerlijkheid als belangrijke oorzaak van conflicten. De 2,1 uur gemiddeld per week komt alleen voor het Verenigd Koninkrijk al op een jaarlijks verlies aan productie van 370 miljoen arbeidsdagen… De helft van de HR managers in het onderzoek rapporteert er tot 5 uur per week druk mee te zijn. Liefst 43% van de niet-managers denkt dat hun baas de conflicten niet goed oppakt en managet (slechts 23% van de managers is het daar mee eens).
Ons land neemt conflicten op het werk niet echt serieus, zo ze er al zijn. Slechts 15% van de Hollanders ziet conflictbeheersing als een noodzakelijke managementcompetentie (tegen 28% gemiddeld). Een op de twintig Nederlanders vindt de vaardigheid geheel overbodig. Bijna de helft heeft dan ook geen weet van problemen in de hogere regionen (tegen de 26% gemiddeld die dat wel als probleem ervaart).
In Brazilië en de VS vindt ruim 80% dat conflicten ook positieve gevolgen hebben. Bij ons is dat slechts 27%. Polderen is een echt Hollandse deugd! Een op de zes vaderlanders rapporteert dan ook een ruzie wel amusant te vinden – tegen 4% gemiddeld. Terwijl 52% (44% gemiddeld) van de Nederlanders zegt compromissen te prefereren, zegt slechts 19% een conflict mocht dat ooit op hun pad komen uit de weg te zullen gaan (tegen 27% gemiddeld). Waar in andere landen veel gedaan wordt aan training en opleiding ( 60% in Brazilië, 57% in de VS) is dat geluk in ons land slechts 37% toegevallen.
Met andere woorden: polderen, maar wel een neiging tot een kort lontje?
Conflict management: in Nederland overbodige competentie?
Carrière: van lineaire ladder naar latwerk
De meeste mensen zien bij het begrip carrière het beeld van een ladder. Tree na tree, schaal na schaal klimt de werknemer omhoog. Soms slaat iemand een treetje over – vooral als je het aandurft om van werkgever te veranderen. Alle salarissystemen zijn op dat idee gebouwd en passen wonderwel bij de klassieke organisatiepiramide. De ladder reikt steeds hoger, tot de boven-CAO rangen, de werknemershemel waar alles mogelijk wordt.
Intussen wordt aan alle kanten aan dat concept geknabbeld. Babyboomers, generatie Y, herintredende en parttime werkende vrouwen, outsourcing, zzp’ers… De medewerkerpopulatie is in twintig jaar grondig veranderd. Van samenstelling, maar ook in attitude tegenover werk en werkgever. Demotie, sabatticals, ouderverlof, employability, om- en bijscholing zullen steeds belangrijker worden.
Dat betekent dat ook carrières grilliger verlopen. Deloitte LLP stelt dan ook een nieuw model voor carrière en loopbaanplanning voor, het Corporate Lattice. Het beeld van de ladder wordt daar vervangen door een latwerk, zoals dat waartegen u uw sierbonen laat groeien. Omhoog, opzij, omlaag… alles is mogelijk, carrièrepaden zijn niet meer noodzakelijkerwijs lineair up (or else…). Dat heeft ook consequenties voor HRM en Talent Development. In plaats van een algemeen geldend keurslijfscenario is een open framework veel effectiever, waarbinnen voor elke werknemer een optimaal pad kan worden uitgezet én aangepast aan veranderende wensen en omstandigheden – wil de organisatie optimaal en langdurig profijt trekken van het betreffende talent, waarin per slot ook veel geïnvesteerd is.
Lang leve bankieren volgens de Sharia
Een van de interessantste resultaten van de financiële crisis is wel de belangstelling en waardering voor islamitisch bankieren juist van collega-bankiers. Bankinstellingen die volgens de Shariah opereren hadden nauwelijks last van de instorting van de financiële markten, integendeel zelfs.
Islamitische banken zijn voor hun liquiditeit geheel afhankelijk van de deposito’s van de klanten, en deden noch doen aan ‘structured products’ of speculatief investeren en financieren. Dat is hen verboden. De basisethiek achter shariah-bankieren is te omschrijven als risico delen/winst delen. Islamitische banken zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen – dat dan ook verdiend moet worden, en niet gekocht. Dat vertrouwen van klanten wordt op drie manieren verdiend: door de gepercipieerde kwaliteit van de transactie (binnen de voorschriften) , de getrouwheid van de transactie (garanties) en de lage kosten ervan. Daarnaast speelt natuurlijk de maatschappelijke rol van de bank in kwestie in het eigen marktgebied. Het is opvallend dat veel islamitische banken de laatste tijd hun dienstenpakket innoveren, zoals via diensten specifiek voor vrouwen (Al Reem diensten van de Emirates Islamic Bank) en leenfaciliteiten voor het midden en kleinbedrijf.
Bron: www.thebanker.com
Shariah-banken: geen last van crisis
Open Cloud Manifesto
Interoperabiliteit en vendor lock-in zijn al zestig jaar problematische aspecten van computersystemen.
Toen Stephen Schuckenbrock, president van Dell Computers’ B2B unit, dan ook moest beslissen of Dell een traditioneel duur CRM-pakket zou aanschaffen, of zou kiezen voor een zogenaamde cloud service van Salesforce.com, was hij (vroeger Dells chief information officer) vooral bezorgd of hij er ooit weer van af zou komen, als de dienst tegenviel.
Dat dilemma is een van de redenen waarom IBM en meer dan dertig andere leveranciers van cloud computing diensten (waaronder giganten als AT&T, EMC, Cisco Systems, Sun en AMD) op 30 maart 2009 The Open Cloud Manifesto hebben ondertekend. In de verklaring onderschrijven zij ‘open’ cloud computing standaards – waardoor zij gemakkelijk samen kunnen werken, en de klanten met een minimum aan last kunnen switchen van provider.
Voorlopig blijven Microsoft, Google, Amazon en Salesforce.com buiten de groep, die naar open standaarden voor cloud computing streeft. IBM werkt met andere partners, waaronder SAP, sinds medio 2008 samen in het EU Reservoir research project, dat een architectuur voor naadloze ‘cloud’ dienstverlening over verschillende platforms nastreeft.
Didactisch talent
Peter Morici, professor aan de Robert H. Smith School of Business van de University of Maryland, is een goed docent. Hij weet de zaken simpel te verwoorden, zodat iedereen begrijpt waar het om gaat. Zo ook in de BW van 15 april jl. Moeten we, zo vraagt hij zich af, echt oma en opa langer laten werken én premie betalen, om bankiers te subsidiëren?
Amerikaanse banken rapporteren bijzonder goede resultaten over het eerste kwartaal van 2009 (Goldman Sachs, Wells Fargo). Dat hoeft niemand te verbazen, aldus Morici. De Fed heeft hun tegen aantrekkelijke voorwaarden enorme hoeveelheden geld geleend en toegestaan dat ze hun onverkoopbare bezittingen buiten de directe balans parkeren. Onverkoopbaar, omdat ze uit kortzichtige geldzucht verzonnen en daarna valselijk gepimpt zijn.
Intussen draaien diezelfde verwende bankiers hun klanten de duimschroeven aan met hogere debetrentes, lagere creditrentes en verhoogde tarieven voor ‘diensten’. Je moet een flinke bankier zijn om te lenen tegen 3%, uit te lenen tegen 5% en dan nog winst te maken. Lenen tegen 1 of 2% maakt dat ineens heel wat gemakkelijker. En dat is precies wat er in de VS gebeurt. Waarom dan niet ook, aldus Morici, GM’s inkopers subsidiëren als ze onderdelen kopen bij hun toeleveranciers…
En wie betaalt de rekening? De senior citizens, die de rente op hun deposito’s zien verdampen. Diezelfde senior citizens die hun door Financial Professionals beheerde beleggingen en koopsompolissen in rook zagen opgaan. Tegen hoge beheer- en administratie-fees, dat wel. Die nu gedwongen worden een baantje te zoeken.
Sound familiar? Of is het te simpel gesteld?
Draaien senioren op voor schulden onverantwoordelijke bankiers?
Vrouwen anders beoordeeld dan mannen bij sollicitaties
Onderzoek heeft uitgewezen, dat zakelijk succesvolle vrouwen zeer competent zijn, maar gemeenlijk minder hoog scoren in sociale competenties en visie dan hun mannelijke collegae. Nu heeft Amerikaans onderzoek uitgewezen, dat deze kenmerken bij sollicitaties door vrouwen een bizarre rol spelen. Mannen worden, zo blijkt, vooral geselecteerd op en om hun professionele competenties. Eventueel horkerig optreden nemen sollicitatiecommissies snel voor lief. Bij vrouwelijke kandidaten telt juist vermeend of werkelijk gebrek aan social skills- dat is een belangrijke reden om hen af te wijzen bij gelijkwaardige professionele competenties.
Blijkbaar moeten vrouwen kiezen tussen aardig gevonden worden en gerespecteerd worden. Kiezen zij voor het laatste, dan hebben zij een handicap op de arbeidsmarkt.
Bron: Shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women, Psychology of Women Quarterly, 32/ 406-413
Mannen mogen hork zijn, vrouwen niet
Crisis: besturen moet(en) veranderen
In februari 2009 publiceerde de McKinsey Quarterly een artikel (The crisis: Mobilizing boards for change) dat bestuurders opriep anders te gaan werken. Helaas doen ze dat zelden – omdat mensen teveel vertrouwen op ervaringen uit het verleden, zo stelden de auteurs Campbell en Sinclair.
Ook nu weer denken de meeste bestuurders dat ‘het wel weer zal overwaaien’ en nemen nauwelijks maatregelen, laat staan dat zij strategische plannen heroverwegen. Daarom, aldus de auteurs, moeten er drastische maatregelen genomen worden. Verander eens de tafelschikking. Leg de man of vrouw die altijd de grootste mond heeft het zwijgen op. Stillere board members moeten gedwongen worden hardop ‘te zeggen wat ze altijd al wilden, maar nooit durfden’. Bijvoorbeeld met hulp van Edward de Bono’s “six thinking hats”. Alles moet heroverwogen worden. En dat vereist ‘dramatic leadership’ aan de top van de top.
Naar aanleiding van het artikel nodigde McKinsey lezers/board members uit een survey in te vullen. Slechts de helft der respondenten vond dat hun board al een effectief antwoord op de crisis had geformuleerd. Meer dan een derde vindt van niet. Er werd ook gevraagd of en hoe de bestuursvergaderingen waren veranderd – en of daar nog verbeteringen gerealiseerd moesten worden, wilde men de recessie adequaat tegemoet treden.
Weg met traditioneel budgetteren!
De huidige crisis vereist andere dan de traditionele budgetteringspraktijken, aldus prof. dr. Bert Steens (hoogleraar VU, partner Ernst & Young). Forecasting en scenario planning zijn belangrijker dan ooit. Bestuurders en commissarissen moeten onderzoeken of de onderneming een crisisbestendig (be)sturingssysteem heeft. Vooral het kasgenererend vermogen moet verhoogd worden. Werkkapitaal, cash flow en (her)financieringsbronnen zijn belangrijk. Kosten moeten omlaag, en de portfolio van producten, diensten en klanten moet opgeschoond worden. Zonder mogelijk lucratieve netwerkcontacten in gevaar te brengen, natuurlijk. Meer dan ooit is een goede antenne voor externe ontwikkelingen en geschikte mensen, bedrijfsprocessen en systemen nodig. Traditionele budgettering vormt daarbij eerder een gevaar dan een hulpmiddel voor goed bestuur. Het proces duurt te lang, kost te veel tijd en is teveel intern en op het verleden gericht. En daarom een gevaarlijk referentiepunt voor effectieve crisisbesturing. Scenario's en forecasts dragen daarentegen bij aan het vermogen ontwikkelingen snel waar te nemen, te duiden en resulterende maatregelen te verwerken in bijgestelde verwachtingen. Het sturingssysteem moet management én commissarissen in staat stellen de belangrijkste prestatie-indicatoren op de voet te volgen.
Bron: http://www.ey.nl/?pag=788&nieuws_id=3474
Traditioneel budgetteren: eerder gevaar dan hulp bij goed bestuur
Data Mining voor Human Resources management
Cataphora (www.cataphora.com ) is een bedrijf dat in digitaal rechercheren doet. De onderneming onderzoekt bijvoorbeeld grote hoeveelheden gegevens om fraude aan te tonen. Ze zoeken naar documenten in digitale bibliotheken, en vinden relevante patronen in grote gegevensverzamelingen. Nu hebben ze een nieuw domein ontdekt: statistisch onderzoek van employee performance. Number crunching is al langer doorgedrongen in marketing, sales en operations. Bedrijven kunnen intussen allerlei klantgroepen en processen modelleren en optimaliseren. Nu is het de beurt van het personeel!
Medewerkers laten enorm gedetailleerde digitale sporen na. Hun gedrag, hun werkmethoden, hun werkritme, hun hobby’s en belangstelling, hun vakinteresse: alles wat op en via de computer gedaan wordt is ergens vastgelegd en te achterhalen. Met behulp van statistisch onderzoek is zo een veelzijdig beeld te schetsen van het personeel, als groep, maar ook van de individuele werknemer. Microsoft onderzocht verbanden tussen opleiding en prestaties. SAS houdt bij wat voor mensen de onderneming verlaten voor een ander bedrijf. IBM maakt ‘kaarten’ van de competenties van alle medewerkers en probeert zo toekomstige behoeften te voorspellen. Cataphora onderzoekt ook, welke medewerkers op bijvoorbeeld interne social networks de meeste mails versturen en ontvangen – maar ook wiens mailtjes het vaakst worden doorgestuurd naar anderen. Dat moeten wel ‘thought leaders’ zijn… Mensen die altijd mailtjes doorsturen zijn ‘network curators’. Sommige anderen sturen niets en ontvangen niets. Deze non-valeurs zijn wellicht wat extra aandacht waard? Of zelfs overtallig…
Actief op het net? Big Brother ziet ook u!
Nederland op 12
De Boston Consulting Group publiceerde onlangs een nieuwe ranglijst van hoe 110 landen scoren waar het gaat om effectief overheidsbeleid en feitelijke prestaties in termen van innovatie. Dit is de top-15 van 2009:
1 Singapore
2 Zuid Korea
3 Zwitserland
4 IJsland
5 Ierland
6 Hongkong
7 Finland
8 US
9 Japan
10 Zweden
11 Denemarken
12 Nederland
13 Luxemburg
14 Canada
15 VK
16 Israel
17 Oostenrijk
18 Noorwegen
19 Duitsland
20 Frankrijk
Als belangrijke reden voor de nr 1 positie van Singapore wijst BCG op het uitstekende (technische) onderwijs in de stadstaat, en de gastvrijheid waarmee het land buitenlands talent verwelkomt. Tegelijk wijst BCG, dat het rapport opstelde in samenwerking met de National Association of Manufacturers en The Manufacturing Institute in de VS, op de negatieve gevolgen van bezuinigingen en politieke ontwikkelingen (illegalenbeleid) die beide factoren in de VS doormaken. Europa kan daar lessen uit trekken.
Recessie slecht voor Lissabon-doelstellingen
De Europese Unie boekt onvoldoende vooruitgang om de Lissabon-doelstellingen te halen. Natuurlijk hebben alle landen last van de crisis en de recessie, maar sommige landen zoals Finland zijn beter voorbereid dan andere lidstaten. De 2009 European Growth and Jobs Monitor verschijnt jaarlijks onder auspiciën van The Lisbon Council, een denktank in Brussel. De monitor bekijkt de veertien grootste economieën van de EU – Oostenrijk, België, Denemarken, Finland, Frankrijk, Griekenland, Duitsland, Ierland, Italië, Nederland, Polen, Spanje, Zweden en het VK om te beoordelen hoever zij zijn gevorderd met het realiseren van de Lissabon-doelstelling om van Europa “the most competitive and dynamic knowledge-based economy” te maken, “capable of sustainable economic growth, with more and better jobs and greater social cohesion.” Er wordt gekeken naar zes criteria: economische groei, productiviteit, werkgelegenheid, menselijk kapitaal, toekomstgerichte investeringen en duurzame openbare financiën.
Finland scoort de eerste plaats vooral door sterke posities in menselijk kapitaal en overheidsfinanciën. Polen is nr 2, dankzij sterke groei van economie én productiviteit. Nederland is nummer drie geworden, zes plaatsen hoger dan vorig jaar, door een relatief sterke groei en lage werkloosheid. Ierland zakte maar liefst negen plaatsen, van nr 4 naar nr 13.
Download het rapport via http://ec.europa.eu/research/era/pdf/key-figures-report2008-2009_en.pdf
Maak topbeloning afhankelijk van niet-financiële resultaten
Het onderzoek voor de PwC Duurzaamheidbarometer wordt ieder kwartaal via internet herhaald. De laatste meting vond plaats tussen 4 en 16 februari 2009 (zie ook www.pwc.nl/barometers). Daaruit bleek, dat Nederlandse bedrijven de economische crisis niet massaal aangrijpen om te snijden in hun investeringen op het gebied van duurzaamheid. De belangrijkste drijfveren voor duurzaam ondernemen blijven imago- en reputatieversterking, vervullen van voorbeeldfunctie binnen de sector en voldoen aan wet- en regelgeving. Directe zorg om het milieu speelt nog steeds voor veel bedrijven een ondergeschikte rol. Ondanks de economische crisis neemt de druk van buiten om aandacht aan corporate responsibility te besteden ten opzichte van eerdere metingen niet af.
Negen van de tien respondenten geven aan, dat juist nu de overheid meer moet investeren in duurzaamheid, en een grotere leidersrol moet gaan vervullen bij een omvattende strategie om de energie-, klimaat- en kredietcrisis het hoofd te bieden (New Green Deal).
Driekwart zegt geen plannen te hebben om op grond van de crisis lopende initiatieven en investeringen te veranderen. Achttien procent heeft besloten zich juist meer toe te leggen op duurzaam ondernemen. Slechts zes procent heeft lopende investeringen gereduceerd of stopgezet. Wel is de communis opinio dat de kredietcrisis heeft aangetoond dat niet-financiële resultaten een grotere rol moeten spelen bij de beloning van topmanagers.
ZZP’er: nieuwste doelgroep vakbonden
Zowel FNV (www.fnvzzp.nl) als CNV (www.cnvzelfstandigen.nl) hebben een nieuwe doelgroep ontdekt: de zzp’ers. Hun diensten bestaan vooral uit juridische ondersteuning en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. FNV heeft meteen een onderzoek gedaan (onder vrouwelijke starters) : vrouwen en mannen blijken ook hier als ondernemers duidelijk te verschillen. Vrouwen hechten meer waarde aan de inhoud van hun werk en het onderhouden van relaties. Mannen richten zich meer op resultaat. Vrouwen zien veel beren op de weg en zien klantgerichtheid als belangrijk onderscheidend punt. Vrouwen zijn – uiteraard, het blijft Nederland! - vaker parttime ondernemer, en kunnen daarbij terugvallen op het inkomen van hun partner. Zij zijn sterk vertegenwoordigd in branches als media en zakelijke dienstverlening. Slechts 25% van de respondenten vindt dat vrouwen als ondernemers minder kansen en mogelijkheden hebben dan mannen.
Quick Wins: Vijf valkuilen voor verse leiders
De Corporate Executive Board (The World’s most effective executive network, www.executiveboard.com) ondervroeg 5400 pas benoemde leiders, en vroeg naar hun ervaringen, problemen en successen gedurende de eerste maanden in de nieuwe functie. Wat opviel was dat de meesten het idee hadden gehad dat zij een quick win nodig hadden om hun gezag te vestigen – een zichtbare verandering die iets wezenlijks bijdroeg. Die bevinbding op zich was niet onverwacht – daarmee stel je degenen die jou gepromoveerd hebben gerust, dat ze de juiste keus gemaakt hebben. Team members krijgen vertrouwen, en je nieuwe peers accepteren je als gelijke en ‘one of the boys’.
Verse leiders die al na een paar maanden succes hadden bleken bijna allemaal zo’n quick win op hun conto te hebben. Na de gegevens van de minder succesvollen (twee van de vijf!) geanalyseerd te hebben bleek dat ze vijf problematische behaviors gemeen hadden:
• ze focusten teveel op details
• ze reageren negatief op kritiek
• ze vertonen intimiderend gedrag
• ze nemen overhaaste beslissingen bij het zoeken naar oplossingen voor problemen.
• ze verliezen zich in micromanagement versus hun ondergeschikten
Allemaal valkuilen die je moet vermijden tijdens een fanatieke zoektocht naar snel resultaat!
Succesvolle verse leiders bleken veel aandacht te geven aan teamwerk. Ze betrokken hun nieuwe medewerkers actief bij de zoektocht naar kostenreductie en procesverbeteringen, en lieten hen delen in de successen.
Abonneren op:
Posts (Atom)