Onze toekomst?

De gezamenlijke studieschuld van US-studenten en ex-studenten bedraagt dezer dagen meer dan een biljoen (miljoen maal miljoen) dollar.
Er zijn colleges die proberen daar iets aan te doen, maar bij veel instellingen van hoger onderwijs loopt het despuigaten uit. Enkele data.

Colleges met de hoogste studieschulden

Instelling – procentage 2010 graduates met lening – gemiddelde schuld

1. Eastern Nazarene College (MA) — 87 procent — $51.336
2. Ohio Northern University (OH) — 85 procent — $48.886
3. Holy Names University (CA) — 79.3 procent — $48.833
4. University of New England (ME) — 88 procent — $47.293
5. Mount Ida College (MA) — 80.3 procent — $46.393


Colleges met de minste studieschulden

1. Alice Lloyd College (KY) — 32 procent— $3.108
2. Princeton University (NJ) — 24 procent— $4.385
3. Anna Maria College (MA) — 77 procent— $5.152
4. College of the Ozarks (MO) — 11 procent— $5.389
5. Berea College (KY) — 73 procent— $5.836


Deze cijfers komen van U.S. News and World Report dat de uitgebreide lijsten publiceerde. De verschillen zijn enorm. Slechts 32% van de studenten die in 2010 aan Kentucky’s Alice Lloyd College afstudeerden sloten een lening af . Tweede is (!) Princeton, een van de allerbeste universiteiten – 24% van de studenten daar had een lening van gemiddeld slechts $4.385 – waarschijnlijk omdat er alleen rijkeluiskinderen en beursstudenten studeren.

De tuition fees gaan maar omhoog en studenten moeten steeds meer lenen – terwijl hun beginsalarissen de laatste jaren niet stijgen maar eerder dalen. Erger nog is dat de instellingen met de hoogste studieschulden meestal ‘unranked’ zijn, d.w.z dat hun oppleidingen niet aan serieuze academische eisen voldoen, zoals nogal wat HBO-studies in ons land. Geen wonder dat blijkt dat 44% van de studenten die niet in staat zijn hun schulden af te betalen hun diploma van dergelijke instellingen hebben ontvangen.
Anderzijds heeft een aantal private, nonprofit college en universiteiten juist besloten om de collegegelden te verminderen of bevriezen. De katholieke Seton Hall University bijvoorbeeld geeft 66% korting ($21,000) aan vroege inschrijvers met hoge cijfers; de studenten moeten wel het maximalepuntenaantal behalen om die korting ook na het eerste jaar te houden.

De aarde raakt op
De hele vorige eeuw door bleven de prijzen van zaken als voedsel, water, energie en andere natuurlijke hulpbronnen dalen, in weerwil van de steeds maar stijgende vraag van een groeiende wereldbevolking. Dat kwam omdat er nog genoeg voorraad was, en de technologie om die voorraden aan te spreken zich met rasse schreden ontwikkelde. Maar sinds het jaar 2000 zorgt de enorme stijging van de vraag vanuit de emerging markets ervoor dat die prijsdalingen teniet worden gedaan. Alles wordt schaarser, en de komende decennia zal de mondiale middenklasse met naar schatting twee tot drie miljard mensen groeien, die allemaal willen douchen, barbecuen, auto rijden en televisie kijken in een comfortabel huis. Het ontwikkelen van nieuwe gas- en olie – en ertsbronnen kost steeds meer, en door de groeiende vervuiling en klimaatveranderingen wordt ook de landbouwcapaciteit bedreigd.
Uitdagingen genoeg dus. Gelukkig is daar McKinsey met een nieuw rapport Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs waarin ons de weg uit een aantal dilemma’s wordt gewezen. En als u toch op de McKinsey-site bent – lees ook het interessante A new era for commodities.

Wil je innoveren?
Drie types die je beter meteen kunt ontslaan

“I wanted a happy culture. So I fired all the unhappy people.” Aldus een zeer succesvolle maar anonieme CEO in een column van Michael Maddock (The Innovation Engine, 8 november 2011 www.maddockdouglas.com ). Zeg eens eerlijk, vraagt hij zijn lezers: hoe vaak verzuchten de overgeblevenen niet, nadat een probleemgeval ontslagen is: ‘Eindelijk! Waarom zo lang geaarzeld?’
Er zijn drie types werknemers die zowel passief als actief elke verandering, dat wil zeggen elke vernieuwing tegenwerken. De eerste soort wordt gevormd door de Eeuwige Slachtoffers. “Heb je gehoord wat ze nu weer willen? En we hebben het al zo druk! Wat een stel idioten daarboven!” Slachtoffers zien elke verandering als een persoonlijke aanval en lopen altijd te klagen. Ze zien geen kansen, zoeken overal een probleem. Innovatief worden ze nooit. Let op: ze zullen ongetwijfeld hun ontslag zien als bevestiging van hun vooroordelen! De tweede soort zijn de Sceptici. ‘Waarom zouden we hier effort in steken? Dat hebben we tien jaar geleden ook al geprobeerd!’Zoals Henry Ford al zei: ‘Als je denkt dat jje het niet kunt heb je gelijk. Als je denkt dat je het wel kunt krijg je ook gelijk!’
De derde groep die je beter de laan uit kunt sturen zijn de Alweters. ‘Ach, jullie kennen de markt niet zoals ik hem ken. Je kan dat wel willen, maar het mag niet eens. En de aandeelhouders zullen er ook niet blij mee zijn. Trouwens, onze ICT kan dat ook niet aan. En dan heb ik het nog niet over…’
De meest succesvolle vernieuwers zijn leerders, niet weters. Innovatie betekent altijd blijven leren. En niet bang te zijn af en toe te struikelen. Managers moeten daarin het goede voorbeeld geven.

Niks hoog-opgeleiden nodig
Inmiddels lijkt zowat driekwart van Nederland een HBO-diplona of hoger te hebben of na te streven. Op zich ware daar niets mis mee – als de output van al die opleidingen niet zo middelmatig was. Helaas wordt vaak te eendimensionaal gedacht over opleidingen. Men verwijst dan naar ‘kenniseconomieën” en de noodzaak van een hoog-opgeleide beroepsbevolking. Helaas is die link helemaal niet evidence-based, aldus professor Alfredo Pastor van IESE in Barcelona. Als je de arbeidsmarkt van de laatste decennis onderzoekt zie je een duidelijke trend. Verdeel het totaal in drie segmenten en je ziet het volgende beeld:



Groei in het aantal banen, wereldwijd, is er alleen in de lowest skilled/paid en de highest skilled jobs. En dat geldt zowel voor Europa als de VS. Met andere woorden: de middengroep (HEAO!) wordt almaar kleiner. Geen wonder dat de middenpartijen (typisch HBO-niveau) het zo moeilijk hebben! De roep om meer hoger opgeleiden wordt ook door het volgende staatje van Pastor onderuit gehaald:


Tien beroepen met de grootste groei tussen 20028-2018 ( totale geprognosticeerde groei van arbeidmarkt: 10%)
Horeca 14,6%
Klantenservice 17,7%
Vrachtvervoer 13%
Verpleeghulp en verzorging 18,8%
Receptionisten 15,2%
Beveiliging 14,2%
Bouw 20,5%
Hoveniers 18%
Thuiszorg 50%
Verpleging 20,7

Iedereen zegt van de groeiende werkloosheid dat de banen wel weer terug zullen komen na de crisis. Maar dat is voor heel wat middenkader niet erg waarschijnlijk.
Bron: IESE Insight. "Are mid-level jobs going to disappear?", 15/11/2011

De duurste merken

Op 4 oktober jl. onthulde Interbrand weer zijn lijstje met de honderd meest waardevolle merken. In de top-10 geen verrassingen – tenzij je de stijging van Apple van plaats 17 naar plaats 8 nog een verrassing vindt. Interessanter is, welke merkwaarden dit jaar gedaald zijn:
- Microsoft, -3% , op 3 (was 3)
- Nokia ,-15, van 8 naar 14
- Nescafé, - 5%, van 27 naar 30
- Ikea, - 5%, van 28 naar 31
- Sony, -13%, van 34 naar 35
- Goldman Sachs, -3%, van 37 naar 38
- Citi bank, -3%, van 40 naar 42
- Dell, -6%, van 41 naar 43
- Nintendo, -14%, van 38 naar 48
- Morgan Stanley, -4%, van 52 naar 54
- Blackberry, -5%, van 54 naar 56
- MTV, -5%, van 55 naar 58
- Yahoo, -11%, van 66 naar 76

Dalers zijn weinig verrassend vooral financials en bedrijven die het de laatste tijd niet lukt echt te innoveren. Nieuw in de top 100: HTC (98), John Deere (97), en Nissan op 90.
Philips steeg één plaats van 42 naar 41, hoewel de merkwaarde onveranderd bleef.
Heineken stijgt van 93 naar 91; de waarde van Shell steeg liefst 12 % ( van 81 naar 74). Grootste waardestijging: Amazon, met liefst 32%

Arbeidstijdconflicten: werknemer trekt nog steeds meestal aan kortste eind

Sinds vijftien jaar kent ons land wetgeving om werknemers de gelegenheid te geven zorg en werk beter te combineren, via bijzondere verlofrechten en het recht op deeltijdbanen. In de (rechts) praktijk blijkt de geest van deze regelgeving nauwelijks gerealiseerd te zijn. Werknemers moeten tegenwoordig vooral flexibel zijn, en als het tot een rechtszaak komt, dan wegen privébelangen vaak minder zwaar dan die van de werkgever, zo blijkt uit het onderzoek waarop mw. mr. Willemijn Roozendaal 30 september 2011 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.
Met de invoering van de betreffende wetgeving werden de grenzen tussen werk- en privésfeer overschreden. De werkgever kreeg te maken met de omstandigheden in het privéleven van de werknemer, en moest zijn organisatie aan die belangen aanpassen. Omdat de rechter voortaan persoonlijke belangen van de werknemer moet afwegen tegen het bedrijfsbelang, ‘bemoeit' ook deze zich als het ware met het privéleven van de werknemer – bijvoorbeeld door privékeuzes niet zwaarwichtig genoeg te achten of alternatieven voor te stellen. Volgens Roozendaal gaat het hier om een ongerechtvaardigde inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Het recht op bescherming daarvan is een grondrecht; de doorwerking ervan in een gerechtelijke procedure is volgens Roozendaal echter geen volwaardig alternatief voor wettelijke bescherming.

Werk en privé, de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht, W.L. Roozendaal. Handelseditie: Kluwer Deventer 2011, Monografieën Sociaal Recht

SMART KPI’s
Een Key Performance Indicator (KPI) is een relevante kwantificeerbare en meetbare variabele om de prestaties van een organisatie (of individu) te meten. Wat de afdeling Verkoop als een KPI ziet kan voor de Controller als ijkpunt helemaal niet zo ‘kritiek’ zijn. Met KPI’s kan men binnen de organisatie meten en sturen, maar ook kan men externe benchmarks gebruiken om de prestaties van de organisatie te meten aan die van de concullega’s.
Het is dan ook, wil men met enige hoop op succes beoordelen en sturen op dergelijke KPI’s, noodzakelijk om zowel generieke als specifieke maar altijd objectieve KPI’s te ontwikkelen en monitoren. Alleen dan bieden ze eenduidige doelstellingen voor de individuele medewerker én de organisatie als geheel, kunnen ze het waardenstelsel versterken en duidelijk maken hoe ze stuk voor stuk bijdragen aan succes of falen. Dat bepalen van objectieve KPI’s is geen sinecure, zeker niet als je nauw betrokken bent bij het object. Daarvoor is enige distantie noodzakelijk – een bruikbare manier is gebruik te maken van de SMART-benadering.
Specifiek: een standaard KPI als ROS en EBIDTA is leuk, maar hoeft niet altijd verhelderend te zijn voor iedere organisatie of onderdeel daarvan. Meet het passende!
Meetbaar: zijn al uw indicatoren wel echt meetbaar? Bijvoorbeeld voor de marketing, of personeelsontwikkeling?
Acceptabel – voor alle stakeholders
Realistisch – draagt de indicator echt bij aan realisering van de doelstellingen?
Tijdgebonden – elke KPI moet regelmatig gecalibreerd worden

Smart KPI’s kunnen nog smarter worden door de volgende eisen toe te voegen:
Ethisch verantwoord – MVO wordt steeds belangrijker
Relevant – zowel vandaag als morgen, zowel kwantitatief als kwalitatief.

Altijd is de belangrijkste vraag: wat zijn nu echt de kritieke aspecten die van invloed zijn op de prestaties? En op welke kun je ook echt sturen? Als je de KPI met 10% verhoogd of verlaagd, welke gevolgen heeft dat dan? Als de verkopen altijd inzakken in het derde kwartaal, kun je daar iets aan doen?

Grondrechten van werknemers
Of gewoon gezond werkgeversverstand

Guru Liz Ryan (http://www.asklizryan.com) heeft een aantal grondrechten voor werknemers geformuleerd, die hoewel bedoeld voor de Amerikaanse context ook voor ons inspirerend kunnen zijn. Beschouw het als een soort checklist voor een gezonde bedrijfscultuur.

1. Het recht om in dienst genomen te worden op basis van kwalificaties en kwaliteiten
Niet als gunst, niet op basis van religie, sekse of politieke overtuiging.

2. Het recht op een marktconforme beloning
Vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen moeten hetzelfde verdienen. Idiote salarissen met idiote bonussen zijn niet echt marktconform – die markt wordt gecreëerd.

3. Het recht om te weten wat er van je verwacht wordt
En dat moeten we iedere werknemer duidelijk maken, inclusief hoe te excelleren en waarop zij afgerekend zal worden. Halverwege worden die doelpalen niet verplaatst.

4. Het recht om samen te presteren
We zetten werknemers niet tegen elkaar op. Als er onderlinge concurrentie ontstaat in plaats van dat we proberen beter te zijn dan de externe concurrent is iedereen verliezer – inclusief onze klanten. Als we elkaar helpen waar we kunnen worden we daar allemaal beter van.

5. Het recht op een eigen leven
Het gaat ons om een wezenlijke bijdrage, om ideeën en resultaten, niet om aanwezigheid. Als het vanuit huis kan, prima. En in het weekend wordt er niet gewerkt ( tenzij…)

6. Het recht op vrije meningsuiting
Bij ons mag op fouten van het systeem of de baas gewezen worden. Bij ons wordt niemand ontslagen omdat hij of zij respectvol kritiek uit. Bij ons kun je vertrouwelijk iets aan P&O melden, ook als het gaat om gedrag of zaken die illegaal of onbehoorlijk zijn. Daarvoor zijn aparte procedures in werking.

7. Het recht op respect
We gaan bij ons en gezond debat niet uit de weg, maar de grondhouding is er altijd een van respect, tegenover college;s. partners, leveranciers en klanten. “Baas’ betekent bij ons vooral coach, mentor en teamleider. En niet tiran of god.

8. het recht op bijleren
Bij ons geldt niet dat je promotie maakt omdat je al jaren in dienst bent. Zo werkt dat niet langer. Iedereen krijgt de kans op training en (bij)scholing. Leergierigheid wordt beloond – als die ergens toe leidt tenminste.

9. Het recht op informatie
Wij geven onze medewerkers alle informatie en hulpmiddelen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, van een computer tot en met informatie over nieuwe diensten en producten. Wij bevorderen de dialoog en boundary-spanning binnen en buiten de organisatie.

10. Iedereen mag zijn verhaal vertellen
Er zijn natuurlijk dingen die onze concullega’s niet meteen hoeven te weten. Maar verder hopen we dat onze medewerkers trots zijn op hun werk en daar ook trots over communiceren, ook op Linkedin of facebook, in blogs enzovoorts.

Carnegie Mellon University krijgt grootste schenking ooit

Op 7 september jl. kondigde businessman, wetenschapper, filantroop en sinds heel lang trustee van de Carnegie Mellon University, William S. Dietrich II aan dat hij in zijn testament bepaald heeft dat hij CMU $265 miljoen doneert – de grootste gift ooit voor CMU en een van de tien grootste ooit gegeven aan universiteiten in de VS.
Het geld komt in een special fonds, dat de ‘global initiatives van CMU gaat ondersteunen, en in het bijzonder de plannen om ‘linker en rechter breinhelften nauwer te laten samenwerken’ – curricula die kunt en (beta)wetenschappen combineren. Dit moet de uni in staat stellen studenten interdisciplinaire probleemoplossende vermogens bij te brengen – een unieke USP van de zeven scholen van CMU, alle leading institutions op hun terrein.
"A gift that enhances educational opportunities creates a multiplier effect for our communities and our country — in other words, it is a mode of giving that leverages a gift to achieve its maximum effectiveness," zei Dietrich.
Met andere woorden: investeren in onderwijs is een uitstekende investering!

Als om te bewijzen dat Dietrich het bij het juiste eind had won twee weken later de Master of Computational Finance opleiding van CMU de 1ste plaats in de jaarlijkse ranking van financial engineering curricula, opgesteld door Quantnet (http://www.quantnet.com/) .
Het MSCF Programma is een gezamenlijk initiatief van de Tepper School of Business, het Mathematical Sciences Department van het Mellon College of Sciences, het Department of Statistics van het Marianna Brown Dietrich College of Humanities and Social Science en het Heinz College – alle CMU.


Nu blijken die computers ineens virtueel…
Na jaren van ‘uitbreiding van ons serverpark is onontkoombaar’ blijkt ineens dat volgens eigen brancheonderzoek de meeste van die servers ‘operate on 10-15% utilisation’ – met andere woorden, slechts 80% van de rekencapaciteit werd feitelijk benut?
Gelukkig hebben de ICT-ers omdat iedereen in moet schikken nu ineens ‘virtualisatie’ verzonnen. Wat is dat?
Virtualisatie betekent dat één zo’n machine ineens het werk van meerdere machines kan doen, door er een aantal virtuele machines (VM) op te laten draaien. Desnoods met meerdere operating systemen tegelijk ook – dus op de fysieke server draait zowel Unix als Windows als Linux, inclusief de daarbij behorende programma’s. En omdat die programma’s allemaal virtueel zijn, net als de meeste data trouwens, kunnen ze ook best op een server aan de andere kant van de wereld draaien – een server van uw organisatie of van een ander. Dan zit u ineens in ‘de cloud’, met uw automatisering. Op een paar eigen private clouds als het uw eigen machines zijn (die u natuurlijk concentreert in Lelystad of Emmen) of de openbare cloud als het die van een ander ( waar ook ter wereld) betreft.
Hoera! Dat betekent dus dat u zelf eigenlijk nooit meer hardware hoeft te (laten) kopen en onderhouden en koelen en huisvesten. U heeft alleen wat ‘hypervisors’ nodig, zoals ESX van VMware, Microsofts HyperV of Citrix Xenserver.
Dat u het maar weet…

Leg marketing maar eens het vuur aan de schenen
Echt meten wat een advertentie of reclamecampagne opbrengt is al eeuwen een probleem. Awards (vroeger ‘prijzen’) worden in het wereldje toegekend voor grappigheid of op zijn best omdat iedereen de uiting (her)kent. Uw bureau beweert in focusgroepen te kunnen vaststellen hoe sterk de verleidingskracht of persuasion van een visual is.
Met dat soort van metrieken verspilt het bedrijfsleven jaarlijks miljarden. Aan advertenties die niet werken. Maar hee… we leven nu in het digitale tijdperk! Je kunt nu alles meten. Als je maar een paar cijfergeeks hebt.
Tot een jaar of tien geleden werd de markt voor puistjes beheerst door Procter & Gambles Clearasil en GlaxoSmithKlines Oxy – waarvoor ze nog steeds miljarden aan reclame besteden. Toen kwam een heel klein bedrijf in de VS, Guthy-Renker, met ProActiv Solution. Die brand is nu groter dan die oude namen en genereert > $800 miljoen omzet per jaar.
Hun marketinggeheim? Experimenteren en meten, experimenteren en meten. Alles op kleine schaal uitproberen, de directe verkooprespons meten en dan net zo lang aan inhoud, vorm en kanalen frummelen tot ze precies weten wat wel en niet werkt. De kosten van nieuwe klanten worden geminimaliseerd en de retention gemaximeerd. Nieuwe Guthy-Renker producten worden trouwens pas op de markt gebracht nadat ze de magische break-even aanpak gevonden hebben, die meteen geld oplevert.
Reclamebureaus vinden zo’n aanpak maar niets en ver beneden hun professionele waardigheid. Je wint er trouwens ook geen Awards mee. Maar wel rendement voor je marketingbudget.
Meer voorbeelden? Nutro hondenvoer huurde studenten met bril in om in het weekend in dierenwinkels klanten les te geven in gezonde voeding. In enkele jaren steeg de omzet naar $400 miljoen, ten koste van grootadverteerders als Nestle (Purina) en P&G. Mars kocht het merk. Glaceau Vitamin Water probeerde allerlei strategieën uit en besloot niet te adverteren, maar flesjes uit te delen. In zes jaar was de omzet 350 miljoen en kocht Coca Cola het bedrijf - voor $4,2 miljard.
Een van de grote voordelen van dit soort guerilla-marketing is ook dat de vijand het pas in de gaten krijgt als het te laat is. Amazon is hier de grote kampioen – ze geven elk jaar meer dan een miljard uit, maar volgens CEO Jeff Bezos heeft Amazon geen marketingafdeling. Wat ze wel hebben is honderden cijfergekken, die niets anders doen dan de effectiviteit van duizenden on- en off-line acties volgen en meten. Amazon is elk jaar met 25% gegroeid, het afgelopen decennium. Volgens sommigen is het machtiger zelfs dan Google. Beide bedrijven hebben het internet in hun achterzak – een omgeving waarin alles te meten is, zeker conversie en retentie.
De meeste oudere bedrijven leunen nog steeds op oude metrieken voor het ‘meten’ van marketingresultaten – bereik, naamsbekendheid en dergelijke; en besteden miljoenen aan tv-reclame. Volgens Advertising Age steekt de top 100 van de U.S. advertisers nog steeds minder dan 10 procent van hun reclamebudgetten in online. Dat betekent dat ze 90% besteden zonder de respons te kunnen meten – hoe degelijk het voorafgaand marktonderzoek ook leek.
Kampioen Procter & Gamble besteedt jaarlijks bijna 10 miljard dollar (11% van de omzet) aan reclame, grotendeels op tv. Al hun grote merken stagneren sinds 2007.
(met dank aan Larry Popelka van www.Gamechanger.net)

Sexisme diep geworteld in mannen én vrouwen
Ondanks allerlei officiële verklaringen en beleidsplannen om meer vrouwen in leidinggevende posities te plaatsen blijft hun procentuele aandeel klein. In de meeste landen zweeft hun percentage rond de 15 (niet in ons land, daar ligt het beduidend lager), slechts 3% van de CEO’s van de Fortune 500 zijn vrouw.

Joanna Barsh and Lareina Yee doen in de McKinsey Quarterly van september 2011 verslag van een onderzoek naar de redenen van deze stagnatie. Het blijkt dat er inderdaad allerlei instinctieve vooroordelen, van mannen én van de vrouwen zelf, aan ten grondslag liggen. De verantwoordelijke beslissers vinden het benoemen van een vrouw te risicovol; ze durven of willen vrouwen geen harde feedback geven die hen helpt ‘groeien’ in hun carrière, en vrouwen met k9inderen… ja die geef je geen job die veel stress en reizen met zich brengt.
Vrouwen in een hogere positie willen wel leiderschap ten toon spreiden, maar voelen zich daarbij op allerlei manieren belemmerd en denken zelden dat zij voor de top voorbestemd zijn. Zelfs bij bedrijven als Pitney Bowes ( percentage vice-presidents: 38%), Shell ( meer dan een kwart van alle leidinggevenden is er vrouw) of Time Warner ( meer dan 40%) beseft men dat er nog veel werk aan de winkel is. Barsh en Yee pleiten voor harde maatregelen, variërend van quota en veel hardere prestatie-indicatoren dan gebruikelijk tot echte coaching en sponsorships om de resterende barrières te slechten.
We zullen wel moeten. Niet alleen zijn vrouwelijke studenten in het hoger onderwijs in de meerderheid: in de VS is 53% van de aanwas van HBO- en hoger personeel al vrouw. Toch vormen zij slechts 37% van het middelmanagement, 28% van het niveau vice-president en mag slechts 14% zich tot de ‘executives’ rekenen (althans in de VS; in Duitsland en India is dat slechts 2%). Hoe hoger de positie, des te moeilijker wordt de volgende stap. Veelbetekenende uitspraken die de dames optekenden:
• “She’s too aggressive” (or “too passive”)
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.”
• “I don’t know how to talk to or mentor her.”
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.”
• “A woman isn’t right for that role.”
Minder kansen. Te softe feedback. Te weinig ambitie. Geen sponsors in het ‘old boys’network’. Tevredenheid met het bereikte niveau. Vrouwen beginnen vol grote plannen aan hun carrière, maar zeker na het eerste kind zakt de ambitie in, aldus het onderzoek – hoe overtuigd de verse moeders ook zijn van hun professionele kunnen.
Interessante data, inzichten en tips en suggesties om het tij te keren: Women at the top of corporations: Making it happen, onderdeel van de reeks ‘Women Matter 2010’ van McKinsey & Company.

Kijk in de spiegel

Je kunt dezer dagen geen business magazine opslaan of er straalt je een zelfvoldane tronie (soms zelfs van een trotse vrouw) tegemoet, die alle credits toebedeeld krijgt voor de fantastische prestaties van zijn of haar project, afdeling of bedrijf. Maar vraag je tijdens een verjaardagsfeestje of in de kroeg naar verhalen over bazen, dan word je bedolven onder anekdotes over domme bazen, over krankzinnige bazen, over pestkoppen en rokkenjagers, over egotrippers, stijfkoppen, intriganten en dovemansoren. Jacqueline Koppelman en Trudy Dijkshoorn vroegen een aantal van dergelijke klagers hun verhaal op schrift te stellen en bundelden het resultaat onder de veelzeggende titel Bizarre Bazen.
Uit die bundeling komt een treurig beeld naar boven van het gemiddelde kantoor. Een onafzienbare rij kleine maar energieke managers schuift voorbij, baasjes en bazen die flirten, chicaneren, geen tegenspraak dulden, hopeloze gevallen afschuiven en zelf met de eer strijken als iets gelukt is. “Wie niet voor me is, is tegen me!” “Als ik zeg dat gras groen is, dan is het groen!” “Als jij in de OR gaat dan vlieg je eruit!” “Als jij nog ooit carrière wilt maken..”
De klikspanen sparen zichzelf trouwens evenmin in hun trieste verhalen. Meestal zijn het “aardige, betrokken teamspelers met gevoel voor humor – die echter moeilijk ‘Nee!” kunnen zeggen en altijd vanuit een tomeloze loyaliteit aan het bedrijf hun best blijven doen. Maar wel op vrijdag met een zucht van verlichting het kantoor verlaten. Ze zijn in hun hart ambitieus, maar halen het nèt niet.
Met andere woorden, het zijn de secretaresses en raamzitters, zo belachelijk gemaakt door Jiskefet en The Office. De mensen waar volgens henzelf de samenleving op draait. De ambtenaar. De adminsitrateur. De sergeant-majoor, van onder geschopt en van boven geminacht. Zij worden herumkommandiert door zure oude middelmanagers of jonge snelle passanten (MBA), procesmanagers die spelregels veranderen zonder de knikkers te willen leren kennen – ze zijn altijd op weg naar een hogere functie.
“Hoe hoger je komt, hoe kleiner de kans dat je nog geregeld constructieve feedback krijgt op jezelf en je functioneren. Tijdens je beklimming van het carrièrepad waren er altijd meerderen en mentoren die je te pas en soms te onpas met je eigen zwaktes confronteerden – waar je blijkbaar van geleerd hebt, anders was je nooit zo hoog gekomen, “ aldus Robert Kaplan in zijn laatste boek What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential (Harvard Business School Press, August 2011). Lees Bizarre Bazen en stel uzelf de vraag: Hoe denken die mensen over mij?

Bizarre Bazen, isbn 978 90 806494 8 4. Te bestellen via www.boekentekstsupport.nl

Respect terugwinnen

Hoe komt het toch dat de financiële crisis niet voorkomen werd – ondanks de duizenden knappe koppen die overal ter wereld aan het hoofd van instellingen en bedrijven staan?
In plaats van individuen of beroepsgroepen de schuld te geven wijst de rector van business school IESE in Barcelona in een nieuw boek op wat volgens hem aan de wortel van het kwaad ligt: een algehele identiteitscrisis en vervaging van doelstellingen die de afgelopen decennia alleen maar gegroeid zijn.
Alleen door de rol en plaats van ondernemingen in de samenleving opnieuw te definiëren kunnen ze de plek die hun toekomt weer innemen – en daarvoor gerespecteerd worden
“Ondernemingen vervullen een vitale rol – we kunnen niet toestaan dat zij met hun reputatie ten onder gaan!” aldus Jordi Canals. Meer regulering en toezicht kan daarbij helpen, maar is zeker geen panacee. Het gaat verder dan dat. We hebben een paradigm-shift nodig. We moeten herdefiniëren wat doel en rol van ondernemingen zijn – anders blijven we slachtoffer van opportunisme en korte-termijn denken.
De tijd van “maximizing shareholder value” als hoogste doel is zeker voorbij. Winstgevendheid is zeker niet genoeg om te garanderen dat bedrijven zullen overleven. Canals wijdt een heel hoofdstuk aan de fundamenten van en voor een gerespecteerde onderneming.
Een van die fundamenten is good governance. En daarbij gaat het volgens Canals niet alleen om one-tier of two-tier, of over Rijnlands of Angelsaksisch model. Uiteindelijk is het wel de CEO, die een centrale rol speelt en moet spelen in het vormgeven van de cultuur in de organisatie, en daarmee ook van haar prestaties. Bedrijven zijn geen winstmachines – ze zijn problem-solvers, investeren in mensen, en innoveren voortdurend om aan de vraag van de samenleving te kunnen voldoen. Daarom verdienen ze respect.



Jordi Canals Margalef, Building Respected Companies, Cambridge University Press 2010