tag:blogger.com,1999:blog-38729799176163056192024-03-05T11:02:17.761-08:00tib/tekstarne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.comBlogger48125tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-13086260434135490452014-01-20T01:41:00.000-08:002014-01-20T01:41:00.852-08:00januari 2014<div class="MsoNormal">
<b>IBM: modernste vorm
van cryptografie laat privacy intact</b></div>
<div class="MsoNormal">
IBM heeft opnieuw patent (U.S. Patent #8,565,435) gevraagd
en gekregen voor een ‘data encryption’ methode die naar de Amerikanen stellen
de beveiliging en privacy van gegevens in de cloud nog beter beschermt. </div>
<div class="MsoNormal">
Door deze wetenschappelijk interessante doorbraak, ‘fully
homomorphic encryption’ genoemd, kunnen versleutelde gegevens bewerkt en geanalyseerd
worden, bijvoorbeeld om patronen in de verkoopdata te ontdekken, zonder dat de
originele data ontcijferd hoeven te worden. Homomorfische encryptie maakt
gebruik van een mathematisch object, de ‘ideal lattice’, om versleutelde
gegevens te onderzoeken zonder deze eerst te ontsleutelen.Daarmee heeft IBM –
of liever Craig Gentry, het wiskundig genie dat IBM daartoe in dienst heeft –
een van de meest uitdagende mathematische puzzels opgelost waarmee wiskundigen
sinds de uitvinding van public-key encryptie geworsteld hebben. </div>
<div class="MsoNormal">
Dit nieuws kwam in dezelfde week (51, van 2013), als waarin
beveiligingsbedrijf RSA driftig ontkende tegen betaling van 10 miljoen dollar
door de NSA meegewerkt te hebben aan het inbouwen van een backdoor in zijn
BSafe-software, zoals Reuters openbaarde. En valka nadat uit Snowden-documenten
gebleken was dat diezelfde NSA niet
alleen Unicef en Medecins du Monde in de gaten hield, maar ook honderden
Europese bedrijven en EU-commisssaris Almunia van … mededinging.</div>
<div class="MsoNormal">
Gelukkig – IBM helpt om alleen naar patronen te zoeken. Wat
er gebeurt als die gevonden worden moeten we maar afwachten.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.eweek.com/security/ibm-patents-cryptography-invention-to-advance-security-in-the-cloud.html">www.eweek.com/security/ibm-patents-cryptography-invention-to-advance-security-in-the-cloud.html#</a>!</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Weer een SAP-ramp:
$125 miljoen afgeschreven<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Schoonheidsmiddelengigant Avon Products blijkt onlangs de
wereldwijde roll-out van een nieuw SAP-systeem stopgezet te hebben. <span lang="EN-GB">In een ‘regulatory filing’ bij de
U.S Securities and Exchange Commission (SEC) beschrijft Avon hoe een eerste
pilot in Canada leidde tot een “significant business disruption in the market,
and did not show a clear return on investment.” <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
De zogenaamde Service Model Transformation begon al in 2009
en zou naar men hoopte de inkooporderprocessen
en de communicatie met de buitendienst aanzienlijk stroomli8jnen en verbeteren.
Maar de beslissing om verdere implementatie en roll-out te stoppen was volgens
Avon bedoeld om “the risk of further disruption” van diezelfde processen te
minimaliseren. Hoewel het geen compleet afscheid neemt van SAP besloot Avon wel
om tussen de honderd en honderdvijftig miljoen dollar op het project af te
schrijven, “reflecting the write-down of capitalized software in the fourth
quarter of 2013.” </div>
<div class="MsoNormal">
Volgens SAP zou het systeem nochtand “werken zoals het
ontworpen was, al ging de implementatie niet helemaal volgens de planning”.
Volgens de <i>Wall Street Journal</i>
veroorzaakte de implementatie zoveel overlast voor de betrokkenen dat mensen in
groten getale ontslag namen. De CEO of
Avon, Sherilyn McCoy verklaarde dat hun business duidelijk niet bestand was
tegen zo’n big-bang i8mplementatie als oorspronkelijk gepland. “Met zo’n zes
miljoen zelfstandige wederverkopers hangt veel af van persoonlijke relaties. We
kunnen het hun niet aandoen hiermee verder te gaan.”</div>
<div class="MsoNormal">
Meer details via </div>
<div class="MsoNormal">
www.sharedserviceslink.com/news/avon-halt-sap-upgrade-rollout-at-a-cost-of-125m#sthash.ecUgUnHS.dpuf</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Zo gaan
witteboordencriminelen te werk!<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
KPMG deed onderzoek naar gevallen van fraude in de
organisatie. Uit het interessante rapport (zie de link onderaan) is een reeks
kenmerken van witteboordencriminaliteit te destilleren:</div>
<div class="MsoNormal">
• leeftijd –
70% van de fraudeurs zijn tussen de 36 en 55 jaar oud. </div>
<div class="MsoNormal">
• werknemer – 61% besteelt zijn eigen werkgever. Vier op de tien fraudeurs is al langer dan
zes jaar in dienst.</div>
<div class="MsoNormal">
•
Medeplichtigen – in 70% van de gevallen bleek de fraudeur met anderen samen te
werken. </div>
<div class="MsoNormal">
• Type fraude
– de meest voorkomende vorm van
fraude (56%) betreft diefstal; in vier op de tien gevallen gewoon geld,
27% speelt zich af rond de afdeling inkoop.</div>
<div class="MsoNormal">
• op de
tweede plaats (24%) komen boekhoudkundige malversaties of andere criminele handelingen.</div>
<div class="MsoNormal">
• Waar en
wanneer de fraudeur zonder hulp van anderen te werk ging bleek hij al tussen de
een en vijf jaar bezig. In 21% van de
gevallen beliep de totale schade tussen de $50.000 en $200.000; in 16% van de
gevallen was de schade tussen de $200.000 en 500.000. Een op de drie
resulteerde in een verliespost van meer dan $500.000, bijna een op de tien in meer dan $5 miljoen.</div>
<div class="MsoNormal">
• Waren er
medeplichtigen in het spel, dan bleek dat in 74% al gaande tussen de een en
vijf jaar. In bijna de helft van de gevallen kostte het de organisatie meer dan
een half miljoen dollar; bij 16% meer dan 5 miljoen. </div>
<div class="MsoNormal">
• 93% van de
fraudegevallen bestond uit meer dan een ‘transactie’. De gemiddelde ‘waarde’
per transactie lag tussen de duizend en vijftigduizend dollar.</div>
<div class="MsoNormal">
Meer details via </div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-profiles-of-the-fraudster/Documents/global-profiles-of-the-fraudster-v2.pdf">http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-profiles-of-the-fraudster/Documents/global-profiles-of-the-fraudster-v2.pdf</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>COSO: C-suite beïnvloedt
de interne controle <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Goed voorbeeld doet goed volgen. Deze oude wijsheid geldt
ook voor de bewoners van de C-suite, de CEO, CFO, COO enzovoorts. Een nieuw
herzien ‘framework on internal controls’ van het Committee of Sponsoring Organizations
van de Treadway Commission (COSO) dat in mei jl. verscheen wijst op deze en
andere risico’s (<span lang="EN-GB"><a href="http://www.coso.org/documents/990025P_Executive_Summary_final_may20_e.pdf"><span lang="NL">www.coso.org/documents/990025P_Executive_Summary_final_may20_e.pdf</span></a></span><span lang="EN-GB"> </span>). <span lang="EN-GB">COSO stelt
dat juist “internal controls help] entities achieve important objectives and
sustain and improve performance. </span>“ Niet zelden zijn lakse
C-suite-bewoners zelf de oorzaak van gebrekkige interne controle in een
organisatie, zo werd begin oktober bevestigd op een conferentie over
forensische accounting van de New York State Society of CPA’s. Als u als CFO
elke dag om drie uur de deur van uw kantoor achter u dichttrekt, bevordert dat
niet de interne controle. Er kan alleen een effectieve interne audit-functie
bestaan, als de top een goede bedrijfscultuur bevordert door eigen voorbeeld.
Een adequate functiescheiding helpt al veel ellende voorkomen – een aspect waar
zeker in het MKB veel te weinig aandacht voor is. Extra aandacht is nodig voor
toegangsrechten en passwords. Een haperende interne controle biedt fraudeurs op
alle niveaus de gelegenheid waar zij op wachten.Te vaak blijken mensen die al
lang een andere functie of zelfs de organisatie verlaten hebben nog steeds in
staat gegevens in te zien en te veranderen, of betaalopdrachten goed te keuren.</div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://ww2.cfo.com/accounting-tax/2013/10/c-suite-can-impact-internal-controls/">http://ww2.cfo.com/accounting-tax/2013/10/c-suite-can-impact-internal-controls/</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Fraude door
medewerkers monitoren: top-vijf plekken<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Misschien is fraude door de eigen medewerker niet de belangrijkste
zorg van de meeste controllers en CFO’s, maar het kan de performance van de
organisatie toch aanzienlijk beïnvloeden, afgezien van de andere negatieve
gevolgen voor de organisatie als men er te laat achterkomt. </div>
<div class="MsoNormal">
In de meest recente publicatie van de Association of
Certified Fraud Examiners (ACFE), het <i>Report to the Nations on Occupational Fraud
and Abuse </i>staat te lezen dat de
gemiddelde omvang van door hen onderzochte gevallen $140.000 was. Meer dan 20%
berokkende voor meer dan een miljoen dollar schade! </div>
<div class="MsoNormal">
Naast die financiële impact berokkent het bekend worden van
het feit dat iemand soms langere tijd zijn of haar criminele gang heeft kunnen
gaan soms nog veel ernstiger schade, binnen zowel als buiten de organisatie.
Zeker als het – zoals meestal – om fraude door en in de hogere echelons betreft
kan dat snel leiden tot een houding van “als zij dat mogen…”</div>
<div class="MsoNormal">
Volgens het ACFE rapport wordt in haast elke organisatie
fraude gepleegd, ter waarde van gemiddeld 5% van de omzet. De meeste zetten
daartegenover maatregelen als een ‘helder geformuleerd beleid rond ethisch
handelen’ met bijbehorende control-maatregelen. Maar daarmee haal je nog niet
die altijd aanwezige rotte appel uit de mand. </div>
<div class="MsoNormal">
Volgens de ACFE gebeurt de meeste criminele ‘asset
misappropriation’(!) rond de inkoop, de
crediteuren en de onkostenvergoedingen. Door daar zorgvuldig transacties te
monitoren en te analyseren kun je al heel wat mogelijke misstanden opsporen,
waaronder omkoping en ongewenste belangenverstrengeling. En dit zijn de vijf
belangrijkste risicogebieden:</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Purchase-to-Pay<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
Het opmaken van valse inkooporders voor persoonlijke
aankopen, dan wel het invoeren van een fake-leverancier van goederen en/of
diensten komt heel vaak voor en kost
meestal weinig moeite. Maatregelen zijn bijv. strakke functiescheiding; ook kan
het zo zijn dat ergens opvallend veel deelfacturen voor nét onder een bepaalde
(teken)limiet betaald worden.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Bedrijfs-Credit Cards<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Veel werknemers ( maar denk ook aan managers, burgemeesters
of wethouders) blijken nogal eens misbruik te maken van de credit card die door
de organisatie voor zakelijke uitgaven beschikbaar gesteld werd. Een tankpas
waarbij kilometerstanden ingevoerd moeten worden is veiliger dan betaling per
credit card toe te staan. En wie tekent voor de onkosten van dde baas?</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Payroll<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
Bij grotere organisaties blijken nogal eens spookwerknemers
in dienst te zijn. Soms letterlijk, in de zin dat ze al lang overleden of uit
dienst zijn. Ook overwerkbetalingen vragen om fraude bij slechte controls.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Sales and receivables<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
Bekende voorbeeld (van héél lang geleden natuurlijk) is de
samenzwering tussen vertegenwoordiger en wederverkoper, om meer items te
ontvangen dan besteld werd, of om kunstmatig de omzetten op te drijven voor
bonussen dan wel kortingen. Komt er wel erg veel retour uit de regio van
verkoper X? </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Informatiesystemen<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
Diefstel van (ook via afpersing) en handel in essentiële gegevens komt steeds
meer voor. Worden er geregeld overzichten uitgedraaid zonder dat iemand daartoe
gerechtigd om vroeg? Zijn er afnemers met standaard absurde kortingspercentages
of betaaltermijnen? </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Bron: ACCOUNTING
& TAX November 06, 2013 CFO.com | US<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>België boekt
vooruitgang qua financiële transparantie</b></div>
<div class="MsoNormal">
België staat op het gebied van financiële transparantie
wereldwijd op een veertigste plaats. Dat betekent een belangrijke verbetering
tegenover het recente verleden. Dat blijkt uit een rapport van het Tax Justice
Network dat op 7 november 2013 verscheen. Twee jaar geleden werd België op het
gebied van financiële transparantie nog bij de tien grootste probleemlanden
gerangschikt. Het land heeft volgens het rapport zijn financiële transparantie
sindsdien echter in belangrijke mate kunnen versterken, door af te stappen van
het bankgeheim en over te schakelen naar een automatische uitwisseling van
financiële informatie. Er zijn volgens het rapport echter nog een aantal
lacunes, waardoor België onder meer een fiscaal paradijs blijft voor
multinationals. </div>
<div class="MsoNormal">
Men schat dat tussen de 21 en 32 biljoen (10<sup>12</sup>)
dollar aan (privé) vermogen her en der
belastingloos of onder uiterst coulante bedingingen is verstopt. Rond de
anderhalf biljoen dollar steekt jaarlijks stiekem grenzen over. Vooral Afrika
schijnt onder dat soort kapitaalvlucht te lijden – zozeer zelfs dat het
continent een netto-creditor is aan de wereldeconomie, ondanks de officiële
zware schuldenlast. </div>
<div class="MsoNormal">
De grootste financiële transparantie kan volgens het Tax
Justice Network worden opgemerkt in Zwitserland, gevolgd door Luxemburg,
Hongkong en Singapore. Het rapport is bijzonder scherp aangaande de banden van
Groot-Brittannië met fiscale paradijzen zoals de Kaaimaneilanden (op plaats 4),
Jersey (op 9) en de Britse Maagdeneilanden (op 20). <span lang="EN-GB">België staat dus op plaats 40. <st1:place w:st="on"><st1:city w:st="on">Nederland</st1:city></st1:place>…
op 39. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Hoe bouw je aan een
succesvolle carrière als financial? <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Ernst&Young publiceerde onlangs <i>Finance Forte</i>, de resultaten van een enquète onder 530 CFO's uit
Europa, India, het Midden-Oosten en Afrika en de financials direct onder
hen. </div>
<div class="MsoNormal">
Uit de antwoorden destilleerde E&Y negen broodnodige
ingrediënten voor een succesvolle carrière.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
1. Brede ervaring</div>
<div class="MsoNormal">
Breed ervaring opdoen, in verschillende rollen binnen en
buiten het financiële domein</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
2. Commercieel inzicht ontwikkelen</div>
<div class="MsoNormal">
Financials die nooit buiten de afdeling Financiën gewerkt
hebben verliezen de race to the top van
collega’s met commerciële ervaring. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
3. Ervaring met M&A</div>
<div class="MsoNormal">
Meegewerkt hebben aan fusies en overnames is zeker in
grotere organisaties een pre.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
4. Leiderschapskwaliteiten</div>
<div class="MsoNormal">
Wat dat ook precies moge zijn: de respondenten gaven aan
daar veel belang aan te hechten.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
5. Ontwikkel ook ‘skills’ naast de puur vakmatige</div>
<div class="MsoNormal">
Communiceren, leiding geven aan divers samengestelde teams,
projectbeheersing, commitment krijgen en koesteren, dat zijn allemaal
noodzakelijk geachte vaardigheden.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
6. Internationale ervaring</div>
<div class="MsoNormal">
Ervaring in het buitenland, liefst ook in opkomende markten,
helpt bij de verdere carrière.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
7. Naar de nieuwe financiële functie</div>
<div class="MsoNormal">
Actief betrokken geweest zijn bij bijvoorbeeld het inrichten
en in gebruik nemen van een SSC of het
outsourcen van financiële functies scoort op het cv.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
8. Netwerk in en buiten de organisatie</div>
<div class="MsoNormal">
Steeds vaker bepaalt de CFO (mede) het publieke imago van de
organisatie. Het is zinvol om een breed netwerk op te bouwen en actief te
onderhouden, van collega’s, externe en interne stakeholders, maar ook banken,
investeerders en toezichthouders. Wil je ook bij een beursgenoteerd bedrijf
verder komen, ken dan ook analisten, ratinginstanties en (sleutelfiguren uit)
de media. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
9. Vriendjes worden met de Raad van Bestuur</div>
<div class="MsoNormal">
Cruciaal voor de CFO-in-spe zijn de leden van de Raad van
Bestuur. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Competentieprofiel<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Aan zowel CFO’s als aan hen rapporterende financials werd
gevraagd welke van de onderstaande competentiegebieden belangrijk zijn om door
te groeien. In geel het percentage CFO’s dat een domein aanwees als belangrijk,
in zwart de scores bij de aanstaande CFO’s.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Organisatiestrategie implementeren 45/19</div>
<div class="MsoNormal">
Je leiudinggevende(n) masseren 38/33</div>
<div class="MsoNormal">
Communicatie- en presentatievaardigheden 36/41</div>
<div class="MsoNormal">
Kennis van de eigen organisatie/bedrijfstak/markten 26/25</div>
<div class="MsoNormal">
Analytische en adviesvaardigheden 25/19</div>
<div class="MsoNormal">
Leiderschap 25/19</div>
<div class="MsoNormal">
Project- en verandermanagementvaardigheden 22/21</div>
<div class="MsoNormal">
IC-technologische kennis ter ondersteuning van finance 9/21</div>
<div class="MsoNormal">
Bijhouden methoden en technieken financieel management
7/14 (!)</div>
<div class="MsoNormal">
Kennis van aanpalende terreinen ( juridisch, ICT, vastgoed
etc) 4/8</div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Zo gaan
witteboordencriminelen te werk!<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
KPMG deed onderzoek naar gevallen van fraude in de
organisatie. Uit het interessante rapport (zie de link onderaan) is een reeks
kenmerken van witteboordencriminaliteit te destilleren:</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
• leeftijd –
70% van de fraudeurs zijn tussen de 36 en 55 jaar oud. </div>
<div class="MsoNormal">
• werknemer – 61% besteelt zijn eigen werkgever. Vier op de tien fraudeurs is al langer dan
zes jaar in dienst.</div>
<div class="MsoNormal">
•
Medeplichtigen – in 70% van de gevallen bleek de fraudeur met anderen samen te
werken. </div>
<div class="MsoNormal">
• Type fraude
– de meest voorkomende vorm van
fraude (56%) betreft diefstal; in vier op de tien gevallen gewoon geld,
27% speelt zich af rond de afdeling inkoop.</div>
<div class="MsoNormal">
• op de
tweede plaats (24%) komen boekhoudkundige malversaties of andere criminele handelingen.</div>
<div class="MsoNormal">
• Waar en
wanneer de fraudeur zonder hulp van anderen te werk ging bleek hij al tussen de
een en vijf jaar bezig. In 21% van de
gevallen beliep de totale schade tussen de $50.000 en $200.000; in 16% van de
gevallen was de schade tussen de $200.000 en 500.000. Een op de drie
resulteerde in een verliespost van meer dan $500.000, bijna een op de tien in meer dan $5 miljoen.</div>
<div class="MsoNormal">
• Waren er
medeplichtigen in het spel, dan bleek dat in 74% al gaande tussen de een en
vijf jaar. In bijna de helft van de gevallen kostte het de organisatie meer dan
een half miljoen dollar; bij 16% meer dan 5 miljoen. </div>
<div class="MsoNormal">
• 93% van de
fraudegevallen bestond uit meer dan een ‘transactie’. De gemiddelde ‘waarde’
per transactie lag tussen de duizend en vijftigduizend dollar.</div>
<div class="MsoNormal">
Meer details via </div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-profiles-of-the-fraudster/Documents/global-profiles-of-the-fraudster-v2.pdf">http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-profiles-of-the-fraudster/Documents/global-profiles-of-the-fraudster-v2.pdf</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Te weinig aandacht
voor talent management slecht voor wendbaarheid en groeikansen<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Mondiaal onderzoek van
KPMG International heeft uitgewezen dat organisaties hoognodig meer, breder en
dieper zouden moeten nadenken over ‘talent management’ – het werven,
ontwikkelen en in dienst houden van high potentials. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Hoewel de zogenaamde <i>C-suite</i>
(u weet wel, de verdieping waar de CEO, de CFO, de CIO, CMO, COO en andere
stafdirecteuren met strategische-partnerambities zich ophouden) talent
management geregeld op de agenda heeft staan, blijkt dat een beperkt begrip van
wat dat concept inhoudt gevaarlijk vaak de implementatie ervan hindert. Gevraagd naar de top-tien aan risico’s op dit
terrein antwoordden de respondenten vooral over issues rond de behoefte aan
versus beschikbaarheid van mensen en competenties. Veel minder bleek de idee te
leven, dat men ook moest zorgen voor het ‘connecten’ en betrokken houden van de
beschikbare talenten. Laat staan dat er veel energie wordt gestoken in het
enablen van meer en vruchtbaarder samenwerking met die talenten – in en buiten
de organisatie. </div>
<div class="MsoNormal">
“Wereldwijd lijken managers het probleem maar voor de helft
te zien,” aldus onderzoeksleider en KPMG
Global Head of People & Change Mark Spears. “Men is vooral gefocust op de
korte termijn en heeft geen beleid om talent duurzaam te identificeren en te
ontwikkelen, in lijn met de strategische doelstellingen. </div>
<div class="MsoNormal">
In het rapport dat verscheen onder de titel <i>Time for a more holistic approach to talent
risk</i> worden de aanpalende risico’s wel benoemd, maar steevast in de
top-tien van ‘least managed risks’ geplaatst. Vier van de tien deelnemers
bekent dat ze meer dan twee dagen per jaar echt besteden aan het reviewen van
beschikbaar talent; twee op de tien dat hun organisatie hier helemaal niets
formeels doet. Een op de drie slechts had het idee dat de managers binnen hun
eigen organisatie bereid waren om hipo’s te delen met andere afdelingen.
Beoordelingen en functioneringsgesprekken blijven een onaangename routineklus
zonder veel echte inhoud. </div>
<div class="MsoNormal">
Slechts de helft van de ondervraagden in ondernemingen met
minder dan 3000 werknemers had het gevoel dat bij hen talenten actief gecoacht
werden. Het belang van diversiteit werd evenmin breed gezien, noch was het een
doel bij wat voor talentmanagementbeleid dan ook. </div>
<div class="MsoNormal">
“Totdat talent managers hun one-size-fits-all mentaliteit
verruilen voor planmatig werken en maatwerk blijft het werven, ontwikkelen en
behouden van talentvolle medewerkers een zorgenkindje,” aldus Spears. </div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.kpmg.com/nl/en/issues-and-insights/articlespublications/pages/time-for-a-more-holistic-approach-to-talent-risk.aspx">http://www.kpmg.com/nl/en/issues-and-insights/articlespublications/pages/time-for-a-more-holistic-approach-to-talent-risk.aspx</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Kennis delen in
online communities belangrijk voor organisaties en ondernemers</b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Terwijl steeds meer
mensen steeds meer tijd doorbrengen op het internet, en vooral in
kennisintensieve online communities, weten we eigenlijk nog niet zo goed hoe
deze communities functioneren.</i> </div>
<div class="MsoNormal">
Christine Moser vergroot in haar promotieonderzoek (VU, 10
oktober) Not a piece of cake. What makes online communities work ons inzicht in
hoe kennisdeling daar plaatsvindt. Dit is belangrijk: alleen als we weten hoe
die kennisdeling plaatsvindt en waardoor deze gedreven wordt, kunnen we die
(marketing-wise) effectief sturen en managen.</div>
<div class="MsoNormal">
Moser onderzocht zogenoemde ‘online occupational
communities’, groepen die vooral geïnteresseerd zijn in het delen van
informatie en kennis over een specifiek onderwerp. In haar geval vooral de
community van taartenbakkers. In tegenstelling tot traditionele, offline vakorganisaties,
worden deze communities gedreven door informele communicatie en normen, dat wil
zeggen sociale structuren die sterke invloed kunnen hebben op de organisatie
ervan. Moser ontdekte dat online communities uit verschillende nationale
contexten, ondanks dat ze ook veel overeenkomsten hebben, verschillen in de
manier waarop de community georganiseerd is. Zo blijken leden van de
Nederlandse online community bijvoorbeeld vooral gehecht te zijn aan de sociale
en gezellige aspecten van de groep, terwijl de leden van de Duitse online
community vooral bezig zijn met het verkrijgen van informatie. Het blijkt dat
deelname aan een online community belangrijk is voor ondernemerschap,
bijvoorbeeld omdat ondernemers online makkelijk kennis kunnen delen met collega’s.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Vijf conclusies over
China’s Top 100 Brands<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>In oktober van het
vorig jaar was de yuan de euro voorbij gestreefd in het mondiale
handelsverkeer: 8,7 procent van alle transacties werd in die maand in yuans
afgerekend. Alleen de dollar was - nog - belangrijker. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Begin december ging Prime Minister David Cameron met een
uitgebreide handelsmissie naar China. Daar konden zij alvast een eerste blik
werpen op een van de voor marketers en ondernemers meest fascinerende en
opzienbarende onderzoeksrapporten: WPP’s voor de vierde maal verschenen ‘BrandZ list
of China’s most valuable brands’. Daarin treft u alle relevante data over de
honderd meest waardevolle merken van China. Van de meeste heeft u nooit
gehoord. Maar dit zijn de top-tien met hun geschatte marktwaarde:</div>
<div class="MsoNormal">
<st1:country-region w:st="on"><span lang="EN-GB">China</span></st1:country-region><span lang="EN-GB"> <st1:city w:st="on"><st1:place w:st="on">Mobile</st1:place></st1:city> – $61.4 miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">ICBC
(Industrial & Commercial Bank of <st1:place w:st="on"><st1:country-region w:st="on">China</st1:country-region></st1:place>) – $39.7 miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Tencent –
$33.9 miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">China
Construction Bank – $25.5 miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Baidu – $20
miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Agricultural
Bank of <st1:place w:st="on"><st1:country-region w:st="on">China</st1:country-region></st1:place>
– $19.3 miljard<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
Bank of China – $13.6 miljard</div>
<div class="MsoNormal">
PetroChina – $13.4 miljard</div>
<div class="MsoNormal">
Sinopec – $13.1 miljard</div>
<div class="MsoNormal">
China Life – $12.7 miljard</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Vijf belangrijke conclusies worden getrokken: </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
1. de sectoren technology, telecom en banking domineren de
lijst</div>
<div class="MsoNormal">
Zeven van de top-tien bedrijven zijn financiële
instellingen, technologiebedrijven of telecom-provider. De Chinese banken
(d.w.z. die in de top 100) zijn samen 114 miljard dollar waard, de telco’s $74
miljard, de technologiebedrijven zo’n $60 miljard. De vierde grootste sector (
verzekeringen) wordt geschat op ruim 30 miljard dollar.</div>
<div class="MsoNormal">
Wat opvalt is de toenemende convergentie tussen de drie
sectoren – niet vreemd als je beseft dat er in China ca 600 miljoen mensen ‘on
line’ zijn – nog niet de helft van de daarvoor in aanmerking komende
bevolking...</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
2. China’s tech bedrijven zijn bijna net zo groot en sterk
als hun grootste evenknieën in het westen.</div>
<div class="MsoNormal">
China’s Google, Baidu, verwerkt meer dan vijf miljard
zoekopdrachten per dag. Ongeveer evenveel als Google – wereldwijd.</div>
<div class="MsoNormal">
Tencent’s WeChat messaging service, twee jaar geleden begonnen,
wordt nu al door ongeveer 400 miljoen Chinezen gebruikt. Omzet en winst van
Tencent zijn groter dan die van Facebook.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
3. Chinese tech-bedrijven willen ook bankdiensten leveren</div>
<div class="MsoNormal">
Ondanks de presentie van meerdere banken in de top-100 maken
die zich best zorgen om de nieuwe concurrenten. Baidu is niet alleen een
zoekmachine, maar ook een Amazon, Ebay en Paypal. Vijf uur nadat Baidu zijn
digitale <i>Baidu Wallet</i> aanbood was er
al een miljoen yuan op gestort. De meeste technologiebedrijven bieden sophisticated
transactieplatforms, on line payment opties en zelfs kredietfaciliteiten.
Alibaba had volgens Reuters Breaking Views in de eerste zes maanden van 2013 meer
dan 16 miljard dollar aan kortlopende leningen verstrekt aan leveranciers die
hun waar via Alibaba aanbieden. Net als Tencent heeft Alibaba een
bankvergunning aangevraagd. </div>
<div class="MsoNormal">
De les: banken kunnen door dit soort dienstverleneners <i>disintermediated</i> worden, net als de
traditionele retail dat wordt door on-line winkels. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
4. De schaal waarop mobile gewerkt en gehandeld wordt in
China is onvoorstelbaar</div>
<div class="MsoNormal">
China Mobile heeft 750 miljoen abonnees. Meer dan welke
andere provider ter wereld ook. Mobiel internetverkeer overtreft in China dat
van desktop-aansluitingen. In 2012 kochten de Chinezen 213 miljoen smartphones
– in 2013 meer dan 350 miljoen.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
5. Stereotyperingen over China zijn intussen pathetisch </div>
<div class="MsoNormal">
Iedereen in het westen denkt nog dat Chinezen vooral goed
zijn in namaak en goedkoop produceren. Net zoals we dat vroeger zeiden van
Japan en later van Korea en Hongkong. Onzin. Chinese bedrijven weten veel
sneller in te spelen op trends (digitaal, social media, technologisch) dan hun
westerse evenknieën. </div>
<div class="MsoNormal">
Werp nog eens een blik op onze Quote-500 en glimlach – de
baas van Baidu, Robin Li, zag zijn <i>net
worth</i> in 2013 stijgen van $4.8 miljard to $12.2 miljard. In één jaar!</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.wpp.com/wpp/marketing/brandz/china-100-2014/">http://www.wpp.com/wpp/marketing/brandz/china-100-2014/</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Langere termijn
concurrentievermogen van Nederland in gevaar <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>INSCOPE – Research for Innovation van de Erasmus
Universiteit Rotterdam voert jaarlijks de Erasmus Concurrentie en Innovatie
Monitor uit. De conclusie van de laatste Monitor is dat Nederland op moet gaan
passen, wil het niet dat er een technologisch gat ontstaat tussen onze
innovatiekracht en de vooruitgang in andere landen. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Hoewel de hoeveelheid radicale zowel als incrementele
innovaties in ons land op het hoogste niveau staan sinds het begin van de
metingenin 2006, dreigt het concurrentievermogen van Nederlandse bedrijven op
de langere termijn in gevaar te komen. De investeringen in Onderzoek &
Ontwikkeling (R&D) en ICT blijken opnieuw gedaald (- 2%) en deze dalende
trend is al sinds 2009 aan de gang. </div>
<div class="MsoNormal">
Nederlandse bedrijven blijken vooral samen te werken met
klanten, eigen interne afdelingen en ketenpartners als leveranciers, hetgeen
slechts een relatief beperkte bijdrage levert aan innovatiesucces. Zij laten
cruciale samenwerkingspartners relatief vaak links liggen, zoals universiteiten
en andere hogere onderwijsinstellingen, publieke en private
onderzoeksinstituten, consultants en open innovatie intermediairs. Volgens
INSCOPE is “samenwerking met onderzoeksinstituten onontbeerlijk om fundamenteel
nieuwe kennis te ontwikkelen. </div>
<div class="MsoNormal">
Daarnaast blijkt dat onder CEO’s die hun zetel tussen de 4
en 12 jaar hebben, de hoogste mate van sociale innovatie (+3%) gerealiseerd
wordt, en ook van radicale innovatie (+3%) en incrementele innovatie (+3%).
CEO’s met een dergelijk ambtstermijn scoren ook hoger op de hefbomen slimmer
werken (+5%), dynamisch managen (+3%) en co-creatie (+3%). Korter zittende
CEO’s richten zich vooral op korte termijn resultaten. Langer zittende CEO’s
missen vaak node ‘een frisse blik’.</div>
<div class="MsoNormal">
Andere conclusies: Familiebedrijven zijn innovatiever, maar
minder efficiënt dan niet-familiebedrijven; maakbedrijven hebben meer
geavanceerde managementvaardigheden en doen meer aan co-creatie dan
dienstverlenende bedrijven, maar ze zijn wel meer rigide; de Achterhoek en
regio Twente zijn toonbeeld van innovatie, de hoogste investeringen in
technologie en R&D vinden we in
Oost-Brabant, terwijl Noord-Holland koploper is in ICT-investeringen.</div>
<div class="MsoNormal">
Meer gedetaillerde informatie over het onderzoek is te
verkrijgen mschouten@rsm.nl of hvolberda@rsm.nl .</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Het is de baas, niet
de werkdruk</b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>In tegenstelling tot
wat men zou denken ontstaat werkgerelateerde depressie niet door teveel werk,
maar eerder door de baas die niet fair is en daardoor de sfeer verziekt. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Uit een nieuw Deens onderzoek blijkt, dat het niet grote
stapels achterstallige klussen zijn, waardoor werknemers een burnout krijgen –
veeleer komt dat doordat de baas niet in staat blijkt een open en eerlijke
werkomgeving te creëren. ”We denken al gauw dat
burnouts en stress te maken hebben met werkdruk,” aldus psycholoog Matias Brødsgaard Grynderup PhD
van de universiteit van Aarhus. “maar ons onderzoek wijst uit dat veel of
teveel werk nauwelijks een rol speelt. Je kunt je beter richten op andere
factoren, wil je burnouts voorkomen.”</div>
<div class="MsoNormal">
De onderzoekers ondervroegen bijna 5000 werknemers in
Denemarken in overheid en bedrijfsleven, zowel schriftelijk als mondeling; en
deden metingen naar het hormoon Cortisol in het speeksel van de deelnemers.
Daaruit bleek verrassenderwijs dat een hoog cortisol-niveau, in tegenspraak met
wat tot heden vaak gedacht werd, juist correleerde met een lager risico op
burnout en depressiviteit. Uit de enqueteresultaten bleek bovendien dat vooral
rechtvaardigheid, althans gepercipieerde rechtvaardigheid op de werkplek een
belangrijke rol speelde. Luistert de baas naar je? Wordt iedereen gelijk
behandeld? </div>
<div class="MsoNormal">
“Wat depressiviteit wél doet is de negatieve gevoelens over
eventuele werkdruk verergeren. Maar die druk veroorzaakt de depressie dus
niet.”</div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://sciencenordic.com/boss-not-workload-causes-workplace-depression">http://sciencenordic.com/boss-not-workload-causes-workplace-depression</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Vrouwelijke
bestuurders beste wapen tegen megalomane chief executives<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Hoe meer vrouwen een
onderneming telt in haar bestuursraden, hoe minder zij betaalt bij overnames en
fusies. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Dat is althans de conclusie van onderzoekers aan de University
of British Columbia’s Sauder School of Business. Zij analyseerden ‘acquisition
bids’, gedaan door S&P-1500 bedrijven tussen 1995 en 2009.</div>
<div class="MsoNormal">
Bij elke vrouwelijke <i>Board
Member</i> meer daalden de kosten van succcesvolle overname-acties met 15,4%.
Elk extra vrouwelijk directielid doet het geboden overnamebod met 7,6% dalen.
De aanwezigheid van vrouwen in de bestuursraden
en directieteams blijkt een duidelijk remmende werking te hebben op de
ambitie van CEO’s. </div>
<div class="MsoNormal">
“Vrouwelijke <i>board
members</i> spelen blijkbaar aantoonbaar een belangrijke rol als mitigator van
de hoogmoedswaanzin van veel mannelijke CEO’s,” aldus professor Kai Li van de
Sauder Business School, “en aangezien we uit onderzoek weten dat de meeste
M&A’s geen enkele extra aandeelhouderswaarde opleveren, spelen deze vrouwen
een belangrijke rol als beschermers van de aandeelhouderswaarde en de
performance van de onderneming als zodanig!”</div>
<div class="MsoNormal">
Vrouwellijke managers blijken zich terughoudend op te
stellen als organisaties risicovolle beslissingen nemen en bovendien hogere
eisen te stellen in hun kosten/baten analyses. “Hun voorzichtigheid doet de
waarde van hun onderneming veel goed, over het algemeen,” aldus professor Li.
“Dat alleen al pleit voor het vergroten van het percentage vrouwen in de hogere
echelons. Zeker gezien het recente
verleden.” </div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://news.ubc.ca/2013/11/25/women-directors-better-at-mergers-and-acquisitions/">http://news.ubc.ca/2013/11/25/women-directors-better-at-mergers-and-acquisitions/</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>HR gaat niet met de
tijd mee<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Nederlandse
HR-afdelingen praten wel de hele dag over vernieuwing, maar in werkelijkheid
missen ze de boot van de derde industriële revolutie. <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Dit is een van de conclusies uit het promotieonderzoek van
Peter Blok aan de UvA, Human Resource Management: Institutionele grondslagen,
historische ontwikkeling en perspectieven voor de economie van de 21e eeuw.</div>
<div class="MsoNormal">
Dat hij op 5 dec verdedigde aan de UvA. Aan de hand van zes
case studies (AkzoNobel, Cordaid, Defensie (Uruzgan-missie), KLM, Ministerie
van Binnenlandse Zaken en TMC), een analyse van het Linkedin netwerk HR
Community en het volgen van een intervisiegroep van young professionals van de
NVP concludeert Blik dat HRM zich (nog) niet bewust is van de veranderde
grondslagen; en de problemen van de moderne tijd tracht op te lossen met de
instrumenten die zijn ontstaan in de vorige eeuw. Niet eerder was de factor
human capital zo belangrijk, maar de personeelsboer werkt meestal nog steeds
vanuit de idee dat arbeid een ingekochte commodity is. Dezer dagen echter vormt
kennis de belangrijkste grondslag van arbeid. En die kennis en bijbehorende
ervaring zijn meestal eigendom van de werkende. In The Economist van 2 november
2013 en in het FD van 9 november 2013 werd vastgesteld dat het aandeel van de
lonen in het BNP daalt! HR loopt het risico gemarginaliseerd te worden doordat
er niet gewerkt wordt aan een vernieuwing van dit vak op institutioneel
niveau.Zoals gesteld in het recente WRR rapport Naar een lerende economie,
voldoen ook de bestaande instituties op het terrein van de arbeid als SER,
CAO’s, vakbonden enzovoorts nog aan de moderne verhoudingen – zij vormen
integendeel eerder een obstakel voor de noodzakelijk innovatie, ook op het
terrein van de arbeid.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Regels zijn nodig -
maar karaktervorming ook<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Goed onderwijs, goede
gezondheidszorg garandeer je niet met regels maar door goede onderwijzers,
dokters en verpleegsters die er een eer in leggen hun werk zo goed mogelijk te
doen <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
H. (Peer) de Vries (Batavia, 1948) studeerde aan de
Koninklijke Militaire Academie en werd in 1972 tweede luitenant bij het
cavalerieregiment Huzaren van Boreel. Hij was onder andere actief in voormalig
Joegoslavië. Als generaal De Vries verliet hij in december 2003 het leger. En
startte een studie filosofie aan de Universiteit Utrecht (master toegepaste
ethiek 2009). Op 2 december 2013 promoveerde hij aan de Radboud Universiteit,
maar op de Koninklijke Militaire Academie tot doctor in de
Managementwetenschappen. </div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Zijn
dissertatie draagt de titel <i>The good, the
bad and the virtuous</i>. </span>Organisaties proberen het doen en laten van
hun personeel te beheersen met regels, ook in sectoren waarin regels niet
toereikend zijn om de kwaliteit van het handelen te waarborgen. Goed onderwijs,
goede gezondheidszorg garandeer je niet met regels maar door goede
onderwijzers, dokters en verpleegsters die er een eer in leggen hun werk zo
goed mogelijk te doen; dat is een kwestie van karakter. Dit geldt ook voor de
krijgsmacht. De Vries beargumenteert welke karaktertrekken en deugden voor
soldaten belangrijk zijn en op welke manier daaraan inhoud kan worden gegeven.
Daarop aansluitend stelt hij dat de verhouding tussen de soldaten en de
maatschappij van bijzondere aard is en niet kan worden geregeld in een
arbeidscontract, maar dat die verhouding een verbond moet zijn, gestoeld op
wederzijds vertrouwen. </div>
<div class="MsoNormal">
<o:p>
</o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-13439469909302991552013-10-15T08:07:00.000-07:002013-10-15T08:07:29.559-07:00najaar 2013<div class="MsoNormal">
<b>China rules!<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Was vroeger alles in
Amerika groter en beter – nu is China het beloofde land<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Inmiddels trekt China zelfs mensen weg uit Silicon Valley. Een
van de topmensen van Google, Hugo Barra, vice president voor Android product
development, verhuist naar Beijing om daar als international business
development manager te gaan werken voor een van de kleinere smartphone brands
in China, Xiaomi. Xiaomi sloot juist een contract af voor de levering van
telefoons aan China Mobile, ’s werelds grootste phone company met 745 miljoen
abonnees. Een van de kleinere producenten - volgens Bloomberg is de beurswaarde
van Xiaomi nu tien miljard dollar; het bedrijf verwacht dit jaar 15 miljoen
smartphones te verkopen. Daarmee is het nr 7 op de lijst van 10 grootste Chinese
smartphoneverkopers met een marktaandeel dat ongeveer even groot is als dat van
Apple. Samsung leidt met 18,3 procent, Lenovo heeft 12,6 procent, en dan volgen
vier andere chinese producenten Coolpad, ZTE, Huawei Technologies, dat we ook
in Nederland kennen, en K-Touch. Smartphone sales in China zullen naar verwacht
wordt dit jaar met 50 tot 60 procent stijgen.</div>
<div class="MsoNormal">
Xiaomi werd drie jaar geleden opgericht door Lei Jun, die
eerder e-commerce site Joyo oprichtte en leidde, voordat hij dat in
2004verkocht aan Amazon. Hij is ook founder and chairman van een van China’s
top software-bedrijven, Kingsoft (KSFTF), en van de Nasdaq-listed entertainment
website operator YY. Lei Yun is 43 jaar oud en volgens Forbes persoonlijk ca
1,5 miljard dollar waard. Meer via Bloomberg News - Aug 23, 2013</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Nyenrode-academici
maken vijf jaar na de val van Lehman Brothers<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<b>de balans op <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
‘Hoe staan we ervoor, na vijf jaar crisis?’ Tien professoren
van Nyenrode Business Universiteit gaven antwoord op deze vraag tijdens een
seminar op 2 september jl. - precies vijf jaar na de ondergang van de
Amerikaanse investeringsbank Lehman Brothers in september 2008. Die val luidde
de crisis in, waar we nog steeds middenin zitten. </div>
<div class="MsoNormal">
In korte powerspeeches van 18 minuten wierpen de tien
professoren tijdens het seminar vanuit hun eigen wetenschappelijke invalshoek
nieuw licht op de complexiteit van de crisis. Vanuit onder meer economisch,
psychologisch, geopolitiek en ethisch perspectief bespraken zij, wat de crisis
ons tot nu toe heeft geleerd. <span lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Tijdens het
seminar werd ook het boek <i>Gorilla’s,
Markets and the Search for Economic Values. Rethinking Lehman Brothers and the
Global Financial Crises</i> gepresenteerd. </span>In dit boek laten 49
Nyenrodianen elk vanuit hun expertiseveld hun licht schijnen over de crisis, vanuit
vier thema’s: de schuldvraag, de invloed van de menselijke psychologie en
cultuur op de crisis, de regulering en supervisie, en alternatieve business
modellen/ nieuwe waarden die ontstaan naar aanleiding van de crisis.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Gorillas, markets and the search for economic
values-Rethinking Lehman Brothers and the Global Financial Crises. </span>A
Nyenrode Perspective, </i>Bob Hoogenboom, Marcel Pheijffer, Edgar Karssing
(Editors), Van Gorcum 2013 ISBN 9789023251118</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoPlainText">
<b><span style="font-size: 11pt;">Klaar om te groeien<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;"> <i>The
Accenture 2013 CFO Survey <o:p></o:p></i></span></div>
<span style="font-size: 11pt;"><br clear="all" style="page-break-before: always;" />
</span>
<br />
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Het
jaarlijkse CFO-onderzoek van Accenture laat een voorzichtig optimisme zien
onder uw vakbroeders wereldwijd. 61% van de 1250 respondenten (in 9 landen)
denkt tegen 2015 te kunnen rekenen op minstens 5% autonome omzetgroei, een
kwart voorziet zelfs meer dan 10% groei. Bijna de helft is aanzienlijk
optimistischer dan vorig jaar – het meest optimistisch zijn de CFO’s in
Brazilië (73%) en India (67%), het meest pessimistisch die in het VK. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Optimisme
overheerst in sectoren als energie en farmacie.
Maar overal wordt het optimisme getemperd door een voortdurende
onzekerheid over de omgeving van de onderneming. En altijd nog meer dan de
helft verwacht geen of minder groei in de huidige omstandigheden. Meer dan één
op elke vier CFO’s klaagt dat hij/zij te weinig informatie heeft om zinnige
uitspraken over de nabije toekomst te doen. Commodity-prijzen, de volatiele
consumentenbestedingen en –verwachtingen
maken een serieuze forecast erg moeilijk.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">De
noodzaak om te investeren in verdere professionalisering van de finance-functie
wordt breed beaamd<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<br /></div>
<div class="MsoPlainText">
<br /></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Fig
5 Investeringen in de financiële functie<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Verbeteren
van de professionaliteit van de finance-medewerkers<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span lang="EN-GB" style="font-size: 11pt;">Investeren in transaction process
support systemen<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Beter
inzicht in kosten en opbrengsten<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Kosten
van financiële functie omlaag brengen<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Investeren
in business analytics<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Minder
tijd besteden aan activiteiten die weinig waarde toevoegen<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Treasury
competenties verbeteren<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Integratie
van alle financiële systemen<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Overgaan
op cloud-diensten<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Meer
shared services<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Outsourcen
van finance-taken<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Niets
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoPlainText">
<br /></div>
<div class="MsoPlainText">
<br /></div>
<div class="MsoPlainText">
<span style="font-size: 11pt;">Veel
meer data via www.accenture.com/fep. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Kosten cloud rijzen
de pan uit<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Een van de
jubelargumenten vóór de cloud zijn de vermeend lage kosten ervan. Startende
(internet)bedrijven ontdekken dat eigen servers toch goedkoper zijn.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
De meeste start-ups in Silicon Valley die - uit de aard der
zaak – flink wat computercapaciteit nodig hebben, beginnen hun activiteiten met
behulp van cloud-services die zij bijvoorbeeld inkopen van leveranciers als
Amazon.com. Dat gold bijvoorbeeld ook voor Memsql, een jong bedrijf dat zich
met een revolutionair dbms profileert als “het snelste real-time analytics
platform” waarmee u goud zou kunnen vinden in uw ‘big data’. Na twee jaar van
voorspoedige groei besloten de techneuten van Memsql afscheid te nemen van
Amazon, omdat de rekening voor de geleverde diensten te hoog werd. Tot dezelfde
conclusies kwamen collega- groeiers als www.uber.com, het on-line gaming
imperium Zynga en vele andere jonge internetondernemingen. </div>
<div class="MsoNormal">
Om Memsql’s product te ontwikkelen en te testen had de
onderneming de capaciteit van vele
honderden (virtuele) servers nodig, die ze aanvankelijk maar wat graag
inhuurden. Maar in april van dit jaar was de maandelijkse rekening van Amazon
gestegen tot $27,000, ofwel 324000 dollar per jaar. Op dat moment besefte de
financieel directeur – die ook verstand van computers had - dat hij voor $
120.000 voldoende fysieke servers zou kunnen kopen om aan de voor de volgende
drie jaar geschatte rekencapaciteit te voldoen – apparaten die hij in drie jaar
kon afschrijven. Daarnaast huurt hij nog wat cloud-capaciteit in bij Amazon –
nu voor zo’n $6000 per maand of minder.</div>
<div class="MsoNormal">
Een van de grote voordelen van cloud-diensten is dat je naar
believen de af te nemen capaciteit kunt vergroten of verkleinen, en dat je dus
nooit betaalt voor ongebruikte rekencapaciteit. Dat is prima, als je net
gestart bent, of bijvoorbeeld een website runt die seizoensgebonden pieken en
dalen in gebruik vertoont. Maar zodra je constante rekencapaciteit een bepaald niveau bereikt.
blijken eigen machines toch aanzienlijk goedkoper. Tweedehands-dure-kledingsite
Tradesy verving zijn inhuurcontract door zeven eigen servers – CTO John Hall
zegt daarmee 70 keer zo goedkoop uit te zijn als wanneer hij alle benodigde
rekenkracht via de cloud was blijven inhuren.</div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.wired.com/wiredenterprise/2013/08/memsql-and-amazon/#!">http://www.wired.com/wiredenterprise/2013/08/memsql-and-amazon/#!</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>De kracht van
financiële transparantie<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Als medewerkers weten
en begrijpen hoe geld door de organisatie stroomt stijgt de winst <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Eric V. Holtzclaw is CEO en oprichter van Laddering Works,
een marketingstrategie consultancy, schrijft boeken, heeft een eigen radioshow,
het “Better You” project en pleit op inc.com voor <i>open book management</i>. </div>
<div class="MsoNormal">
Open Book Management stelt dat een organisatie optimaal
functioneert als alle medewerkers zich beschouwen als partners in de zaak, in
plaats van als ingehuurde dommekrachten. Een van de manieren om dat te
bewerkstelligen is de medewerkers van <i>alle</i>
relevante financiële informatie te voorzien ( plus uitleg), zodat zij betere
beslissingen kunnen nemen, wetende wat de financiële repercussies zullen zijn. </div>
<div class="MsoNormal">
Holtzclaw vertelt hoe hij in het eerste bedrijf dat hij
oprichtte, User Insight, alle financiële gegevens voor zich hield. Hij wist als
enige hoe het moest, en als zijn mensen wisten hoeveel geld erin omging zouden
ze maar te veel uitgeven. Eerder had hij er al betrapt die business class
reisden en van alles declareerden, tot mascara aan toe. Maar toen User Insight
begon te groeien moest hij wel openheid van zaken geven. Hij begon met
doelstellingen en behaalde resultaten in percentages uit te drukken: begroting
is 100%, we zitten nu op 83. Hij had gehoopt dat dat zou werken, maar het bleek
allemaal te abstract. Toen las hij over ópen book management’ en besloot alles
openbaar te maken. En zie – ineens was iedereen op de centjes, deed zijn best
om te bezuinigen en verbeterideeën aan te dragen. </div>
<div class="MsoNormal">
Nu weet elke afdeling wat ze kosten en wat ze opbrengen, en
het wordt bijna een wedstrijd. De resultaten van User Insight sprongen omhoog.
Zelfs terwijl de uitgaven voor R&D stegen. </div>
<div class="MsoNormal">
Door alloes te delen is Hotzclaw in control – samen met al
zijn medewerkers.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.inc.com/eric-v-holtzclaw/open-book-management-power-of-financial-transparency-with-employees.html?nav=featured">http://www.inc.com/eric-v-holtzclaw/open-book-management-power-of-financial-transparency-with-employees.html?nav=featured</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Jaarverslaglegging
winstbelastingen schiet voor beleggers tekort <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: "MS Mincho"; mso-bidi-font-family: "MS Mincho";"></span>De huidige verwerking van winstbelastingen in de
jaarrekeningen, opgesteld onder International Financing Reporting Standards
(IFRS), sluit onvoldoende aan op de daadwerkelijke winstbelasting betalingen.
Dat concludeert Ewout Naarding in zijn proefschrift <i>The Relevance of Comprehensive Interperiod Income Tax Allocation</i>
waarmee hij promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. De auteur toont
aan, dat het huidige model voor de verwerking van winstbelastingen
tekortkomingen bevat. De gerapporteerde belastingpositie in de jaarrekening is
daardoor niet geschikt om beleggers te ondersteunen bij het nemen van
economische beslissingen.</div>
<div class="MsoNormal">
De bevindingen uit
het proefschrift sluiten aan op een recente discussie geïnitieerd door onder
andere de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) over de wijze
waarop over winstbelastingen wordt gerapporteerd. Kern van de discussie betreft
de rapportage van latente belastingvorderingen en latente
belastingverplichtingen. Dit zijn vorderingen en schulden op de balans die
leiden tot een verlaging of verhoging van de toekomstige belastingbetalingen.
De huidige integrale verwerkingen van met name latente belastingverplichtingen
in de jaarrekeningen biedt beleggers onvoldoende houvast voor het nemen van
beslissingen omdat het onvoldoende aansluit op de werkelijke kasstromen uit
hoofde van winstbelastingen.</div>
<div class="MsoNormal">
Uit het onderzoek blijkt dat beleggers de opgenomen latente
belastingvorderingen associëren met de waarde van een onderneming. De latente
belastingverplichtingen zijn echter alleen waarderelevant voor beleggers indien
deze in de nabije toekomst zullen leiden tot belastingbetalingen. Naarding
stelt voor om latente belastingverplichtingen alleen te verwerken in de
jaarcijfers indien deze ook daadwerkelijk op korte termijn leiden tot
belastingbetalingen, de zogenaamde partiële methode. Daarmee krijgen
aandeelhouders en analisten een realistisch beeld van de te verwachten
winstbelasting.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
De dissertatie is te lezen via <a href="http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf">http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Concept-Europese
Richtlijn over e-invoicing</b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Europa blijft aarzelen
rond elektronische facturatie<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
In Juni publiceerde de Europese Commissie een ‘draft
directive’ over e-factureren voor overheidsinkopen. Het voorstel is om tot een
Europese standaard te komen voor
elektronisch factureren en het voorontwerp inventariseert wat er nog gebeuren
moet om ‘end-to-end’e-factuereren voor overheden mogelijk te maken. Het is de
bedoeling om een en ander in 2016 te implementeren, door e-factureren verplicht
te stellen op basis van een standaard die leveranciers in alle landen in staat
stelt aan alle EU-landen te leveren en te factureren.</div>
<div class="MsoNormal">
Skandinavische dienstverleners, waaronder grote e-invoicing
spelers, zijn verbaasd en verontrust dat de Commissie blijkbaar niets ziet in
PEPPOL. Sinds 2008 is het PEPPOL project (Pan-European Public Procurement
Online) juist bezig standaards te
ontwikkelen en implementeren die marktconnectiviteit en interoperabilitiet door
heel Europa mogelijk maken</div>
<div class="MsoNormal">
Inmiddels zijn er in landen als Oostenrijk, Denemarken,
Finland, Noorwegen en Portugal al locale PEPPOL-standaarden ingevoerd – met
andere woorden er is bewezen dat PEPPOL werkt.</div>
<div class="MsoNormal">
De aanstaande richtlijn noemt echter PEPPOL – dat ontwikkeld
werd met steun van de EU! - niet als toonaangevend voorbeeld, stelt slechts dat
‘standaardisatie noodzakelijk is”en verwijst naar enkele algemene standaarden
ter inspiratie, zoals XBRML. Daarmee ontkent de richtlijn alle ervaring die al
met PEPPOL is opgedaan ( inclusief het oplossen van bugs en fouten), waardoor
onnodig tijd verloren zal gaan. </div>
<div class="MsoNormal">
Europa loopt achter op bijvoorbeeld Latijns Amerika, waar
landen als Brazilië, Mexico, Argentinië en Chili al lang e-facturatie verplicht
hebben gesteld. </div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB"><a href="http://www.sharedserviceslink.com/file/95947/the-european-draft-directive-on-einvoicing-what-about-peppol.html#sthash.KwBe83NB.dpuf"><span lang="NL">http://www.sharedserviceslink.com/file/95947/the-european-draft-directive-on-einvoicing-what-about-peppol.html#sthash.KwBe83NB.dpuf</span></a></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Pizza als KPI<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Tijdens de recent gehouden <i><span style="color: #333333;">Source to Settle as a Service</span></i><span style="color: #333333;"> conferentie over shared services vertelde Dietrich
Mollat, directeur finance shared services van NYSE Euronext, waarom zijn
organisatie koos voor Amsterdam als vestigingsplaats van dit SSC. Waarom in
zo’n duur land, in zo’n kleine stad, waarom niet in Ooost-Europa of Azië?
Dietrich legde uit dat een key driver voor een succesvol SSC is: sterke interne
control en operationele efficiency. Na een zorgvuldig assessment van
verschillende mogelijkheden was Amsterdam als beste keus naar voren gekomen. En
de geschiedenis sinds 2009 heeft hen gelijk gegeven in die keuze. De scope van
de dienstverlening is sindsdien verdubbbeld ( ze servicen nu 18 landen), zijn
erin geslaag de kosten van de financiële functie met 30% te verlagen en de
kanttevredenheid te verhogen – zonder personele uitbreidingen. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div align="center" style="background: whitesmoke; line-height: 16.8pt; margin-bottom: 11.25pt; margin-left: 0cm; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; text-align: center; vertical-align: baseline;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Gevraagd naar de metrieken, die NYSE Euronext gebruikt om de
voortgang te meten kwam Mollat met een onverwachte KPI: de pizza-index.
Gebleken is dat vroeger tijdens financial closing-perioden significant veel
overuren gemaakt werden. Dat had tot gevolg dat de kosten van pizza’s voor de
later werkers sterk stegen. Na drie jaar zijn die pizzakosten bij NYSE sterk
gedaald- een aanwijzing dat er veel minder overgewerkt hoeft te worden, dat de
complexiteit van periode-afsluitingen met succes teruggebracht en dat het team
professioneler geworden is. Volgens Mollat gaat het om de vier p’s voor een
succesrijk <i>financial shared services</i>
model:</div>
<ol start="1" style="margin-top: 0cm;" type="1">
<li class="MsoNormal"><span style="border: none windowtext 1.0pt; mso-border-alt: none windowtext 0cm; padding: 0cm;">Patience/geduld: blijf in alle fasen open communiceren met
alle stakeholders op alle niveaus.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="border: none windowtext 1.0pt; mso-border-alt: none windowtext 0cm; padding: 0cm;">People: zorg voor een sterke afdelingscultuur met training en
performance management.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="border: none windowtext 1.0pt; mso-border-alt: none windowtext 0cm; padding: 0cm;">Passion: alleen door veel in je mensen te investeren zorg je
ervoor dat je afdeling hart voor de zaak heeft.</span></li>
<li class="MsoNormal"><span style="border: none windowtext 1.0pt; mso-border-alt: none windowtext 0cm; padding: 0cm;">Persistence: overgaan op het model van een SSC is niet
eenvoudig, maar door discipline en focus op de kwaliteit van de
dienstverlening zal je goede reputatie je erdoorheen helpen.</span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="border: none windowtext 1.0pt; mso-border-alt: none windowtext 0cm; padding: 0cm;">En zo min mogelijk pizza, natuurlijk.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="background: whitesmoke; color: #333333;">http://www.sharedserviceslink.com/file/95941/the-most-unusual-kpi-in-shared-services.html#sthash.I2q5hO4I.dpuf</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Cruciale vragen over
technologie<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
McKinsey publiceerde al eerder over hoe de lijn ( lees: het
management) voldoende kennis en inzicht kan organiseren om een adequate
ICT-governance te behouden. Recentelijk definieerde consultant Paul Wilmott een
groot aantal vragen die gesteld moeten worden om ook hier ‘in control’ te
blijven. Die beheersing is dezer dagen des te belangrijker, nu we steeds vaker
zien hoe hele sectoren geraakt worden door ‘disruptive technologies’ en ICT
steeds meer een kern-issue wordt in plaats van een ondersteuningskwestie. Een
selectie uit de vragen die elke controller zich zou moeten stellen:</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; mso-list: l1 level1 lfo1; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]-->1.<span style="font-size: 7pt;"> </span><!--[endif]-->Welke
rol speelt ICT in onze bedrijfstak in termen van concurrentiekracht? </div>
<div class="MsoNormal">
Van belang daarbij is het besef dat diezelfde technologie
oude grenzen slecht. Denk alleen aan betalingen en mobiele technologie. Gaat de
telecom banken overnemen of andersom? </div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Wie
zijn onze concurrenten hier?</li>
<li class="MsoNormal">Wat
heeft moderne ICT daar te bieden? <span lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal">Hoe
kunnen we onze markten uitbreiden met die nieuwe technologie? </li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
2. Hoe kunnen we meer bieden dan onze klanten verwachten?</div>
<div class="MsoNormal">
Onderschat niet wat Amazon, Apple en bol.com doen met de
verwachtingen van de consument. Wehkamp was dapper genoeg om de papieren
catalogus af te schaffen. </div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Hoe
verhoudt zich de customer experience van onze klanten met die van de
concurrentie? </li>
<li class="MsoNormal">Hoe
ziet de dienstverlening er volgens onze klanten uit over drie jaar?</li>
<li class="MsoNormal">Hebben
wij een al plan om aan die klantenwens te (kunnen) voldoen?</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; mso-list: l0 level1 lfo4; tab-stops: list 18.0pt; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]-->3.<span style="font-size: 7pt;"> </span><!--[endif]-->Beschrijft
ons strategisch plan precies hoe wij denken ICT optimaal in te gaan zetten?</div>
<div class="MsoNormal">
Technologie kan zorgen voor meer omzet ( effectievere
verkoop), lagere kosten ( e-invoicing) en betere risicobeheersing. Diezelfde technologie kan ook bedreigen. </div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 54.0pt; mso-list: l0 level2 lfo4; tab-stops: list 54.0pt; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt;">
</span></span><!--[endif]-->Zijn de mogelijke gevolgen van technologische
ontwikkelingen gekwantificeerd, per BU/afdeling/markt?</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 54.0pt; mso-list: l0 level2 lfo4; tab-stops: list 54.0pt; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt;">
</span></span><!--[endif]-->Wat is de tijdhorizon van de strategische
plannen, en zijn relevante financiële scenario’s expliciet gemaakt?</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 54.0pt; mso-list: l0 level2 lfo4; tab-stops: list 54.0pt; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: Symbol; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;">·<span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt;">
</span></span><!--[endif]-->Is onze ICT-functie ‘aligned’ met de kansen en
bedreigingen die de business ziet?</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
4. Wie is ‘accountable’ voor de ICT? </div>
<div class="MsoNormal">
In de meeste organisaties is wel duidelijk wie er
aanspreekbaar is voor de prestaties van bijv. HRM of Financiën. Traditioneel is
dat rond ICT niet zo duidelijk – denk alleen maar aan alle mislukte
ICT-projecten. Of aan de opkomst van CIO’s, CTO’s, COO’s… en de rol van de CFO
niet te vergeten. </div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Wat
is het operating model van de ICT ( in huis, uitbesteed, software as a
service etc) en past dat bij ons business model? </li>
<li class="MsoNormal">Wie
is er verantwoordelijk voor de waarde die ICT bijdraagt? Algemeen en
specifiek?</li>
<li class="MsoNormal">Worden
de prestatie van de verantwoordelijken gemonitord met score cards?</li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">5. Kennen
we de risico’s?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Cybersecurity
is een steeds significanter risico. </span>Elke organisatie loopt gevaar om het
slachtoffer te worden van cyber-attacks. Een dag down betekent een dag niet
kunnen werken. Compliancy-vereisten kunnen enorme consequenties hebben. </div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal">Hebben
we de risico’s geïdentificeerd? </li>
<li class="MsoNormal">Hoe
mitigeren we die? </li>
<li class="MsoNormal">Wie
is hier uiteindelijk aanspreekbaar? </li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Nog veel meer
interessante vragen die u kunt stellen bij </div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.mckinsey.com/insights">http://www.mckinsey.com/insights</a>,
juni 2013</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">Bullish on digital: McKinsey Global Survey
resultaten<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>CEO’s en andere
directieleden gaan digital<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Naarmate het bedrijfsleven meer en meer digitale tools en
technieken begint in te zetten – vooral in de relatie met eindafnemers –
blijken uit McKinsey-onderzoek ook steeds meer directies geïnteresseerd te
raken en zich zelfs met de digitale strategie te gaan bemoeien. Zou er dan
eindelijk gehoor gegeven gaan worden aan de eisen gesteld door de al decennia
gehoorde PKI ‘topmanagement-support’?</div>
<div class="MsoNormal">
McKinsey vroeg een groot aantal <i>c-level executives</i> naar hun ideeën rond vijf trends: big data en
advanced analytics, klanten en digitale communicatie, digitalisering van
functies en medewerkers en zakenpartners, automatiseringe en (digital mogelijk
gemaakte) innovatie.</div>
<div class="MsoNormal">
Uit de resultaten mag je concluderen dat er veel
struikelblokken ervaren worden, bijvoorbeeld rond het aantrekken van voldoende
talent, maar dat de CEO’s over het algemeen optimistisch blijven over de
mogelijkheden.</div>
<div class="MsoNormal">
Bijna iedereen vertelt dat men meer en meer digitaal
verkeert met de klant, via nieuwe kanalen. Heel wat ondernemingen hebben daar
een strategische prioriteit van gemaakt. Maar gemiddeld schat de CEO dat zijn
organisatie hoogstens een kwart van de te begane weg heeft afgelegd.</div>
<div class="MsoNormal">
Waar de meerderheid stelt dat de relaties met de klanten
steeds digitaler worden, is men skeptischer over de interne en
ketendigitalisering. Het gebruik van moderne tools blijft daar erg beperkt,
over het algemeen ( beoordelingssystemen, zogenaamd kennismanagement, en weinig
dingen als <i>collaborative product design</i>
of kennisdelen door de hele keten heen.</div>
<div class="MsoNormal">
Wel zeggen de deelnemers haast zonder uitzondering dat zij
aan ‘big data’ snuffelen en steeds meer geïnteresseerd raken in analytics voor
betere beslissingsondersteuning, R&D, budgeting en forecasting</div>
<div class="MsoNormal">
<br /><!--[endif]--></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Veel respondenten melden de technieken ook te gebruiken voor
het verbeteren van de omzet en om processen te optimaliseren. Kosten verlagen
is minder vaak het doel.</div>
<div class="MsoNormal">
Om processen te optimaliseren wordt veel verwacht van
verdere automatisering van taken en procedures ( denk aan e-invoicing, Saas, de
cloud etc.). Bijna een kwart zegt dat hun organisatie al puur digitale diensten
of producten levert.</div>
<div class="MsoNormal">
Ruim 30% van de CEO’s verklaart dit soort programma’s hoogstpersoonlijk
te sponsoren. Eenzelfde percentage meldt het bestaan van een CDO, een Chief
Digital Officer in hun team.</div>
<div class="MsoNormal">
Maar de meerderheid blijft benadrukken dat het zoals altijd
ook hier om leiderschap en control gaat, en niet om techniek.</div>
<div class="MsoNormal">
Tweederde van de ondervraagden verwacht dat de trends de
komende jaren de omzetten omhoog zullen stuwen – in de B2B meer nog dan in de
B2C . </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Meer via <a href="http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/bullish_on_digital_mckinsey_global_survey_results">http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/bullish_on_digital_mckinsey_global_survey_results</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>‘Polder’-bedrijfscultuur
maakt Nederlands MKB succesvol<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Het Nederlandse poldermodel zit diep in de Nederlandse
cultuur verankerd, ook in de bedrijfscultuur. Een informele cultuur, waarbij
zorg en aandacht wordt besteed aan interne verhoudingen en samenwerking draagt positief bij aan de
organisatiedoelstellingen van bedrijven.
Dit concludeerde hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging prof. Fred de
Koning in zijn afscheidsrede aan Nyenrode Business Universiteit, op basis van
een door studenten uitgevoerd onderzoek.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Opmerkelijk is dat de informele cultuur, ook bekend als
‘familiecultuur’, tevens blijkt te zorgen voor een betere compliance: men houdt
zich beter aan geldende regels en voorschriften. Deze organisatiecultuur past
goed bij de Nederlandse traditie van polderen, dialoog en consensus. De
familiecultuur bleek verreweg dominant bij bijna de helft van de onderzochte
bedrijven met 10 tot 250 werknemers. Aan het onderzoek deden 216 MKB bedrijven
mee.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
De Koning pleitte er in zijn afscheidsrede voor dat er in
het vak Bestuurlijke Informatieverzorging meer aandacht moet komen voor de
menselijke kant. “De heersende opvatting is lange tijd geweest dat de harde,
zakelijke aspecten bij het besturen en beheersen van een bedrijf belangrijker
zijn dan de zachtere sociale waarden. Dit is een achterhaalde technocratische
opstelling. Cultuur en soft controls zijn voor de interne beheersing ook van
belang,” aldus De Koning.</div>
<div class="MsoNormal">
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Nyenrode
Business Universiteit, afdeling Corporate Communications, telefoon: 0346 -
291709 e-mail: <a href="mailto:e.vdliet@nyenrode.nl">e.vdliet@nyenrode.nl</a>.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Jaarverslaglegging
winstbelastingen schiet tekort voor beleggers<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: "MS Mincho"; mso-bidi-font-family: "MS Mincho";"></span>De huidige verwerking van winstbelastingen in de
jaarrekeningen opgesteld onder International Financing Reporting Standards
(IFRS), sluit onvoldoende aan op de daadwerkelijke winstbelasting betalingen.
Dat concludeert Ewout Naarding in zijn proefschrift ‘The Relevance of
Comprehensive Interperiod Income Tax Allocation’ waarmee hij promoveert aan de
Nyenrode Business Universiteit. Hij toont aan dat het huidige model voor de
verwerking van winstbelastingen tekortkomingen bevat. De gerapporteerde
belastingpositie in de jaarrekening is daardoor niet geschikt om beleggers te
ondersteunen bij het nemen van economische beslissingen.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
De bevindingen uit het proefschrift sluiten aan op een
recente discussie geïnitieerd door onder andere de European Financial Reporting
Advisory Group (EFRAG) over de wijze waarop over winstbelastingen wordt
gerapporteerd. Kern van de discussie betreft de rapportage van latente
belastingvorderingen en latente belastingverplichtingen. Dit zijn vorderingen
en schulden op de balans die leiden tot een verlaging of verhoging van de
toekomstige belastingbetalingen. De huidige integrale verwerkingen van met name
latente belastingverplichtingen in de jaarrekeningen biedt beleggers
onvoldoende houvast voor het nemen van beslissingen omdat het onvoldoende
aansluit op de werkelijke kasstromen uit hoofde van winstbelastingen.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Uit het onderzoek blijkt dat beleggers de opgenomen latente
belastingvorderingen associëren met de waarde van een onderneming. De latente
belastingverplichtingen zijn echter alleen waarderelevant voor beleggers indien
deze in de nabije toekomst zullen leiden tot belastingbetalingen. Naarding
stelt voor om latente belastingverplichtingen alleen te verwerken in de
jaarcijfers indien deze ook daadwerkelijk op korte termijn leiden tot
belastingbetalingen, de zogenaamde partiële methode: “Met deze methode krijgen
aandeelhouders en analisten een beter inzicht in de jaarcijfers. Ze krijgen
namelijk een realistisch beeld van de te verwachten winstbelasting.”</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
De dissertatie is te lezen via <a href="http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf">http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Geautomatiseerde
vuistregels versnellen de computeranalyse van netwerkstructuren<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Op 1 juli jl promoveerde Bart Jansen aan de Universiteit van
Utrecht op het proefschrift The <i>Power of
Data Reduction: Kernels for Fundamental Graph Problems.<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Voor veel applicaties moeten eigenschappen van een netwerk
worden berekend door een computer. Bij het analyseren van een sociaal netwerk
als Facebook moet een computer bijvoorbeeld een zo groot mogelijke kliek, een
groep gebruikers die onderling allemaal bevriend zijn, kunnen vinden. Dit is
erg rekenintensief; er zijn geen geautomatiseerde methoden bekend om in korte
tijd de grootste kliek te vinden. In de praktijk worden vaak vuistregels
gebruikt om de berekening te versnellen, door delen van het netwerk buiten
beschouwing te laten waarin geen grote kliek voorkomt. Tot nu toe was er geen
wiskundige verklaring voor de snelheidswinsten die worden geboekt door het
gebruik van zulke reductieregels bij het analyseren van netwerkstructuren.</div>
<div class="MsoNormal">
Bart Jansen toont in zijn proefschrift aan dat
reductieregels bewijsbaar zorgen voor de verkleining van grote netwerken van
relatief lage complexiteit. Zijn onderzoek identificeert ook de grenzen van wat
bereikt kan worden door het gebruik van efficiënte reductieregels; sommige
netwerkstructuren kunnen niet worden versimpeld zonder de oplossing aan te
tasten. Het onderzoek beschrijft dus de kracht van reductieregels voor het
versnellen van computerberekeningen op netwerken. Ook formuleert Jansen nieuwe
reductieregels die kunnen worden gebruikt voor het versnellen van de volgende
soorten berekeningen: het vinden van een kliek in een netwerk, het opdelen van
een netwerk in zo min mogelijk groepen mensen die elk een kliek vormen, en het
vinden van lange kettingen van interacties. Deze regels maken analyses mogelijk
die voorheen buitensporig veel tijd kostten.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">Bringing controlling shareholders to court.
Standard-based strategies & controlling shareholder opportunism<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
Op 4 juli jl promoveerde in Groningen mevrouw C. Fan op een
proefschrift met bovenstaande titel op het onderwerp ‘Toetsen van
aandeelhouders met een controlerend belang’. </div>
<div class="MsoNormal">
Aandeelhouders met een controlerend belang in
kapitaalvennootschappen hebben veelal een doorslaggevende invloed op de vorming
van het beleid van de vennootschap en de inrichting van de vennootschappelijke
structuur. Voor minderheidsaandeelhouders in de vennootschap vormt dit
uiteraard een risico. Zo nodig moeten minderheidsaandeelhouders het handelen
van de ‘controlerende’ aandeelhouder (of van de vennootschap) daarom in rechte
kunnen toetsen aan de hand van inhoudelijke normen. Centraal thema van het
proefschrift van Chunyan Fan is de wijze waarop deze toetsing plaats kan
vinden.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Voor toetsing van het gedrag van aandeelhouders met een
controlerend belang zijn drie vragen van belang. Naar welke inhoudelijke normen
moet worden getoetst? Op welke wijze kunnen deze normen effectief door de
rechter worden toegepast en afgedwongen? En hoe verhoudt deze toetsing en
toepassing zich tot andere wettelijke instrumenten die
minderheidsaandeelhouders ten dienste staan. Fan beantwoordt deze vragen aan de
hand van rechtsvergelijkend onderzoek. Drie jurisdicties komen aan bod: de
Verenigde Staten van Amerika, het Verenigd Koninkrijk en China. De wijze waarop
de problematiek in elk van deze drie belangrijke landen wordt benaderd is
verschillend.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<div class="MsoNormal">
Het proefschrift bevat naast een juridische een
rechtseconomische analyse. Veel aandacht wordt gewijd aan de jurisprudentie
over de in de Verenigde Staten tot bloei gekomen standard-based strategy om
gedrag van aandeelhouders met een controlerend belang te toetsen. De
Amerikaanse benadering wordt afgezet tegen die in het Verenigd Koninkrijk en
China. Het onderzoek mondt uit in een aantal aanbevelingen om het Chinese
vennootschapsrecht aan te vullen en te versterken.</div>
arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-8130085982799443532013-03-12T07:34:00.002-07:002013-03-12T07:34:40.356-07:00Het is weer voorjaar!<br />
<div class="MsoNormal">
<b>Hoe California’s
Online Education Pilot het einde betekent voor het wetenschappelijk onderwijs
zoals wij dat kennen<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Kunnen
bachelor-programma’s beter met on-line cursussen geboden worden? <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Medio januari kondigde de grootste universiteit van de
wereld, de California State University, aan dat zij een pilot zouden starten
waarbij op een van de campussen tegen betaling van $150 ‘lower division’on-line
cursussen aangeboden gaan worden. </div>
<div class="MsoNormal">
Nu vormen dergelijke <i>lower-division
courses</i> de financiële ruggengraat van de meeste universiteiten/faculteiten,
vooral de bachelor-opleidingen van de alfa- en gammafaculteiten. Dat zijn
namelijk de cursussen die de meeste studenten trekken; studenten die ook op de
campus wonen en leven en noodzakelijk zijn om de grote collegezalen te
bevolken. Gaan die allemaal on-line studeren, dan lopen die prachtige campussen
leeg. </div>
<div class="MsoNormal">
Net als in ons land, moeten de Californische jongens en
meisjes met een high school-diploma in die eerste jaren in groten getale
bijgespijkerd worden in rekenen en taal – meer dan vijftig procent blijkt het
vereiste niveau niet te halen. En ondanks dat Californië daarin miljarden
geïnvesteerd heeft, blijkt uiteindelijk maar 48% van die eerstejaars ooit met
een diploma het WO te verlaten. </div>
<div class="MsoNormal">
Dus nu heeft men besloten dat bijspijkeren en daarna het
bijbrengen van de eerste beginselen drastisch anders aan te pakken – via het online
course platform Udacity gaat men kijken of er bij de eerstejaars enorme
bezuinigingen gerealiseerd kunnen worden. Natuurlijk worden de vele
universitaire docenten onrustig in het vooruitzicht vervangen te worden door
programmatuur. “Wie bewaakt de kwaliteit?” </div>
<div class="MsoNormal">
Zij verzwijgen daarbij dat het les geven aan een paar duizend
eerstejaars uiteindelijk niet veel meer inhoudt dan de kinderen iets plat van
buiten te laten leren en dat even plat te examineren. Onderzoek van het
Californische Ministerie van Onderwijs aldaar wees bovendien uit, dat studenten
die al die colleges on-line volgden betere resultaten behaalden dan de
studenten die in een collegezaal de stof op zich af hadden laten komen.
Onderzoek rond MIT’s en Harvards on-line initiatief EdX toonde aan dat het
aanvullen van colleges met world class on-line materiaal het aantal
onvoldoendes met een derde deed afnemen. </div>
<div class="MsoNormal">
Met andere woorden: computers kunnen best de rol van de
meeste universitaire docenten in het bachelor-programma overnemen. Dat lijkt
inmiddels bewezen. </div>
<div class="MsoNormal">
Dat zou kunnen betekenen, in the end, dat universiteiten
weer echte elitaire wetenschappelijke instituten kunnen worden, met alleen
gedreven studenten en docenten. Omdat de bachelor-opleidingen nauwelijks meer
iets kosten.</div>
<div class="MsoNormal">
Of dat een aantrekkelijk idee is? </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Is Leiderschap ook
genetisch bepaald? <o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Wat maakt mensen tot succesvolle teamleiders, verkopers of
ondernemers? Jarenlang was dit soort vragen het domein van sociaal-psychologen
en andere ‘wetenschappers’ en goeroes. In Rotterdam gooien ze het nu over een heel andere boeg:
zij gaan kijken naar de genen. </div>
<div class="MsoNormal">
“Wij gaan op zoek naar associaties tussen biomarkers en het
succes van leiders, verkopers en ondernemers,” vertelt onderzoeker professor
Willem Verbeke, verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam aan de website
Scientias.nl. Eén van die biomarkers zijn de genen; een andere interessante
bron van talenten die wellicht in een later stadium aan bod komt zijn onze
hormonen.</div>
<div class="MsoNormal">
“Dit is een hele
nieuwe benadering van gedrag,” stelt Verbeke. “In de organisatiekunde wordt
vrijwel altijd gebruik gemaakt van vragenlijsten. Maar zo’n vragenlijst is niet
accuraat. Een biomarker is dat wel. Deze is erfelijk en onveranderlijk en kan
ons dus veel meer vertellen over het succes, maar ook over het falen van
mensen.” Verbeke en zijn collega’s willen uiteindelijk de biomarkers van 1000
leiders, 1000 ondernemers en 1000 verkopers gaan bestuderen. Daarbij zal naar
een groot deel van hun genoom worden gekeken, in de hoop associaties te vinden
tussen waar deze mensen goed in zijn (hun kerncapaciteiten) en hun genen. </div>
<div class="MsoNormal">
De implicaties van dit onderzoek kunnen verstrekkend zijn.
“Uit eerder onderzoek is gebleken dat dragers van een bepaalde variant van een
gen andere sociale omgangsvormen hebben en vooral succesvol zijn als
wetenschappers of techneuten. Zij functioneren beter wanneer ze niet de hele
tijd hoeven te praten en zich kunnen afzonderen.” Wat de genen van verkopers,
leiders en ondernemers ons te vertellen hebben, weten we nu nog niet. Maar daar
hopen Verbeke en zijn collega’s met hun Rotterdam Leadership Studie dus
verandering in te brengen. “Een genetische analyse kan ook hierbij voor andere
inzichten zorgen. Een voorbeeldje. Misschien denken de meeste verkopers: ik
moet een goede jager zijn (ook wel hunter genoemd), dat wil zeggen dat ze
voortdurend zoeken naar nieuwe dingen. Maar misschien blijkt straks uit ons
onderzoek wel dat een goede verkoper niet alleen een goede jager is, maar ook
goed in staat moet zijn om relaties te onderhouden.” Een genetische analyse kan
dus duidelijkheid bieden over wat nu werkelijk een typische verkoper is of
waarom bepaalde leiders bepaalde leiderschapsstijlen vertonen. En die
informatie kunnen we weer gebruiken om te toetsen of mensen wel zo geschikt
zijn voor een bepaalde functie in de organisatie. Sterker nog: een genetische
analyse kan ons helpen om hele bedrijven en instellingen beter te organiseren.
En wel door ons bij de samenstelling van teams niet alleen te laten leiden door
CV’s, ervaring en praatjes, maar ook door de genen</div>
<div class="MsoNormal">
Het onderzoek van Verbeke is ook terug te vinden op de
website Flintwave.com: de eerste Nederlandse website waarop mensen geld kunnen
doneren ten bate van een onderzoek dat ze een warm hart toedragen. Verbeke
hoopt middels de site voldoende geld op te halen om bij heel veel mensen een
grondige genetische analyse uit te voeren.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Dood geld: arbeid
vervangen door kapitaal<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Monetaire stimulansen helpen – een beetje. De
derde-kwartaalresultaten 2012 van de S&P 500 daalden voor het eerst sinds 2009,
volgens Thomson Reuters. De winsten, gegenereerd door de European Stoxx 600
waren lager dan analisten verwachtten. Volgens sommigen is dat de schuld van
het beleid van diezelfde ondernemingen: ze bezuinigen op alles en iedereen, om
het hoofd te kunnen bieden aan wat Sir Martin Sorrell van het Britse marktonderzoek-
en reclamebureau WPP vier ‘grijze zwanen’ noemt ( grijs, omdat iedereen ze
kent): de eurozone crisis, onrust in het Midden Oosten, tegenvallende cijfers
uit China en de (op het moment van schrijven van dit verhaal nog dreigende)
fiscal cliff. </div>
<div class="MsoNormal">
De internal cash flow van de grote ondernemingen is in
datzelfde kwartaal met liefst 32% toegenomen. Het bedrijfsleven is sinds 2008
veranderd van een afnemer van financiële middelen in een leverancier van geld.
De S&P 500 bedrijven hadden medio 2012 ongeveer $900 miljard dollar in kas,
40% meer dan in 2008 ( kampioen: GE met 85 miljard). En dat was geen typisch
USA/gegeven - in Japan groeiden de liquide middelen met 7% tot $2,8 biljoen, en
hetzelfde gebeurde in landen als het VK en Canada. Tot grote frustratie van de
autoriteiten. ‘Allemaal dood geld,’ kloeg de baas van de Bank of Canada Mark
Carney verwijzend naar de 300 miljard cash die op de balansen van Canadese
bedrijven stonden te niksen. “het ware beter als de bedrijven dat geld
investeerden, om de economie weer op gang te brengen – of anders moeten ze het
maar aan hun aandeelhouders uitkeren!’</div>
<div class="MsoNormal">
Er worden verschillende factoren genoemd voor de
spaarzaamheid. Volgens de Bank of England zijn het vooral aardolie- en
mijnmaatschaapijen die cash oppotten, afkomstig uit de gestegen
grondstoffenprijzen. Lagere financieringskosten helpen, maar de lage rente
maakt sparen ook weer minder aantrekkelijk. En dan is er het algemene
wantrouwen tegenover de banken. </div>
<div class="MsoNormal">
Onderzoek van de universiteit van Chicago (Karabarbounis en Neiman)
heeft uitgewezen dat het aandeel van bedrijven in 51 landen in de private
spaarquote tussen 1975 en 2007 met
gemiddeld 20% gestegen is. Waar de bedrijven spaarden, ging het aandeel van de
factor arnbeid in het BNP naar beneden, gemiddeld met 5%. De verklaring? De
prijs van investeringsgoederen is er sinds 1980 aan het dalen. Dat komt doordat
computers steeds goedkoper werden, en/of veel productiecapaciteit naar
lagelonenlanden verhuisde. </div>
<div class="MsoNormal">
Blijkbaar is arbeid vervangen door kapitaal.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Klant daagt IBM voor
de rechter vanwege SAP “disaster”<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Chemisch bedrijf Avantor Performance Materials heeft voor de
rechter een paar miljoen schadevergoeding geëist van IBM, na een mislukte
SAP-implememntatie die volgens een anonieme IBM-er "the worst SAP
implementation I’ve ever seen" is gebleken.</div>
<div class="MsoNormal">
In 2010 besloot Avantor, met alleen B2B klanten, zijn
ERP-systemen te upgraden en over te gaan op SAP. IBM nam de implementatie op
zich. Volgens de opdrachtgever werd hem vervolgens een SAP-pakket aangesmeerd, dat
in het geheel niet paste bij hun bedrijfsvoering. Het ging om IBM's 'Express
Life Sciences Solution' – een ‘oplossing’ die draait op een SAP-platform en
volgens IBM “uniquely suited to Avantor's business” zou zijn. Dat pakte dus
anders uit. Express Life paste helemaal niet bij de manier van werken van
Avantor. De hele fabriek kwam krakend tot stilstand.</div>
<div class="MsoNormal">
IBM, aldus de aanklacht, heeft bewust niet gesproken over
mogelijke risico’s rond de overgang. Om de tekortkomingen in deze omgeving te
verhullen werden rapportages uit de pre-go-live tests achtergehouden; nadat
eerder al onvoldoende getest was of de geboden opties wel werkten drong IBM
steeds sterker aan om het project als voltooid te verklaren. </div>
<div class="MsoNormal">
Inmiddels heeft de hele zaak Avantor tientallen miljoenen dollars
gekost, plus zijn reputatie van betrouwbare leverancier. IBM diende voor $13
miljoen facturen in, en het systeem werkt nog steeds niet naar
tevredenheid.Natuurlijk ontkent IBM in alle toonaarden dat haar iets te
verwijten valt. </div>
<div class="MsoNormal">
Deze zaak lijkt in alle opzichten op veel andere twisten
over mislukte ERP-projecten. Het grote verschil is dat Avantor met het nieuws
over de rechtszaak naar de media is gelopen en er zelfs een officieel
persbericht over deed uitgaan. Dat is niet gebruikelijk – meestal spelen
dergelijke rechtszaken zich in het geheim af en eindigen niet zelden via
mediation. Een ander voorbeeld van een kwestie die in het nieuws kwam was die
van afvalverwerker Waste Management tegen SAP, waarin ook publiekelijk met
modder werd gegooid. </div>
<div class="MsoNormal">
Bekende voorbeelden van ERP-mislukkingen in ons land zijn
bijv. Atag (gaat failliet door ERP-implementatie van Oracle), ICI Quest
(Naarden kan geen ruwe materialen meer vinden in het mafgazijn), Hagemeyer, Wessanen (schrijft 31 miljoen euro
af, hoofdzakelijk voor ERP),Samas dat in de financiële problemen raakte door de
implementatie van SAP Harmony,</div>
<div class="MsoNormal">
en Coca-Cola dat in 2007 nog in Dongen leveringsproblemen
ervaart als gevolg van de implementatie van een nieuw ERP-systeem. Ook
overheden gingen enkele malen zwaar het schip in, bijv. de provincie Noord
Holland.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p> </div>
<div class="MsoNormal">
<b>Data visualiseren:
een etappe halverwege het eigenlijke doel</b> </div>
<div class="MsoNormal">
Tim O'Reilly, oprichter en CEO van O'Reilly Media (voorheen
O'Reilly & Associates) is een van de belangrijkste gurus van de
open-sourcebeweging. Aan hem denken we de term ‘Web 2.0’en alle daarvan
afgeleide modernismen. Over on-line kaartontwikkelingen ( denk TomTom) zei hij
niet lang geleden: “Kaarten doen er eigenlijk niet zo toe – het belangrijkste
is dat we komen waar we willen komen. Als we automatisch de route kunnen
berekenen en onze auto’s zichzelf zo snel mogelijk naar het doel rijden, dan
zijn de kaarten op het scherm nog minder belangrijk dan nu”. </div>
<div class="MsoNormal">
Zo zou je ook kunnen kijken naar het zo populaire
visualiseren van data – vanuit het adagium dat een plaatje meer zegt dan
duizend woorden. De groeiende populariteit van blogs als FlowingData,
DataVisualization.ch of bedrijven als Tableau, Visual.ly, en Chart.io representeert
een belangrijke trend. Het wordt hoog tijd dat we het tijdperk van de
spreadsheet achter ons laten, en inderdaad is het menselijk brein beter
ingericht om een beeld te processen dan duffe rijen cijfers.</div>
<div class="MsoNormal">
Maar hoe fraai gevisualiseerd ook – er is nog altijd een
mens nodig om op basis van de gegevens en informatie achter dat plaatje een
tijdige, juiste en slimme beslissing te nemen. </div>
<div class="MsoNormal">
Teveel plaatjes slaan ook weer snel dood. Het is mooi als uw
weegschaal u met plaatjes vertelt wat uw gewicht, lichaamsvetindex en BMI zijn
– beter ware het als het apparaat ’s morgens luidkeels waarschuwde: “Ga
bewegen! Je wordt te dik!”</div>
<div class="MsoNormal">
We verdrinken bijna in de oceaan van gegevens die ons van
alle kanten omspoelt. Big Data kan niet zonder dashboards met plaatjes en quasi-analoge
metertjes. Maar wat we eigenlijk nodig hebben zijn slimme algoritmen die iets
met al die gegevens doen. </div>
<div class="MsoNormal">
En ze zijn er al. Diep in de machinerie van Wall Street,
Amazon, Ebay en Facebook. In de controlekamers van energieleveranciers doen ze
hun stille werk. Zij vreten zich elke
seconde door miljarden meetgegevens bij Renaissance Technologies, dat 25
miljard dollar beheert en zorgt voor “superior returns for its clients and
employees, by adhering to mathematical and statistical methods.” Die algortitmen
maken nauwelijks plaatjes maar zorgen
automatisch dat aandelen ge- en verkocht worden op de juiste momenten. Met
voortdurend beter dan gemiddeld rendement.</div>
<div class="MsoNormal">
Zo zal het ook met Big Data gaan. Het gaat immers niet om de
mooie visualisaties van wat de klanten denken en doen. Het gaat om de juiste
beslissingen nemen.</div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://medriscoll.com/post/39791380287/visualization-halfway">http://medriscoll.com/post/39791380287/visualization-halfway</a></div>
<div class="MsoNormal">
<o:p> </o:p> </div>
<div class="MsoNormal">
<b>Is outsourcing tegen
2025 passé?<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Volgens de Economist,
die daar de Hackett Group citeert, een reële mogelijkheid. Hoezo? Betekent dit
dat menskracht nog minder nodig zal zijn door de verdere robotisering van
allerlei taken? Of dat offshoring en outsourcing zó normaal worden dat de
termen verdwijnen? <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
In elk geval stelt de Economist dat de toegevoegde waarde
van outsourcing steeds minder lijkt te worden, de laatste paar jaar. Er worden
drie oorzaken genoemd. Ten eerste is er de tendens om geografisch te clusteren.
Productie weer dichtbij R&D lijkt bijvoorbeeld bevorderlijk voor profijtelijke
innovatie. Enb inderdaad zorgt de voortschrijdende techniek ervoor, dat er
steeds minder mensen nodig zijn voor de eenvoudige repetitieve taken ( denk aan
de banken). Als derde wordt genoemd de ‘global labour arbitrage’ de
inkomensverschillen tussen bijv. Europa en de BRIC-landen wordt gestaag
kleiner.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
En dat geldt zeker voor een land als China, dat de laatste
decennia faam verwierf als ’s werelds sweat shop. De middenklasse daar haalt
net als het land als zodanig ( al meer handel van de VS!) de achterstanden snel
in. Stijgende transportkosten pushen ook naar lokale productie; bovendien
beseffen de VS dat de maakindustrie toch niet zo oninteressant is. Nu Nederland
nog, dat Rotterdam liever zou verhuizen naar Frankrijk. </div>
<div class="MsoNormal">
Anderzijds blijkt uit onderzoek van Horses for Sources met
KPMG dat meer dan de helft van 1400 ondervraagden zegt van plan te zijn meer
application services te gaan outzourcen; iets minder dan de helft wil dat ook
doen met FDinance &Accounting en een derde met zijn HRM-functie. Steeds vaker
worden ook analyse en juridische zaken genoemd als outsourceable. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Steeds vaker worden ingewikkelde taken als business analysis
en accounting door derden verzorgd. Nederlandse ambtenaren doen al lang
nauwelijks zelf nog meer dan aanbesteden. Dit wordt nauwelijks meer als
outsourcing gezien, meer als partnering en specialisatie. Vroeger dachten we
bij outsourcing vooral aan lage lonen voor relatief simnple administratief
werk, dan wel productie. Tegenwoordig is de strategie meer: richt je op je
kerncomnpetenties en huur de rest maar in’. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Big money gokt weer op
de huizenmarkt<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Het kan verkeren: in
de USA is de markt voor huizen booming <o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
Hedge funds en private equity firmas zijn in groten getale
bezig bedrijven en assets over te nemen in alle hoeken en gaten van de
Amnerikaanse huizenmarkt in de hele
supply chain, van stukken land tot aannemers, van door de bank overgenomen OG
tot de toeleveringsindustrie.</div>
<div class="MsoNormal">
Een van de opvallendste spelers is hedge fund manager John
Paulson, die vooral bekend werd door zijn enorme en enorm lucratieve
optiehandel rond zogenaamde subprime hypotheken in 2006 and 2007. Paulson koopt
overal stukken land op, juist in die streken die het hardst geraakt werden door
de OG-crisis. <span lang="EN-GB">"Land is the accordion in the home
building equation," aldus Michael Barr, die Paulson's real estate
investments firma leidt. </span>"Land verliest snel waarde als het slecht
gaat, en wint even snel aan waarde zodra het weer beter gaat." IN de
afgelopen twee jaar kochten Paulson c.s. genoeg land in California, Arizona en
Nevada om 25000 huizen op te bouwen – en ze zoeken naarstig door.</div>
<div class="MsoNormal">
De gemiddelde huizenprijs in de VS is sinds 6 jaar niet meer
zo snel gestegen als de laatste maanden, en ook private equity springt erin. </div>
<div class="MsoNormal">
De Blackstone Group (BX) gaf vorig jaar $2.7 miljard uit en
kocht liefst 17000 bestaande eengezinswoningen op, all over de States. Dit jaar
gaan ze op dezelfde weg verder.</div>
<div class="MsoNormal">
Pine River Capital Management bracht Silver Bay Realty Trust
(SBY) in December naar de beurs. Silver Bay, dat huizen opkoopt, opknapt en
verhuurt kocht in de sterkst getroffen gebieden al meer dan 2500 huizen. De aandelen van aannemers stijgen dag na dag.</div>
<div class="MsoNormal">
Tri Pointe Homes (TPH), dat in California en Colorado
eengezinswoningen ontwikkelt haalde eind januari $232 miljoen op met een IPO. De aandelen stegen de eerste handelsdag
met 20%. Investment bankers en IPO investeerders verwachten snel nog meer
beursgangen. </div>
<div class="MsoNormal">
<i>CNNMoneyInvest</i>
February 4, 2013</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">Beloning voor gemotiveerder medewerkers<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i>Variabele beloning
wordt steeds populairder, maar bereikt niet altijd haar doel: beter
gemotiveerde mensen<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Systemen die uitgaan van varabele beloning worden meestal
gekoppeld aan de (strategische of korte-termijn) bedrijfsdoelstellingen en
prioriteiten. In principe gaat het erom, de salariskosten alleen omhoog te
laten gaan als ook de winst omhoog gaat – in geld of in een andere kwaliteit. </div>
<div class="MsoNormal">
Volgens IESE-onderzoeker Pablo Maella zijn dergelijke
beloningssystemen soms contraproductief, omdat de relatie tussen financiële
beloning en intrinsieke motivatie een bijzonder complexe is. Om varabele
beloning optimaal te laten werken </div>
<div class="MsoNormal">
- moeten er realistische doelen gesteld worden. Veel
functies zijn historisch gegroeid eerder dan doelgericht ontworpen. Vaak zijn
er variabelen die succes of falen bepalen, die niet door de functiehouder
beïnvloed kunnen worden. De juiste balans tussen ambities en realistisch qua
doelstelling is soms niet eenvoudig te vinden. </div>
<div class="MsoNormal">
- moet de beloning in lijn zijn met de te leveren
inspanning. Vaak is er helemaal niet zo’n direct causaal verband tussen
inspanning en resultaat ( denk aan… inderdaad!). </div>
<div class="MsoNormal">
- moeten de prestaties objectief geëvalueerd worden. Eerste
vereiste is dat de prestaties meetbaar gemaakt worden – ook al zijn ze soms
niet direct in cijfers te vangen. Als een individu verantwoordelijk is voor de
beoordeling is deze principieel subjectief.</div>
<div class="MsoNormal">
- moet het systeem eerlijk gevonden worden. Door alle
betrokkenen. Anders demotiveert het alleen maar.</div>
<div class="MsoNormal">
- moet het geen opportunistisch gedrag bevorderen. Alleen op
omzet afrekenen is al gauw zo’n voorbeeld.</div>
<div class="MsoNormal">
- moet het systeem geregeld ververst en aangepast worden.
Anders wordt doelen halen een sleur in plaats van een uitdaging.</div>
<div class="MsoNormal">
- mag het er niet toe leiden, dat een medewerker een elk
jaar grotere bonus gaat verwachten/eisen, wil zij nog gemotiveerd worden</div>
<div class="MsoNormal">
- mag het ook niet zo zijn, dat de medewerkers na het
behalen van de targets achterover gaan liggen</div>
<div class="MsoNormal">
- noch veroorzaken dat de mensen alleen hun best doen als er
een bonus tegenover staat!</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Volgens Maella zijn er enkele eenvoudige en goedkope
maatregelen. Zorg ten eerste voor enthousiast personeel. Gooi zeurpieten en
ineffectieve mensen eruit. Zorg dat de mensne uitdagingen blijven voelen, door
opleidingen en trainingen. Verrijk functies, maak ze autonomer en maak
duidelijk wat de bijdrage van de vervullers is. Zorg dat de individuele
doelstellingen een directe link hebben met de te leveren inspanningen. Bevorder
gedrag, eerder dan resultaat.</div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB"><a href="http://www.ieseinsight.com/">http://www.ieseinsight.com</a> Maella, Pablo, Retribución variable y motivación:
retos y recomendaciones februari 2013<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Beter beheer van
gegevens = betere business</b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Organisations don’t leave their cash
to look after itself, so why do they do so with data?<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Dat de hoeveelheid data exponentieel blijft groeien is geen
nieuws. Ruim 90% van de gegevens die ergens opgeslagen liggen dateert van… de laatste
twee jaar. Voor organisaties moet dat reden genoeg zijn, om af en toe na te
gaan hoe al die zo belangrijke gegevens opgeslagen worden, en of dat wel op de
best denkbare manier gebeurt, zeker met het oog op nieuwe toepassingen. Want
dat er uit al die gegevens nuttige informatie te halen is wordt je dag na dag
ingepeperd, door reclamepraatjes, goeroes en (vaak niet te checken) case
histories. </div>
<div class="MsoNormal">
Natuurlijk zijn niet alle gegevens even waardevol. Er zijn
cruciale data en er zijn gegevens die maar kort of beperkt van belang zijn voor
de bedrijfsvoering. De cruciale data, die de concurrentiekracht en het
overleven van een organisatie bepalen, noemen we ‘enterprise data’.</div>
<div class="MsoNormal">
En een fatsoenlijk beheer van en omgang met die data noemen
we <i>data governance</i>. </div>
<div class="MsoNormal">
Net als bij corporate governance gaat het bij data
governance om het toewijzen en monitoren van specifieke verantwoordelijkheden
voor de kwaliteit en integriteit van de ‘digitale assets’. En het moge voor
zich spreken dat die governance even belangrijk is als die van andere activa,
zoals daar zijn geld, mensen en fysieke assets als gebouwen en machines.</div>
<div class="MsoNormal">
Maar hoeveel organisaties gaan even zorgvuldig om met hun
data als met hun geld? </div>
<div class="MsoNormal">
Een recent <i>Computing</i>
onderzoek, gesponsord door SAP toont aan dat men zich vaak wel bewust is van de
waarde van de gegevens, maar dat fatsoenlijk beheer ervan nog in de
kinderschoenen staat.</div>
<div class="MsoNormal">
Wat uit het onderzoek naar voren komt is dat de kwaliteit
van de data waar een organisatie mee werkt en beslissingen op baseert
rechtstreeks van invloed is op de ‘gezondheid’ van die organisatie. Iedereen
weet dat slordig gegevensbeheer kan leiden tot lagere productiviteit, tot (te)
trage besluitvorming, tot het niet
compliant zijn met wet- en regelgeving enzovoort.</div>
<div class="MsoNormal">
Toch blijkt uit het onderzoek dat ruim een kwart eigenlijk
niets doet aan actieve data quality control. Ook ontbreekt in veel gevallen
actieve kennis van wat nu cruciale gegevens zijn en wat niet; en worden voor
kwaliteitsbewaking beschikbare middelen dus niet effectief ingezet. </div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Zoals het
rapport stelt: “Like cash, data won’t look after itself.” </span>Het is niet
genoeg om te reageren al ser iets mis is. Er is een proactieve houding nodig,
om te komen tot een adequate data governance en te zorgen dat deze ook duurzaam
overeind blijft. </div>
<div class="MsoNormal">
• De medewerkers moeten er zich bewust van zijn, hoe
belangrijk enterprise data en hun kwaliteit zijn</div>
<div class="MsoNormal">
• Daarom mogen dergelijke gegevens niet in losse aspecten in
verschillende silos bewaard en bewerkt worden – het is noodzakelijk ze te
consolideren in een multi-domain data warehouse</div>
<div class="MsoNormal">
• Compliancy en best practices zijn voortdurende zorg en
leerdoel</div>
<div class="MsoNormal">
• Beleid rond data(quality) governance moet formeel
opgesteld, gemoniord en geëvalueerd worden</div>
<div class="MsoNormal">
• Alle stakeholder-groepen horen daarbij betrokken te zijn</div>
<div class="MsoNormal">
• er is tegenwoordig technologie in de vorm van rules-based systemen die daarbij helpen. <span lang="EN-GB">Niet alleen van SAP, trouwens.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Why better data governance means
better business <o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Organisations don’t leave their cash
to look after itself, so why do they do so with data?<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
November 2012, Sponsored by SAP</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-4245261353517898712012-12-03T05:55:00.001-08:002012-12-03T05:55:55.849-08:00Gammawetenschappen: ook economie slodderwetenschap?<br />
<div class="MsoNormal">
Het idee van Adam Smith uit 1776, dat mensen gedreven worden
door eigenbelang, is niet van dezelfde orde als de ontdekking van de
zwaartekracht door Isaac Newton. </div>
<div class="MsoNormal">
In zijn <i>The Structure
of Scientific Revolutions</i> concludeerde Thomas Samuel Kuhn dat
wetenschappelijke kennis geen ware verklaring geeft van de externe wereld, maar
eerder een reflectie vormt van de activiteiten van wetenschappelijke
gemeenschappen. Als we echt wetenschappelijk te werk gaan, aldus Kuhn, volgen
dan ook steeds opnieuw waarnemingen, die niet in de bestaande paradigmata
passen - anomalieën. Een paradigma zijnde: de verzameling van ideeën en
theorieën die op een bepaald moment serieus genomen worden binnen de
gemeenschap, die deze kennis produceert. Zo heb je, volgens Kuhn,
pre-wetenschap (zonder eenduidig paradigma) naast ‘normale’ of echte wetenschap
<i>mèt</i> zo’n paradigma. Die wetenschap
zorgt vervolgens, de wetenschappelijke methode volgend, zelf voor een crisis,
door op zoek te gaan naar anomalieën. De daaruit voortkomende revolutie leidt
dan weer tot nieuwe wetenschap. </div>
<div class="MsoNormal">
De vele gezichten van de gammawetenschappen, van economie, psychologie,
sociologie, ethologie, antropologie, pedagogie, filosofie, theologie,
rechtsgeleerdheid, andragogie en andragologie en criminologie vormen dan ook
een sterke aanwijzing, dat het bij de gammawetenschappen gaat om pre- dan wel
pseudowetenschappen.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Ronald
Coase publiceerde zijn beroemde paper over “The Nature of the Firm,” 75 jaar
geleden. In 1991 ontving hij de Nobelprijs voor economie. </span>In een lezing
in 2002 stelde hij vast dat de natuurkunde intussen verder gekomen was dan
Isaac Newton; net zoals de biologie, die sinds Darwin nog een hele ontwikkeling
heeft doorgemaakt. Dit in tegenstelling tot de economische wetenschap, die,
aldus Coase, na Adam Smith eigenlijk nooit iets wezenlijks voortgebracht heeft.
</div>
<div class="MsoNormal">
Coase, professor emeritus aan de University of Chicago Law
School, en 101 jaar oud, wil nu een nieuw wetenschappelijk tijdschrift beginnen,
onder de ambitieuze titel <i>Man and the
Economy</i>. </div>
<div class="MsoNormal">
De achterliggende gedachte: de economische wetenschap is
failliet. Immers, sinds de huidige crisis moeten economen wel toegeven dat hun
‘wetenschap’ nauwelijks toegevoegde waarde heeft noch in staat is te verklaren
wat er gebeurt. FED-chairman Alan Greenspan zelf moest dat toegeven, toen hij
eind 2008 tegenover het Amerikaanse congres stelde dat de vrije markt misschien
toch niet zo zelfregulerend was als men (hij) altijd gedacht had. </div>
<div class="MsoNormal">
Volgens Coase is het probleem fundamenteler: economen, zo
stelt hij, bestuderen op hun best een abstractie van de wereld in cijfers, in
plaats van mensen en ondernemingen. Terwijl gammawetenschappen toch pretenderen
zich bezig te houden met gedrag en maatschappij. Economen komen niet weg door
wat aan modellen te frutselen. Ze moeten hun paradigmata verruilen voor heel
andere.</div>
<div class="MsoNormal">
Eind november 2012 beschrijft Coase in de <i>Harvard Business Review</i> hoe economen vanaf de eerste jaren
van de twintigste eeuw zich gingen richten op statistiek en statistische
verhoudingen, in plaats van op de echte problemen die ondernemingen ervaren in
de productie of mensen bij de besluitvorming. Economen gingen vooral voor
elkaar schrijven, in plaats van voor de maatschappij ef het bedrijfsleven. . <span lang="EN-GB">“It is suicidal for the field to
slide into a hard science of choice,” zegt Coase,
“ignoring the influences of society, history, culture, and politics on the
working of the economy.” </span>Met ‘choice’ doelde hij op de steeds complexere
vraag-en aanbodcurves. Begrippen als BNP en werkloosheidspercentages hebben
weinig of niets van doen met hoe een organisatie in elkaar steekt en succes
heeft – of niet. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
In het nieuwe tijdschrift zouden vooral case histories en
historische verbanden aan de orde moeten komen, en kwalitatieve data. Te veel
wetenschappers, aldus de Nobelprijswinnaar, denken dat als je maar genoeg
gegevens verzamelt, je in staat bent om relevante modellen en
regressie-analyses te maken, die er ‘wetenschappelijk’ uitzien – maar dat niet
zijn. Voor hen die geïnteresseerd zijn in een ander soort economie en niet
durven wachten op Man and the economy verwijzen wij graag naar de <i>Real-World Economics Review</i>, een on-line
tijdschrift met als ondertitel “post-autistic economics newsletter”.</div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Ook dat
tijdschrift, aldus de redactie, “aims to link people wishing to bring sanity,
humanity and science back to economics.”
Het abonnement is gratis!<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-45065817111623940192012-10-25T01:58:00.001-07:002012-10-25T01:58:43.894-07:00<br />
<div class="MsoNormal">
<b>Yemen sluit helft van
Gender Gap?<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<i> Positie van vrouwen in Nederland en Yemen
verbeterd<o:p></o:p></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Het World Economic Forum (WEF) publiceert naast vele andere jaarlijkse
onderzoeksrapporten zoals het <i>Global Competitiveness Report</i>, <i>Global Risks</i> en <i>Energy Vision Updates</i>, ook de <i>Global
Gender Gap Index</i>. Dit rapport,
opgesteld onder bezielende leiding van Hausmann (Harvard), Tyson (UCLA) en
Zahidi (WEF), schetst een beeld van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in
( bijna) de hele wereld: 135 landen worden vergeleken op aspecten als
economische participatie, toegang tot onderwijs, gezondheidszorg en politieke
macht. Na vorig jaar al met twee plaatsen naar de 15e plaats te zijn gestegen,
stijgt Nederland dit jaar verder naar de 11e plaats op de ranglijst. </div>
<div class="MsoNormal">
Ondanks enige mondiale progressie blijft er ongelijkheid
bestaan. Wereldwijd hebben vrouwen, toch de helft van de wereldbevolking,
minder dan 20% van alle nationale besluitvormende functies in handen. Er is
geen land in de wereld waar de ongelijkheid compleet is opgeheven. “De vier
hoogst genoteerde landen – IJsland, Finland, Noorwegen en Zweden – hebben iets
meer dan 80% van hun kloof gedicht, terwijl het laagst genoteerde land – Jemen
– hier voor 50% in is geslaagd,” aldus het blije persbericht van INSCOPE, dat
in ons land ‘host institute’ is van het WEF. Die laatstgenoemde prestatie
klinkt ongeloofwaardig, maar blijkt een getrouwe vertaling vanuit het Engelstalige
rapport. <span lang="EN-GB">Daar staat zelfs, dat
<st1:country -region="-region" w:st="on">Yemen</st1:country> nog steeds het
slechtste scoort van alle landen, maar dat het “has experienced an absolute
increase in its overall score and has closed <u>more than 50%</u> of its gender
gap this year, putting <st1:place w:st="on"><st1:country -region="-region" w:st="on">Yemen</st1:country></st1:place>
among the top ten climbers of the 111 countries that have been included in the
Report since 2006.” <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
Nou is de maximale gender ‘gap’ de gap tussen 0 voor
vrouwen, 100 voor mannen. Als Yemen die gap voor de helft heeft gedicht… You
wish. En Nederland mag dan gestegen zijn op de ranglijst, ook bij ons werkt
onze monotheistische (u weet wel, god is een man) achtergrond nog flink door. Toen
onlangs de Europese Commissie waarschuwde om iets te doen aan
'gendergelijkheid', anders zou commissaris Viviane Reding een wettelijk
vrouwenquotum instellen, heeft ons land met acht andere verlichte lidstaten
onmiddellijk en heftig geprotesteerd. No way!</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">Gezonde metrieken<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB"> “I almost never talk about quarterly profits,”
zei Royal Bank of <st1:place w:st="on"><st1:country -region="-region" w:st="on">Scotland</st1:country></st1:place>
boss Stephen Hester in een recent gehouden toespraak. </span>En, wonder boven
wonder, hij verklaarde eveneens dat bij de RBS voortaan de klant koning zou
zijn. U weet wel, de RBS, die nog steeds voor 81% eigendom van de Britse
overheid is, die 1,5 miljard opzij gezet heeft om klanten met waardeloze
producten schadeloos te stellen, tot
over de oren betrokken in het LIBOR-schandaal; de bank die net als andere
banken financiële producten verzon en verkocht die niemand achteraf begreep. <span lang="EN-GB">En zeker de klanten niet. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Hester (
die RBS leidt sinds 2008) zegt nu
unverfroren: “Really good companies perform for their owners, employees, and
communities if, above all else, they serve their customers well. You can have a
number of different goals for your company, but at the core great businesses
are driven by their customers’ priorities — by their customers’ values,
goals,and needs — and not by their own. […] The best banks will be doing the
things that they are doing, not because there’s a regulator sitting over their
shoulders but because they think those are the right things to do.” </span>Als
het dan niet gaat om winst, wat zijn dan de meetbare drivers van de nieuwe RBS?
Hester zegt iets interessants over het nut van metrieken. “Als je de mensen een
specifieke target geeft, dan gaan ze daarop focussen. Op die specifieke
metriek, kwantitatief, en niet op de echte waarde die er achter ligt. Daarom
zijn er méér metrieken nodig dan winst per klant of kwartaalcijfers. Je hebt net
promoter scores, klanttevredenheidsonderzoeken, wachttijden voor iemand
geholpen wordt. En als het erom gaat incentives te formuleren die echt goed
gedrag en functioneren bevorderen, dan gaat het dus altijd om een hele
verzameling metrieken. Alleen zo krijg je een goed beeld van hoe iemand, maar
ook je bedrijf zelf functioneert. Je mag
je nooit op één aspect richten, want dat wordt dan een geloofsartikel. Een doel
op zich, in plaats van een
hulp-richtlijn voor gewenst gedrag.”</div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">How to Fix
a Broken Bank, CFO.com 10 oktober<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">The simple power of one a day<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
Seth Godin is een e-marketing-guru, bekend van <i>permission marketing</i>.</div>
<div class="MsoNormal">
Kijk eens op zijn inspirerende blog. Deze is van 19
september jl.: </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">There are at least 200 working days a year. If
you commit to doing a simple marketing item just once each day, at the end of
the year you've built a mountain. Here are some things you might try (don't do
them all, just one of these once a day would change things for you):<o:p></o:p></span></i></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<ul style="margin-top: 0cm;" type="disc">
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Send a handwritten and personal thank you note to a customer<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Write a blog post about how someone is using your product or
service<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Research and post a short article about how something in your
industry works<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Introduce one colleague to another in a significant way that benefits
both of them<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Read the first three chapters of a business or other how-to book<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Record a video that teaches your customers how to do something<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Teach at least one of your employees a new skill<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Go for a ten minute walk and come back with at least five written
ideas on how to improve what you offer the world<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Change something on your website and record how it changes
interactions<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Help a non-profit in a significant way (make a fundraising call, do
outreach)<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Write or substantially edit a Wikipedia article<o:p></o:p></span></i></li>
<li class="MsoNormal"><i><span lang="EN-GB">Find out something you didn't know about one of your employees or
customers or co-workers<o:p></o:p></span></i></li>
</ul>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Veel molshoopjes maken samen een berg…</div>
<div class="MsoNormal">
<a href="http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/09/the-simple-power-of-one-a-day.html">http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/09/the-simple-power-of-one-a-day.html</a></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Rechtvaardige
spelregels, fair play<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
In de hekgolven van de financiële crisis worden er steeds
meer vragen gesteld over de beslissingen die mensen in de bankensector namen en
die zo enorme gevolgen bleken te hebben. Waren de spelregels het probleem? Of
toch de mensen, die zich (al dan niet) aan de spelregels hielden?</div>
<div class="MsoNormal">
Om over deze kwestie een zinvolle discussie mogelijk te
maken én leseen te leren hebben twee wetenschappers van de business school IESE
in Barcelona, Natàlia Cugueró-Escofet and Josep M. Rosanas de rol onderzocht die
Management Control Systems (MCS) tegenwoordig spelen in de ondernemingen; hoe
deze het gedrag van en in de onderneming beïnvloeden en hoe ze zich verhouden
met wat zij noemen ‘organizational justice’, rechtvaardigheid of ethiek. Hun
conclusie: Een formeel MCS moet inderdaad geformuleerd worden vanuit ethische principes, maar dan nog gaat het
uiteindelijk om gedrag van mensen.</div>
<div class="MsoNormal">
Als managers overtuigd zijn van de ‘rechtvaardigheid’ van de
principes, afspraken en regels binnen de organisatie, zullen zij daar positief
op reageren. Rechtvaardige regels zorgen ervoor, dat de doelstellingen van het
individu niet botsen met die van de organisatie. En als de toetsing en
beoordeling ( en beloning) van die medewerkers op consistente en transparante
manier gebeurt, in lijn met de formele spelregels, dan ontstaat daarover bij
die medewerkers ook geen onduidelijkheid en frustratie.</div>
<div class="MsoNormal">
Een goed ontworpen en geïmplementeerd MCS verdeelt middelen
en verantwoordelijkheden transparant op basis van openbare spelregels. Managers
( en medewerkers) worden dan ook beoordeeld op aspecten, waarover zij echt ‘in
control’ kunnen zijn. Een goed MCS bevat ook protocollen om vals spel te
signaleren en te bestraffen, en om uit dergelijke onaangename voorvallen echt
lessen te trekken. Maar naast die formele kant van management control is er ook
de noodzaak van ‘informele rechtvaardigheid’. Regels kunnen nooit alles
afdekken – en daar worden dan eerder de <i>principles</i>
achter de <i>rules </i>dan de letterlijke
rules van belang. </div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">The just
design and use of management control systems as requirements for goal
congruence<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Cugueró-Escofet,
N.; Rosanas Martí, Josep Maria, IESE 2012<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">Wetenschap, kunst of kunde<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">In het VK
heeft HEFCE, de Higher Education Funding Council for <st1:place w:st="on"><st1:country -region="-region" w:st="on">England</st1:country></st1:place>, in 2009 een <i>Framework for Research Excellence</i>
voorgesteld. </span>Daarin worden enkele eisen gesteld aan (publiek te funden)
researchprojecten. De aanleiding voor de ontwikkeling van dit raamwerk was de
groeiende onrust over zinloze onderzoeksprojecten, zoals bijvoorbeeld dat van
de Universiteit van Plymouth, naar de KSF’s om op ideale wijze brood te
roosteren. </div>
<div class="MsoNormal">
Andre de Waal is academisch directeur van het High
Performance Organizations Center en erkend expert op het gebied van HPO’s,
prestatiemanagement, High Performance Managers en High Performance
Partnerships. In zijn nieuwste boek, <i>What
Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of Competitive
Advantage that Apply Worldwide</i>, beschrijft hij vijf kritieke succesfactoren
voor organisaties die zich echt willen onderscheiden. Veel van de bekende literatuur over dit
onderwerp, zo klaagt hij, heeft een hoog tsjakka- dan wel Stapel/Vonk-gehalte,
gebaseerd op gemakkelijk onderzoek aan de een of andere business school,
waarvan dan na vele bladzijden statistische verantwoording uiteindelijk tien (of zeven) open deuren overblijven. </div>
<div class="MsoNormal">
Volgens de Waal biedt hij nu in dit boek een ‘wetenschappelijk
gevalideerd raamwerk, dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren
en hen bovendien ook langdurig succesvol laten zijn’. Met het raamwerk in de
hand beschouwt hij een groot aantal organisaties in Europa, Amerika, Azië en
Afrika, en wisselt deze casus af met interviews met lieden die hun sporen
verdiend hebben op dit terrein. </div>
<div class="MsoNormal">
Een high performance organisatie, aldus de Waal, is een
organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare
organisaties, over een periode van tenminste vijf jaren, door zich op een
gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat echt belangrijk is voor
de organisatie.</div>
<div class="MsoNormal">
En ja, daar komt hij: de Waal verzamelde alle beschikbare
gegevens over deze organisaties en liet daar statistisch onderzoek op los. Er
resulteerden zowaar vijfendertig puntenwolkjes, die gegroepeerd konden worden
tot – geen tien, geen zeven, maar dit keer vijf kritische succesfactoren voor
high performance organisaties. Dat zijn:</div>
<div class="MsoNormal">
1. Kwaliteit van het management</div>
<div class="MsoNormal">
2. Open en actiegerichte cultuur</div>
<div class="MsoNormal">
3. Focus op lange termijn</div>
<div class="MsoNormal">
4. Continue verbetering en vernieuwing</div>
<div class="MsoNormal">
5. Kwaliteit van de medewerkers</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Goh… dat we daar niet eerder achtergekomen zijn, vraag je je
als manager/ondernemer af. Laten we hopen dat de concurrentie dit niet te weten
komt. Want, aldus de Waal, als je nu
maar elke dag op die vijf factoren let, dan scoor je zeker en vast beter dan je
peers! En dat is wetenschappelijk bewezen ook: want ‘inmiddels zijn wereldwijd
ruim 2000 organisaties met het HPO-raamwerk aan de slag gegaan’, en die
rapporteren allemaal dat het daarna beter ging.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Andre de
Waal, <i>What Makes a High Performance
Organization: Five Validated Factors of<o:p></o:p></i></span></div>
<div class="MsoNormal">
<i><span lang="EN-GB">Competitive Advantage that Apply Worldwide</span></i><span lang="EN-GB">, ISBN-10: 1906403783 | ISBN-13:
978-1906403782, September 2012<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Is
medewerkerbetrokkenheid iets voor Vonks en Stapels? </b></div>
<div class="MsoNormal">
Medewerkersbetrokkenheid staat voor de emotionele binding die een
werknemer voelt met zijn organisatie en haar doelstellingen, een binding die
een medewerker stimuleert tot grotere (dan wel kleinere) prestaties. Het gaat
dan om zaken als wederzijds vertrouwen, integriteit, de kwaliteit van de
functie, de gepercipieerde kwaliteit van de missie van de organisatie, de
erkenning en beloning, kwaliteit directe chef en collega’s en de
ontplooiingskansen/vooruitzichten. </div>
<div class="MsoNormal">
Elke tien jaar of zo hebben de mensen van HRM weer wat nieuws.
In de jaren ’80 van de vorige eeuw was het 360 graden feedback, het verschil
tussen functionerings- en beoordelingesgesprek ( daar zijn de meeste chefs nog
steeds niet uit). Het laatste decennium voor de eeuwwisseling ging het over
personeelsinformatie- en beloningsystemen. Daarna over opleiden en flexibele
inzetbaarheid. Toen de werknemers begrepen wat dat inhield, werd ineens
werknemersbetrokkenheid hot. Mensen zijn weer een belangrijke, zo niet de
belangrijkste asset van de onderneming.</div>
<div class="MsoNormal">
Een van de internationale HRM-guru’s. Liz Ryan, doet er nu
al weer kritisch over. Op BloombergBusinessWeek van 5 oktober jl. vraagt zij
zich af: “What is Employee Engagement?” Kun je dat eten? Volgens haar is het een voorbeeld van de
onderzoeksgeilheid van sociale psychologen, die alle menselijk gedrag het
liefst willen meten om er vervolgens zinloze modellen en tendensen in te
ontwaren. </div>
<div class="MsoNormal">
Waaraan je in de praktijk vervolgens niets hebt, met hun
scores over Performance Rating, Days Missed, Goals Met, enzovoorts. Net zo min
als je iets hebt aan jaarlijkse medewerkersbetrokkenheid-enquetes. Die zijn nog
kwalijker dan tijdsverspilling. Neem de afdeling ICT. Op zijn best vinden die
hun werk leuk omdat ze technische problemen kunnen oplossen. De missie en
waarden van het bedrijf? Die zullen hun worst zijn.</div>
<div class="MsoNormal">
Eigenlijk is zo’n jaarlijkse ondervraging een belediging
voor de mensen. Als je het echt belangrijk vindt wat zij denken, dan moet je
zorgen dat ze elke dag kunnen vertellen wat ze willen, en vinden van de laatste
ontwikkelingen. En niet eens per jaar meten dat de tevredenheid over PZ dit
jaar 0,1% hoger is dan vorig jaar.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Nieuwe financiers:
oppassen geblazen<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Zowel factoring als invoice financing of invoice discounting
zijn financiële diensten, die bedrijven in staat stellen middelen vrij te maken
die anders vast blijven zitten in (onbetaalde) rekeningen. Bij beide diensten
is er sprake van een derde partij, aan wie de ondernemer zijn debiteurenportefeuille
verpandt of verkoopt. Maar er zijn verschillen.</div>
<div class="MsoNormal">
Bij factoring neemt die derde de hele portefeuille over en
verzorgt ook namens zichzelf de incasso van de openstaande rekeningen. Met
andere woorden, de klant weet dat u een factoringbedrijf heeft ingeschakeld.
Bij invoice discounting zal dat niet het geval zijn – u blijft zelf
verantwoordelijk voor de incasso en de administratieve verwerking van de
facturen. U leent alleen geld op basis van de waarde van uw uitstaande
facturen.</div>
<div class="MsoNormal">
Invoice financing wordt steeds populairder, naarmate de
banken minder bereidheid tonen om het benodigde werkkapitaal te financieren en
bedrijven alternatieve financieringsbronnen proberen aan te boren. Een goed voorbeeld is het Britse
Marketinvoice, een on-line marktplaats waar (jonge) bedrijven selectief hun
debiteuren ‘te koop’ aanbieden aan de hoogste bieder – binnen het half jaar was
daar voor meer dan 23 miljoen pond sterling van honderd bedrijven gefinancierd.
Cijfers van de Asset Based Finance Association (ABFA) wezen uit dat invoice
financing in de UK en Ierland in 2011 met 7% gegroeid was – terwijl het
totaalbedrag aan bancaire leningen aan het MKB dat jaar met 3,7% gedaald was.</div>
<div class="MsoNormal">
Hoewel het dus voorziet in een behoefte, blijft het gaan om
een nauwelijks gereguleerde markt die de nodige problemen kent.</div>
<div class="MsoNormal">
Volgens een recent opgerichte actiegroep, de Campaign for
Regulation of Asset Based Finance, zijn er bedrijven op deze markt actief die
op onaanvaardbare wijze misbruik maken van ( door hen af)gedwongen
faillissementen. Er zou af en toe sprake zijn van een ´unhealthy relationship´
tussen sommige invoice finance dienstverleners en bepaalde schuldeisers. Het
kan heel lucratief zijn om bedrijven failliet te laten gaan / waarbij in plaats
van de normale fees tot wel 20% van de waarde van de debiteuren als
´termination fee´ in de zakken van de dienstverleners verdwijnt.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">sharedserviceslink.com,
Invoice finance companies accused of 'unacceptable behaviour, 21 Augustus 2012<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Waarom je soms beter een
middelmatige kandidaat kunt kiezen</b></div>
<div class="MsoNormal">
Recent onderzoek lijkt aan te tonen, dat je beter een
middelmatige kandidaat kunt selecteren dan iemand die glorieus aan alle
functie-eisen voldoet. Waarom? De eerste zal zijn uiterste best doen om zijn
keuze waar te maken. De superkandidaat daarentegen zal aan de klus beginnen in
de overtuiging dat hij de functie meer dan waard is. </div>
<div class="MsoNormal">
Het betreffende rapport verscheen onder de titel <i>Mediocrity and Induced Reciprocity</i> bij het gerenommeerde Max Planck Institute of
Economics in Jena, Duitsland. Het is het gezamenlijke werkstuk van twee
post-doctoraalstudenten en een
hoogleraar aan de universiteit van Padua in Italië. Het onderzoek werd verricht
via een rollenspel waarin een vacaturehouder de keuze kreeg uit twee
kandidaten, één uitmuntend geschikt, de ander zo-zo, om een bepaalde klus te
klaren. De opdrachtgever mocht de geselecteerde kandidaat één keer laten weten
dat hij dacht de juiste keuze gemaakt te hebben. </div>
<div class="MsoNormal">
Een minderheid ( 30%) van de opdrachtgevers ging voor de
minst-gekwalificeerde kandidaat. </div>
<div class="MsoNormal">
Maar dezen bleken na bevestiging zo ijverig aan de slag te
gaan, dat zij hun taak met 50% meer inzet verrichtten dan de topkandidaten! En
uiteindelijk bleken hun opdrachtgevers een 40% beter eindresultaat te scoren
dan hun collega’s, die voor de ster gekozen hadden. </div>
<div class="MsoNormal">
Overigens: uit een tweede reeks experimenten bleek, dat als
de bevestigende boodschap aan de kandidaat achterwege bleef, de
laaggekwalificeerde kandidaten niet beter hun best deden!</div>
<div class="MsoNormal">
De lessen hieruit zijn duidelijk. Geef je medewerkers
regelmatig een pluim, en omring je niet louter met diva’s.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Social CRM: nieuwe vorm
van MVO<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
Een onderneming moet zichzelf voortdurend de vraag stellen:
‘Waartoe zijn wij eigenlijk op aarde?’ Veel bedrijven en organisaties doen
dezer dagen hun uiterste best om je hun ‘vriend’ te laten worden via Facebook
e.d. Dat soort exercities wordt <i>Social
CRM</i> genoemd. Onderzoeksbureau Gartner stelde in juni 2012 vast dat, hoewel
er in 2011 liefst een miljard dollar in dat soort technologie geïnvesteerd
werd, maar weinig bedrijven daarbij een
bewuste strategie volgen – liefst 50% van de Fortune 500 had er geen harde doelstellingen
bij geformuleerd en mat niet wat het uithaalde.</div>
<div class="MsoNormal">
Het belangrijkste nieuwe aan Social CRM is, dat het uitgaat
van een outside-in view van CRM – in tegenstelling tot de klassieke opvatting, die
inside –out formuleert wat men te bieden
heeft aan de klant. Bij SCRM gaat het echt om wat de klant wil. Waarom zou die klant
je vriend willen worden? Dan moet je hem wel iets te bieden hebben – diensten
die er toe doen, producten, maar ook een
acceptabel beeld, rol en plaats in de maatschappij. De premisse is dat
je wezenlijk interacteert met je klanten, en daarom stellen zij ook de regels. Daarmee
noopt SCRM eigenlijk tot een nieuwe visieformulering, en nieuwe strategische
keuzes: waarom bestaan wij als organisatie? Social CRM gaat om meer dan het
toevoegen van een extra verkoopkanaal. Meer weten? Begin eens te browsen vanuit
de Blogroll SCRM op <a href="http://mjayliebs.wordpress.com/">http://mjayliebs.wordpress.com/</a>.</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="EN-GB">BNP maakt niet gelukkig</span></b><span lang="EN-GB"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Jonathan
Adair Turner, Baron Turner of Ecchinswell (1955) is een Britse zakenman,
academicus, voorzitter van de Britse Financial Services Authority en het Committee
on Climate Change. Eerder zat hij de Britse Pensions Commission voor. </span>In
een BBC HARDtalk interview noemde hij zichzelf eens een 'technocraat'. Recent verscheen van zijn
hand <i>Economics after the Crisis</i>,
gebaseerd op drie lezingen aan de London School of Economics in 2010. Een boek
voor het slinkend aantal mensen dat nadenkt, al was het maar vanwege de zo Britse
helderheid van zijn betoog. </div>
<div class="MsoNormal">
In dit boek ontleedt Turner drie uitgangspunten van wat hij
noemt “instrumental conventional wisdom”. <span lang="EN-GB">Het eerste is dat overheidsbeleid er altijd op gericht moet zijn het BNP
te doen groeien. Het tweede, dat dat alleen maar lukt door ruim baan te geven
aan de markt. </span>Het derde axioma is dat in die strijd (toenemende)
ongelijkheid acceptabel is, zolang het
maar zorgt voor meer groei.</div>
<div class="MsoNormal">
En hij laat weinig heel van deze nauwelijks betwiste
economische waarheden. Wat BNP betreft wijst hij er fijntjes op, dat we al
sinds Richard Easterlins beroemde paper,
“Does Economic Growth Improve the Human Lot?” weten dat een hoger BNP
nauwelijks een garantie is voor meer geluk of welzijn. In 1995 berekende
Easterlin zelfs, dat boven een inkomen van $15.000 tot $20.000 meer geld geen
enkele positieve invloed had op het welbevinden van de bevolking. Hoewel het
gemiddeld inkomen in Europa sinds 1975 aanzienlijk gestegen is, werden we niet
gelukkiger, laat staan blijer. </div>
<div class="MsoNormal">
Hoe dat komt? Hoe
rijker een samenleving wordt, des te meer statusbevestigend bezit willen de
mensen, maar omdat status relatief is, geldt dat ook voor dat bezit. Het streven
naar meer nog eens slecht voor het milieu ook – en dat is weer slecht voor het
welzijn. Maar ook in economische termen klopt er iets niet, aldus Turner. Het
BNP is een kwantitaieve maat, geen kwalitatieve. Een groot deel van ons BNP,
zeker in de financiële sector, maar ook bij adviserende beroepen van
accountants tot advocaten, behelst wat hij noemt distributieve eerder dan
creatieve transacties. Dat wil zeggen
dat het BNP vooral meet wat er tussen (grooepen van) mensen wordt uitgewisseld,
in plaats van dat het een netto groei van het inkomen berekent. <span lang="EN-GB">“The clever lawyer who wins a case for his client achieves a
redistribution from the opposing client, but doesn’t create greater social
value.” </span>Dat kunnen meer moderne beroepen zich aantrekken. Zie de namen
op kantoorgebouwen aan de rand van elke stad. </div>
<div class="MsoNormal">
Turner’s conclusie luidt dan ook dat een groot deel van wat
wij kort ‘finance’ noemen “socially useless” is. En dat rijke landen (
bedrijven?) niet langer groei als beleidsdoel moeten nemen. Macro-economisch
beleid moet erop gericht zijn stabiliteit te bevorderen en recessies te
mitigeren. De klassieke ‘<span style="background-color: white; background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; font-family: Georgia; font-size: 10pt;">Keynesian prescription’.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-GB">Adair
Turner, <i>Economics after the crisis,
Objectives and means, </i>128pp. MIT Press/Wiley ISBN 978 0 262 01744 2<o:p></o:p></span></div>
arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-73211747680690780172012-07-11T06:29:00.003-07:002012-07-11T06:29:28.993-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><b>Trends in outsourcen van Finance & Accounting functie</b><br />
Volgens een recente rapportage van de Everest Group ( www.everestgrp.com) zal de multi-process Finance and Accounting Outsourcing (FAO) markt in de VS na een lichte aarzeling in 2011 dit jaar weer groeien tot misschien wel meer dan 4,5 miljard dollar in ‘annual contract value’. Het outsourcen van Finance and Accounting functies evolueert bovendien snel, vooral gedreven door CFO’s/controllers die meer ‘value’ eisen, ofwel structurele verlaging van ‘administrative costs’. Die voortdurende benadrukking van de noodzaak van kostenvermindering botst nogal met de ‘value propositions’ die de grote Business Process Outsourcing (BPO) Service Providers bieden.<br />
Er worden nu drie vormen van outsourcing onderscheiden:<br />
a. de processen onveranderd laten en alleen kosten verlagen door het werk te verplaatsen<br />
b. bovenstaande dienst, aangevuld met consultancy om eerst de processen te stroomlijnen alvorens deze te offshoren;<br />
c. zgn ‘platform-led FAO’ dat daarboven processen automatiseert op basis van best practices en daarmee een nog duurzamer kostenbesparing weet te realiseren.<br />
<br />
Variant 1 is nog steeds dominant (ook wel ‘lift and shift’ genaamd). Maar veel CFO’s/Controllers in de VS zijn van mening dat deze vorm van dienstverlening snel obsolete zal worden. De opkomst van een nieuwe middenklasse in India die flink jobhopt verhoogt de risico’s van discontinuïteit aldaar. Bovendien is er een sfeer van ‘liever in eigen land’ ontstaan in de VS, die blote offshoring suspect maakt in de ogen van het publiek. De trend in de FAO-dienstverlening is dan ook duidelijk naar diensten met hogere marges en meer ‘added value’voor de klanten.<br />
Een meer uitgebreid overzicht van FAO-trends in The Evolution of Finance and Accounting Outsourcing (FAO), www.apifao.com © 2012 API Outsourcing, Inc.<br />
<br class="Apple-interchange-newline" />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-40225620425109213102012-07-11T06:29:00.001-07:002012-07-11T06:29:21.549-07:00<br />
<span style="background-color: white;"><b>Fraude met facturen – ook door uw eigen medewerkers</b></span><br />
Veel organisaties denken bij ‘fraude met facturen’ vooral aan valse facturen, die in grote aantallen door louche reclamebureaus worden gestuurd in de hoop dat een suffe AP-afdeling ze wel zal betalen. Het komt nauwelijks in hen op, dat ook intern met facturen gefraudeerd kan worden.<br />
Maar bij enige research blijkt al snel, dat dit een onderschatting van het risico is. Niet zelden blijken ontevreden werknemers of oneerlijke managers een groot risico – zeker als de factureersystemen niet zo transparant zijn als ze zouden moeten wezen.<br />
Zo werd in het VK , aldus www.sharedserviceslink.com op 2 juli, een part-time administrateur veroordeeld, omdat zij ruim £200.000 gestolen bleek te hebben – om daarmee een grootse bruiloft te kunnen betalen. Haar truc? Ze verwerkte fantasie-facturen waarmee ze zichzelf grote bedragen toe-eigende. Een notarisklerk in Shakespeares Stratford-upon-Avon bekende dat hij geregeld sommen gelds ontvreemd had van de rekeningen van overleden klanten, waarvoor zijn kantoor executeur testamentair was. Ook daar gebeurde dat door valse facturen op te voeren in de eindafrekening aan de erfgenamen.<br />
Overigens blijkt uit onderzoek steeds weer, dat de daders van dergelijke interne fraude vaak ogenschijnlijk loyale leidinggevenden zijn, die al langer dan tien jaar bij u in dienst zijn. Bijna altijd zijn ze tussen de 35 en 55 jaar oud; een derde werkt op uw eigen financiële afdeling en opvallend: een groot deel van de daders is CEO of zit in de Raad van Bestuur.<br />
Het is van groot belang zorgvuldig vast te leggen wie welke betalingen mag doen. Inclusief een onweerspreekbare audit trail van alle betalingen door en namens de organisatie.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-31208047028346141542012-07-11T06:28:00.003-07:002012-07-11T06:28:49.050-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><span style="background-color: white;"><b>CIO’s moeten meer leiderschap tonen</b></span><br />
Tijdens IMD's 2012 CIO Roundtable deed professor Don Marchand verslag van zijn laatste onderzoek, dat nog eens aantoonde dat succes of falen van organisaties nauw te relateren is aan "information orientation leadership" van CIOs tegenover de overige senior executives.<br />
Veel CIO’s dienen zich te ‘herpositioneren’ – in plaats van zich op te stellen als geïsoleerd opererende specialisten moeten ze aantonen hoe en waar informatie essentieel is voor de onderneming en daardoor ook hun leiderschap bewijzen.<br />
"Effective co-operation between the CEO and CIO can reveal unexplored opportunities and also alert a company to possible dangers in terms of where it's going," zei professor Marchand.<br />
CIO’s willen graag volwaardig lid van het MT worden – dan moeten ze hun rol ook waarmaken, en zich verantwoordelijk tonen voor alle aspecten van de organisatie, niet alleen de groei en bloei van de IT. Er kwamen vele voorbeelden langs. Zo won IBM recent een groot contract in Malta om… vuilnis te verwerken, juist omdat uit die vuilverwerking zoveel nuttige informatie te halen is. Olie- en gasbedrijven blijken IT-systemen cadeau te doen bij hernieuwing van contracten met groot- en detailhandel. ‘Smart metering’ lijkt een belangrijke methode om duurzaam om te gaan met energie in huizen en kantoren. En ook overheden doen steeds meer aan ‘analytics’ om beter beleid te kunnen formuleren en realiseren. Zogenaamde ‘data scientists’ spelen steeds vaker een rol in de strategiebepaling.<br />
"There's constant competition between HR, Finance and IT to have a strategic status within companies, to get into the C-suite and take part in critical discussions. And IT has always been behind the other two," aldus Marchand. Te vaak is er nog een sfeer van ‘wij tegen de anderen’, van managers die de IT-ers niet willen/kunnen begrijpen. En dat is zonde. Maar minstens voor de helft ook de schuld van de IT-ers zelf.<br />
Hoe zit dat met de gemiddelde Financial?<br />
<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-36359326519287781362012-07-11T06:28:00.001-07:002012-07-11T06:28:16.909-07:00<br />
<span style="background-color: white;"><b>20% van de CFO’s binnen twee jaar op stoel CEO?</b></span><br />
Michael Page International presenteerde 25 mei jl. de Global CFO Barometer 2012. Maar liefst 20% van de CFO’s wereldwijd verwacht binnen 2 jaar de rol van CEO te vervullen, zo bleek daarin. Hun Nederlandse collega’s zijn bescheidener: slechts 6% verwacht al in 2014 de rol van CEO te vervullen. Uit de discussie tijdens de Breakfast Meeting bleek overigens dat de ambitie op langere termijn wel groter zou kunnen zijn, ware het niet dat de economische crisis de verwachtingen van de Nederlandse CFO’s wat dempt. Meer dan de helft van alle CFO’s verwacht over twee jaar dezelfde functie te vervullen, maar dan wel met een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden (56%).<br />
Tijdens de (door Michael Page International, Coleridge & Valmore Executive Search en Deloitte Consulting georganiseerde) CFO Breakfast Meeting in Utrecht gingen circa 40 CFO’s en CEO’s uit Nederland met elkaar in discussie over de veranderde rol van de CFO binnen bedrijven en de daarvoor vereiste vaardigheden. Uit de Barometer blijkt dat CFO’s inderdaad steeds vaker optreden als sparringpartner van de CEO en dat daarmee hun functie verandert. Vooral bij grotere bedrijven (meer dan 5.000 werknemers) wordt de relatie met de CEO door CFO’s beschreven als een ‘hechte samenwerking’ (44%). Bijna de helft van de CFO’s in Nederland is van mening dat zij hun strategische-, management-, communicatie- en presentatievaardigheden dienen te verbeteren, om zichzelf verder te ontwikkelen voor de volgende carrièrestap.<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-56840671046704563912012-07-11T06:27:00.005-07:002012-07-11T06:27:55.147-07:00<br />
<span style="background-color: white;"><b>Wanneer ben je een fantastische CFO? Als je met klanten praat.</b></span><br />
Onlangs organiseerde het Institute of Chartered Accountants (Verenigd Koninkrijk) weer eens een conferentie waarbij deze vraag aan de orde gesteld werd. Welke kwaliteiten maken een CFO succesvol?<br />
In elk geval niet vakkennis. “Die kun je kopen!” aldus key note speaker Ian Tyler, chief executive officer van engineering consultancy Balfour Beatty. “Ik zeg niet dat vakkennis niet belangrijk is maar het is niet wat een goede onderscheidt van een fantastische CFO.”<br />
Een fantastische CFO is volgens Tyler een onmisbaar lid van het kleine team dat de onderneming runt. “Het is een mythe dat de CEO dat in zijn eentje doet,” aldus CEO Tyler. “Er is altijd een klein groepje mensen, dat uiteindelijk de beslissingen neemt. Of je deel uitmaakt van dat groepje hangt niet af van functie of status. Het gaat erom of je er toe doet, of je het verschil maakt. Iedereen kan een idee hebben of een mening. Zorgen dat anderen ernaar luisteren en je serieus nemen, daar gaat het om.”<br />
Gevraagd of een ‘great CFO’ gemaakt of geboren wordt antwoordde Tyler na enig nadenken: “Ik denk geboren. Je moet een instinct hebben dat je zegt dat je waarde wilt creëren. En daarvoor moet je, ook als CFO, met klanten praten. Als je dat niet doet wordt je nooit echt lid van dat cruciale groepje beslissers. Alleen daar kom je te weten waar en hoe er waarde gecreëerd kan worden. Je kunt dan nog best een goede CFO zijn – maar een fantastische word je dan niet.”<br />
<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-28279560865649951302012-07-11T06:27:00.003-07:002012-07-11T06:27:33.206-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><br />
<b>Echt relevant MVO: innovatie binnen grote ondernemingen </b><br />
Gib Bulloch is Executive Director bij Accenture Development Partnerships, en Visiting Fellow on Social Intrapreneurship aan het Doughty Centre for Corporate Responsibility van de Cranfield Schoool of Management. Tijdens de Fair Ideas conferentie, onderdeel van de recente twintigste Earth Summit in Rio de Janeiro beantwoordde Bulloch de hem gestelde vraag “Is MVO de panacee voor een groenere economie?” met een duidelijk ‘nee’. Niet omdat hij niet een groot voorstander van MVO zou zijn – integendeel. Het probleem is volgens hem, dat Maatschappelijk Verantwoorde Ondernemingen te vaak te kleinschalig blijven, een liefhebberij eerder dan echt economische wereldspelers. Maar hij stipte wel een ander aspect, een andere trend aan.<br />
Neem bijvoorbeeld IKEA. In 2008 verbruikte die onderneming meer water dan de hele bevolking van Zweden! Vandaag de dag is dat 40% minder. Het moge duidelijk zijn, dat al een één procent betere performance van een bedrijf van die grootte, meer zoden aan de dijk zet dan honderd kleine werkplaatsjes of bureautjes die volledig ‘groen’ en MV zijn.<br />
En, aldus Bulloch: waar komen die veranderingen en innovaties bij grotere bedrijven vandaan? Komen die top down, of juist bottom up tot stand? Vooral op de tweede manier. Verandering komt van onderop en van buitenaf. En de impact zal enorm zijn.<br />
Een fantastisch voorbeeld is Vodafone’s (VOD) M-PESA, een systeem voor mobiel bankieren. Oorspronkelijk was dit een ideetje van twee jonge idealistische marketeers binnen Vodafone. Met ondersteuning van het Britse ministerie voor ontwikkelingssamenwerking werd het verder ontwikkeld. En nu, vijf jaar later, loopt 25% van het BNP van Kenya via sms-jes! En belangrijker: het model, het systeem voor mobiele betalingen, begint de kern van Vodafone te beïnvloeden. En dat zorgt weer voor veranderingen in de hele sector.<br />
Nou, dan spreek je van echte impact!<br />
Het is maar zeer de vraag of die impact hetzelfde was geweest, wanneer dit idee door een klein en idealistisch bedrijfje ontwikkeld was. Zonder de schaal, het ecosysteem en de ‘brand’ van Vodafone.<br />
En dit is niet het enige voorbeeld van ‘social intrapreneurship’ dat echte resultaten oplevert. Steeds meer grotere ondernemingen als Nike, BP, Arup en andere organisaties beseffen het potentieel van maatschappelijk verantwoord intern ondernemerschap.<br />
En steeds blijkt, dat afmetingen er dan juist wel toe doen.<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-92065342342646172662012-07-11T06:27:00.001-07:002012-07-11T06:27:15.479-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><b>E-facturering: banken (en factoring-bedrijven) mogen wel oppassen!</b><br />
e-invoicing helpt bedrijven niet alleen de kosten, fouten en verwerkingstijd per factuur drastisch te beperken, het zorgt ook voor snellere betaling en minder dubieuze debiteuren. Dus ook de dienstenportfolio van die banken zou door de steeds bredere adoptie van e-facturering en de verdere automatisering van de AP-processen beïnvloed kunnen worden. Immers, naarmate meer organisaties onderling hun payment-processen automatiseren zal de behoefte aan korte-termijn financiering door banken sterk afnemen, zo is de verwachting.<br />
Er worden nu al systemen aangeboden, die meteen voor betaling zorgen zodra een ontvanger een elektronische factuur heeft goedgekeurd. Dat zorgt niet alleen voor verkorting van de verwerkingstijd – van papieren facturen gemiddeld 30 dagen - maar ook voor snellere incasso.<br />
Dit is vooral nuttig voor het MKB en kleinere leveranciers, die niet zelden te maken krijgen met hoge rentepercentages voor overbruggingskredieten terwijl zij wachten op hun debiteuren. Omdat zij minder risico lopen, zal de bank ook lagere rentetarieven gaan hanteren.<br />
Ook hier zie je de ‘social media’ oprukken, bijv. bij http://tradeshift.com/nl/ dat de klanten gratis e-invoicing diensten ( en meer) biedt. Zij betelane slechts een vergoeding voor toegang tot het cloud platform van Tradeshift. Oprichter en CEO Christian Lanng zegt het zo: “De mensen hebben nog geen idee, wat ‘big data’en analytics zullen betekenen voor bedrijfskredieten.” De mogelijkheid om grote hoeveelheden transacties te analyseren en daar patronen en tendensen in te zien levert nu al een nieuw verdienmodel voor de ‘gratis’ diensten van Tradeshift.<br />
Tradeshift heeft nu al meer dan 100.000 klanten in 190 landen, waaronder heel grote als de Britse NHS (gezondheidsdiensten), de Franse overheid en firma’s als Dell. Elke week schijnen zich 2000 nieuwe klanten te melden.<br />
<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-67318685436864405772012-07-11T06:26:00.004-07:002012-07-11T06:26:58.089-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><b>E-invoicing: NL net iets beter dan USA</b><br />
Wie wel eens in een Amerikaanse supermarkt gestaan heeft weet, dat de moderniteit daar vaak nog ver te zoeken is. Paystream meet jaarlijks hoe het staat met de acceptatie van e-invoicing in de VS. In het laatst verschenen eInvoice Adoption Benchmarking Report over 2011 is sprake van ‘bescheiden groei’- 29% van de respondenten geeft aan nu reeds aan e-invoicing te doen of dat binnen een half jaar te zullen uitrollen. Ruim veertig procent stelt het te overwegen – 29% heeft nog helemaal geen plannen. Het jaar daarvoor was dat nog 32%.<br />
Als belangrijkste voordelen signaleren de deelnemers meer control over het hele proces. Nog maar 7% van de deelnemers zegt een decentrale AP-afdeling te hebben – ruim 90% heeft de functie al gecentraliseerd. Als belangrijkste barrière tegen (verdere) invoering noemen de Amerikanen ‘bestaande processen’! Ruim 16% denkt dat er geen enkel voordeel te behalen is met e-invoicing…<br />
Overigens doen wij in Nederland het ook niet best op dit gebied. Met al weer de vijfde editie van de Factuurmonitor liet Factuurwijzer (www.factuurwijzer.nl) zien dat ons land evenmin voorop loopt bij de verdere digitalisering van AP. Erger, Nederland glijdt af, vergeleken met andere landen in Europa. Zaten we eerder in een aantal gevallen nog in de kopgroep, nu is het hooguit een middenmoter. En de trend is neerwaarts…. Sinds februari 2010 is onze eigen Neelie Kroes als eurocommissaris belast met de Europese Digitale Agenda. Deze kent de indicator ‘geautomatiseerde uitwisseling van opdrachten’ voor het verzenden of ontvangen van inkooporders (in EDIFACT, XML etc. formats). Het Europees gemiddelde daarvan is in 2010 flink gestegen, tot 34,2%. De positie van Nederland is daarentegen in 2010 verslechterd. Namen wij in 2009 nog een tweede plaats in, in 2010 gleden we af naar de twaalfde: nog maar net boven het Europees gemiddelde (34,3% om 34,2%).<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-67242424444291776312012-07-11T06:26:00.002-07:002012-07-11T06:26:34.685-07:00<br />
<br class="Apple-interchange-newline" /><br />
<b>Percepties van ERP</b><br />
Goed geïmplementeerd kunnen ERP-systemen organisaties enorm helpen bij het op orde brengen en effectief gebruiken van hun ICT. Ze zorgen voor het poolen van gegevens uit verschillende hoeken en gaten van de organisatie, verbeteren de communicatie en kunnen strategische beslissingen ondersteunen. Toch zijn er veel CFO’s ( en ICT-managers) die zeer sceptisch zijn over de (on)mogelijkheden van ERP. Iedereen kent wel voorbeelden van organisaties die overgingen op [bekende Duitse leverancier], waarna men maanden geen facturen de deur iuitkreeg, niet meer wist wat er in het magazijn lag enzovoorts. Iedereen kent ook voorbeelden van ERP-projecten die tot honderden miljoenen kostten en nooit opleverden wat men ervan verwachtte. Heel wat ERP-leveranciers werden voor de rechter gedaagd door gefrustreerde klanten. Research door Oxford University uit 2011 concludeerde dat dergelijke ICT-projecten een twintig keer zo grote kans liepen te mislukken ( d.w.z;. niet on time en within budget te eindigen) dan ‘gewone’ projecten. Waarom?<br />
Het Britse Computing sprak met 120 business-en-IT decision makers om ook hen die vraag te stellen en hun meest recente ervaringen te delen. Het goede nieuws: 53% deelde mede dat zij recentelijk ook ERP-projecten hadden meegemaakt die wel on time within budget geëindigd waren; 12% verklaarde daar midden in te zitten.<br />
Maar 15% stelde dat hun laatste project te laat en te duur was geweest – 9% zat er nog midden in. En weer was er 5% die toegaf dat hun projecten wel begonnen waren maar nooit afgemaakt en afgekapt zonder dat er überhaupt iets geleverd was. De redenen: zie hieronder.<br />
Vooral de onderste staat is interessant. Liefst 69% wijt het mislukken aan ‘scope creep’ – steeds meer nieuwe eisen aan het te leveren systeem. En 45% geeft individuen de schuld….<br />
Niemand de ERP leveranciers? Die teveel beloven???<br />
<br />
<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-20209898633456830402012-07-11T06:26:00.000-07:002012-07-11T06:26:00.696-07:00<br />
<br />
<br />
<b>Aandeelhouders in actie tegen te hoge beloningen</b><br />
Bob Diamond van Barclay’s ruimde het veld nadat bekend was geworden dat zijn traders de LIBOR manipuleerden. Daardoor herinnert bijna niemand zich, dat tijdens de laatste aandeelhoudersvergadering meer dan een kwart van de stemmen bezwaar maakte tegen Barclays’ remuneration report - daarbij gesteund door de Association of British Insurers, die (als vereniging van grote investeerders!) een zogenaamd amber top waarschuwing gegeven had dat de door de bank gehanteerde methode om de beloiningen voor de top te berekenen niet deugde.<br />
In mei van dit jaar moest Andrew Moss, de CEO van Aviva ( een verzekeraar in het VK met ca 400 miljard beheerd vermogen) “with immediate effect” opstappen, nadat daar de houders van liefst 54% van de aandelen in opstand waren gekomen tegen zijn 2011- pay package van<br />
£2.69 miljoen (€ 3.34 miljoen; $4.34 miljoen). Terwijl toch Aviva’s winst (na belastingen) over dat jaar was gedaald naar 60 miljoen pond – van 1,9 miljard pond in het jaar daarvoor!<br />
Ironisch genoeg is Aviva als institutioneel investeerder juist trots op het belang dat zij hecht aan good corporate governance – net daarvoor hadden ze nog geholpen de CEO van Trinity Mirror, een van de grote Britse krantenconcerns weg te stemmen, omdat ze boos waren dat hun CEO Sly Bailey (nomen est omen) zich een inkomen van £1,7 miljoen (2,1 milljoen euros; $2.7 miljoen) had toegekend terwijl de koesr van de aandelen dat jaar liefst 40% gezakt was.<br />
Andere bedrijven die op grond van shareholder activism hun remuneration packages moesten aanpassen zijn AstraZeneca, Lloyds, HSBC, WPP, Tesco, Unilever, GlaxoSmithKline, UBS, Credit Suisse en Citigroup. <br />
De vraag is hoe lang het gaat duren voordat activistische aandeelhouders hun invloed gaan aanwenden op andere terreinen dan executive pay – denk aan ESG (environmental, social or governance) issues.<br />
<br />
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-55653962356398563372012-07-11T06:25:00.000-07:002012-07-11T06:25:07.718-07:00<b>Hoe Risk Assessment ook kan falen</b><br />
De praktijken van de drie dominante rating agencies - Standard & Poor's, Moody's and Fitch – zijn sinds de ramp van 2008 nauwelijks veranderd, ondanks het gegeven dat zij, in de woorden van Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz, “remain one of the key culprits behind the formation of the subprime mortgage bubble, whose collapse shook the world's financial foundations.”
Er is intussen veel gezegd en geschreven over de conflicterende belangen die deze agencies ertoe gebracht zouden hebben de subprime mortgage-backed securities zo te overwaarderen – conflicterend, omdat de slachtoffers van de ratings daar zelf voor moeten betalen. Weer anderen stellen smalend dat het kwalijke tracvk record van de rating agencies in termen van risico-evaluatie te wijten zijn aan inadequate risk assessment procedures.
Nieuw onderzoek onlangs gepubliceerd in The Accounting Review (van de American Accounting Association ) Asset securitizations and credit risk door Stanford's Mary E. Barth, IESE's Gaizka Ormazabal en Wharton's Daniel J. Taylor, toont aan dat je vragen kunt stellen bij de manier waarop bijv. door de bond market en S&P assets geboekt werden (worden?) en hoe men risico’s pleegt/placht te waarderen. Het blijkt, dat credit rating agencies de effecten van de gebruikte securitisering niet adequaat inschatten. Volgens de onderzoekers is dit niet verrassend: "It's not surprising that we encountered two markedly different ways of assessing risk, given the continuing disagreement among accountants as to whether asset securitizations most fundamentally are sales or collateralized borrowing." In werkelijkheid is securitization “neither a sale nor a borrowing, but something in between!”.
Zolang dat accounting-probleem niet wordt opgelost zullen er vage complexe ‘producten’ op blijven duiken, die de toezichthouders nauwelijks bij kunnen houden.
Daarnaast is het hoognodig dat de status van de rating agencies eindelijk eens afdoende wordt vastgelegd.
"In the end, there are two principal ways to think about these agencies," zegt het rapport. "One is that they are as important as banks and insurance companies, and have to be as closely subject to regulation as those institutions are. The other is that agencies deserve to have the same freedom of speech as a broker who advises you to buy some particular stock -- but let the buyer beware.”arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-42410632378069057312012-03-19T13:19:00.002-07:002012-03-19T13:23:18.592-07:00overzicht gepubliceerde artikelen tot februari 2012ARTIKELOVERZICHT per februari 2012<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Titel:</span> Accounting is wrongly seen as central player in bank regu...<br /><span style="font-weight:bold;">Bron: </span>MCA<br /><span style="font-weight:bold;">Jaar:</span> 2010<br /><span style="font-weight:bold;">Auteur(s):</span> Bouwens, prof.dr. J.F.M.G., Lasance, A.<br /><span style="font-weight:bold;">Rubriek:</span> Financial accounting en v...<br /> <br />Alle banen zijn interim-banen<br />Finance & Control<br />2008<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />CI Salary survey 2010<br />MCA<br />2011<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Competing on analytics: concurreren op kennis van klanten<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Informatiemanagement<br /> <br />Compliance en integriteit<br />Finance & Control<br />2009<br />Lasance, A.<br />Corporate governance<br /> <br />De lerende administrateur<br />Tijdschrift Administra...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />De wereld is plat: globalisering volgens Thomas Friedman<br />Tijdschrift Controllin...<br />2007<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Feiten, halve waarheden en totale onzin: een pleidooi voo...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Financiële beroepsgroep heeft een bindende factor nodig<br />MCA<br />2011<br />Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.<br />Interview<br /> <br />Gary Cokins: 'Niet het monitoren van metertjes, maar het ...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Help, mijn softwarebedrijf wordt overgenomen<br />Tijdschrift Controllin...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Informatiemanagement, Inf...<br /> <br />Het Nieuwe Werken is in aantocht<br />Tijdschrift Administra...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Algemeen<br /> <br />Hoge performance met hoge integriteit<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Corporate governance<br /> <br />Identity en access management: in control?<br />Finance & Control<br />2011<br />Lasance, M.<br />Informatiemanagement, Ris...<br /> <br />Implementeren van ABC<br />Finance & Control<br />2012<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Jacques Koennen van CZ: Onze bonuscultuur is: wij geven geen bonussen<br />MCA<br />2010<br />Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Lean en mean als Toyota: ontdoe je organisatie van afval ...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Organisatie en processen<br /> <br />Liever leren dan je laten opleiden<br />Tijdschrift Administra...<br />2011<br />Lasance, A.<br />opleiding en training<br /> <br />Management control bij Arcadis: staying ahead of the curve...<br />MCA<br />2009<br />Lasance, A., Oudemans, A.M.<br />Algemeen<br /> <br />Modern kapitalisme: het is het middenkader dat waarde creëren<br />Tijdschrift Controllin...<br />2009<br />Lasance, A.<br />Corporate governance<br /> <br />Nassim Taleb over de impact van het onwaarschijnlijke<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Corporate finance & T...<br /> <br />Personal Branding helpt hogerop te komen<br />Tijdschrift Administra...<br />2011<br />Lasance, A.<br />Professionaliteit<br /> <br />Real options: een reële optie?<br />Tijdschrift Controllin...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Financial accounting en v...<br /> <br />Reinventing the CFO<br />Tijdschrift Controllin...<br />2006<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Risicomanagement. Gewoon je werk goed doen<br />Finance & Control<br />2010<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Risk-based auditing<br />Tijdschrift Controllin...<br />2006<br />Lasance, A.<br />Auditing<br /> <br />Rondetafelgesprek: Waar waren de controllers?<br />Tijdschrift Controllin...<br />2009<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Slimmer omgaan met wetten en regels: hoe de Rabobank over...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2008<br />Lasance, A.<br />Organisatie en processen<br /> <br />Social media: met en voor elkaar waarde creëren<br />Tijdschrift Administra...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Algemeen<br /> <br />Social media: waarde creëren met en voor elkaar<br />Tijdschrift Controllin...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Informatiemanagement, Inf...<br /> <br />Stelen van de baas<br />Tijdschrift Administra...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Algemeen<br /> <br />Strategic performance management<br />Tijdschrift Controllin...<br />2007<br />Lasance, A.<br />Organisatie en processen<br /> <br />Tegengaan van administratieve lasten<br />Tijdschrift Administra...<br />2011<br />Lasance, A.<br />Organisatie en processen<br /> <br />The long tail: waarom we in de toekomst minder verkopen v...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2007<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />The speed of trust: kosten en baten van vertrouwen<br />Tijdschrift Controllin...<br />2009<br />Lasance, A.<br />BIV/AO<br /> <br />Time-driven activity-based costing: ABC made easy?<br />Tijdschrift Controllin...<br />2007<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Transfer pricing. Instrument voor waardecreatie en manage...<br />Finance & Control<br />2009<br />Lasance, A.<br />Management accounting &am...<br /> <br />Van goed naar geweldig: passie, zelfkennis, eerlijkheid, ...<br />Tijdschrift Controllin...<br />2006<br />Lasance, A.<br />Organisatie en processen<br /> <br />Verslaggevensregimes: keurslijf of maatpak?<br />MCA<br />2010<br />Lasance, A.<br />Financial accounting en v...<br /> <br />Verslaggevingsregimes: keurslijf of maatpak<br />Tijdschrift Controllin...<br />2010<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Vertrouwenspersonen - wie zijn ze, hoe werken ze en wat z...<br />MCA<br />2012<br />Bots, prof.dr.ir. J.M., Lasance, A.<br />interview<br /> <br />Vijfde CI/Robert Walters salary survey: vrouwen verdienen...<br />MCA<br />2008<br />Lasance, A.<br />Ontwikkeling financiële f...<br /> <br />Waarde creëren door respect voor people, planet én profit<br />Tijdschrift Administra...<br />2009<br />Lasance, A.<br />Algemeen<br /> <br />Weet u wat dat is, compliance?<br />Finance & Control<br />2011<br />Lasance, A.<br />Compliancearne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-78113906048618794472012-01-12T02:09:00.000-08:002012-01-12T02:26:15.050-08:00Onze toekomst?De gezamenlijke studieschuld van US-studenten en ex-studenten bedraagt dezer dagen meer dan een biljoen (miljoen maal miljoen) dollar.<br />Er zijn colleges die proberen daar iets aan te doen, maar bij veel instellingen van hoger onderwijs loopt het despuigaten uit. Enkele data.<br /><br />Colleges met de hoogste studieschulden<br /><br /> Instelling – procentage 2010 graduates met lening – gemiddelde schuld<br /><br />1. Eastern Nazarene College (MA) — 87 procent — $51.336<br />2. Ohio Northern University (OH) — 85 procent — $48.886<br />3. Holy Names University (CA) — 79.3 procent — $48.833<br />4. University of New England (ME) — 88 procent — $47.293<br />5. Mount Ida College (MA) — 80.3 procent — $46.393<br /><br /><br />Colleges met de minste studieschulden<br /><br />1. Alice Lloyd College (KY) — 32 procent— $3.108<br />2. Princeton University (NJ) — 24 procent— $4.385<br />3. Anna Maria College (MA) — 77 procent— $5.152<br />4. College of the Ozarks (MO) — 11 procent— $5.389<br />5. Berea College (KY) — 73 procent— $5.836<br /><br /><br />Deze cijfers komen van U.S. News and World Report dat de uitgebreide lijsten publiceerde. De verschillen zijn enorm. Slechts 32% van de studenten die in 2010 aan Kentucky’s Alice Lloyd College afstudeerden sloten een lening af . Tweede is (!) Princeton, een van de allerbeste universiteiten – 24% van de studenten daar had een lening van gemiddeld slechts $4.385 – waarschijnlijk omdat er alleen rijkeluiskinderen en beursstudenten studeren.<br /><br />De tuition fees gaan maar omhoog en studenten moeten steeds meer lenen – terwijl hun beginsalarissen de laatste jaren niet stijgen maar eerder dalen. Erger nog is dat de instellingen met de hoogste studieschulden meestal ‘unranked’ zijn, d.w.z dat hun oppleidingen niet aan serieuze academische eisen voldoen, zoals nogal wat HBO-studies in ons land. Geen wonder dat blijkt dat 44% van de studenten die niet in staat zijn hun schulden af te betalen hun diploma van dergelijke instellingen hebben ontvangen.<br />Anderzijds heeft een aantal private, nonprofit college en universiteiten juist besloten om de collegegelden te verminderen of bevriezen. De katholieke Seton Hall University bijvoorbeeld geeft 66% korting ($21,000) aan vroege inschrijvers met hoge cijfers; de studenten moeten wel het maximalepuntenaantal behalen om die korting ook na het eerste jaar te houden.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">De aarde raakt op</span><br />De hele vorige eeuw door bleven de prijzen van zaken als voedsel, water, energie en andere natuurlijke hulpbronnen dalen, in weerwil van de steeds maar stijgende vraag van een groeiende wereldbevolking. Dat kwam omdat er nog genoeg voorraad was, en de technologie om die voorraden aan te spreken zich met rasse schreden ontwikkelde. Maar sinds het jaar 2000 zorgt de enorme stijging van de vraag vanuit de emerging markets ervoor dat die prijsdalingen teniet worden gedaan. Alles wordt schaarser, en de komende decennia zal de mondiale middenklasse met naar schatting twee tot drie miljard mensen groeien, die allemaal willen douchen, barbecuen, auto rijden en televisie kijken in een comfortabel huis. Het ontwikkelen van nieuwe gas- en olie – en ertsbronnen kost steeds meer, en door de groeiende vervuiling en klimaatveranderingen wordt ook de landbouwcapaciteit bedreigd. <br />Uitdagingen genoeg dus. Gelukkig is daar McKinsey met een nieuw rapport Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs waarin ons de weg uit een aantal dilemma’s wordt gewezen. En als u toch op de McKinsey-site bent – lees ook het interessante A new era for commodities.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Wil je innoveren? </span><br />Drie types die je beter meteen kunt ontslaan<br /><br />“I wanted a happy culture. So I fired all the unhappy people.” Aldus een zeer succesvolle maar anonieme CEO in een column van Michael Maddock (The Innovation Engine, 8 november 2011 www.maddockdouglas.com ). Zeg eens eerlijk, vraagt hij zijn lezers: hoe vaak verzuchten de overgeblevenen niet, nadat een probleemgeval ontslagen is: ‘Eindelijk! Waarom zo lang geaarzeld?’ <br />Er zijn drie types werknemers die zowel passief als actief elke verandering, dat wil zeggen elke vernieuwing tegenwerken. De eerste soort wordt gevormd door de Eeuwige Slachtoffers. “Heb je gehoord wat ze nu weer willen? En we hebben het al zo druk! Wat een stel idioten daarboven!” Slachtoffers zien elke verandering als een persoonlijke aanval en lopen altijd te klagen. Ze zien geen kansen, zoeken overal een probleem. Innovatief worden ze nooit. Let op: ze zullen ongetwijfeld hun ontslag zien als bevestiging van hun vooroordelen! De tweede soort zijn de Sceptici. ‘Waarom zouden we hier effort in steken? Dat hebben we tien jaar geleden ook al geprobeerd!’Zoals Henry Ford al zei: ‘Als je denkt dat jje het niet kunt heb je gelijk. Als je denkt dat je het wel kunt krijg je ook gelijk!’<br />De derde groep die je beter de laan uit kunt sturen zijn de Alweters. ‘Ach, jullie kennen de markt niet zoals ik hem ken. Je kan dat wel willen, maar het mag niet eens. En de aandeelhouders zullen er ook niet blij mee zijn. Trouwens, onze ICT kan dat ook niet aan. En dan heb ik het nog niet over…’<br />De meest succesvolle vernieuwers zijn leerders, niet weters. Innovatie betekent altijd blijven leren. En niet bang te zijn af en toe te struikelen. Managers moeten daarin het goede voorbeeld geven.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Niks hoog-opgeleiden nodig</span><br />Inmiddels lijkt zowat driekwart van Nederland een HBO-diplona of hoger te hebben of na te streven. Op zich ware daar niets mis mee – als de output van al die opleidingen niet zo middelmatig was. Helaas wordt vaak te eendimensionaal gedacht over opleidingen. Men verwijst dan naar ‘kenniseconomieën” en de noodzaak van een hoog-opgeleide beroepsbevolking. Helaas is die link helemaal niet evidence-based, aldus professor Alfredo Pastor van IESE in Barcelona. Als je de arbeidsmarkt van de laatste decennis onderzoekt zie je een duidelijke trend. Verdeel het totaal in drie segmenten en je ziet het volgende beeld:<br /><br /> <br /><br />Groei in het aantal banen, wereldwijd, is er alleen in de lowest skilled/paid en de highest skilled jobs. En dat geldt zowel voor Europa als de VS. Met andere woorden: de middengroep (HEAO!) wordt almaar kleiner. Geen wonder dat de middenpartijen (typisch HBO-niveau) het zo moeilijk hebben! De roep om meer hoger opgeleiden wordt ook door het volgende staatje van Pastor onderuit gehaald: <br /><br /><br />Tien beroepen met de grootste groei tussen 20028-2018 ( totale geprognosticeerde groei van arbeidmarkt: 10%)<br />Horeca 14,6%<br />Klantenservice 17,7%<br />Vrachtvervoer 13%<br />Verpleeghulp en verzorging 18,8%<br />Receptionisten 15,2%<br />Beveiliging 14,2%<br />Bouw 20,5%<br />Hoveniers 18%<br />Thuiszorg 50%<br />Verpleging 20,7<br /><br />Iedereen zegt van de groeiende werkloosheid dat de banen wel weer terug zullen komen na de crisis. Maar dat is voor heel wat middenkader niet erg waarschijnlijk. <br />Bron: IESE Insight. "Are mid-level jobs going to disappear?", 15/11/2011<br /><br />De duurste merken<br /><br />Op 4 oktober jl. onthulde Interbrand weer zijn lijstje met de honderd meest waardevolle merken. In de top-10 geen verrassingen – tenzij je de stijging van Apple van plaats 17 naar plaats 8 nog een verrassing vindt. Interessanter is, welke merkwaarden dit jaar gedaald zijn:<br />- Microsoft, -3% , op 3 (was 3)<br />- Nokia ,-15, van 8 naar 14<br />- Nescafé, - 5%, van 27 naar 30<br />- Ikea, - 5%, van 28 naar 31<br />- Sony, -13%, van 34 naar 35<br />- Goldman Sachs, -3%, van 37 naar 38<br />- Citi bank, -3%, van 40 naar 42<br />- Dell, -6%, van 41 naar 43<br />- Nintendo, -14%, van 38 naar 48<br />- Morgan Stanley, -4%, van 52 naar 54<br />- Blackberry, -5%, van 54 naar 56<br />- MTV, -5%, van 55 naar 58<br />- Yahoo, -11%, van 66 naar 76<br /><br />Dalers zijn weinig verrassend vooral financials en bedrijven die het de laatste tijd niet lukt echt te innoveren. Nieuw in de top 100: HTC (98), John Deere (97), en Nissan op 90.<br />Philips steeg één plaats van 42 naar 41, hoewel de merkwaarde onveranderd bleef.<br />Heineken stijgt van 93 naar 91; de waarde van Shell steeg liefst 12 % ( van 81 naar 74). Grootste waardestijging: Amazon, met liefst 32% <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Arbeidstijdconflicten: werknemer trekt nog steeds meestal aan kortste eind</span><br /><br />Sinds vijftien jaar kent ons land wetgeving om werknemers de gelegenheid te geven zorg en werk beter te combineren, via bijzondere verlofrechten en het recht op deeltijdbanen. In de (rechts) praktijk blijkt de geest van deze regelgeving nauwelijks gerealiseerd te zijn. Werknemers moeten tegenwoordig vooral flexibel zijn, en als het tot een rechtszaak komt, dan wegen privébelangen vaak minder zwaar dan die van de werkgever, zo blijkt uit het onderzoek waarop mw. mr. Willemijn Roozendaal 30 september 2011 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. <br />Met de invoering van de betreffende wetgeving werden de grenzen tussen werk- en privésfeer overschreden. De werkgever kreeg te maken met de omstandigheden in het privéleven van de werknemer, en moest zijn organisatie aan die belangen aanpassen. Omdat de rechter voortaan persoonlijke belangen van de werknemer moet afwegen tegen het bedrijfsbelang, ‘bemoeit' ook deze zich als het ware met het privéleven van de werknemer – bijvoorbeeld door privékeuzes niet zwaarwichtig genoeg te achten of alternatieven voor te stellen. Volgens Roozendaal gaat het hier om een ongerechtvaardigde inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Het recht op bescherming daarvan is een grondrecht; de doorwerking ervan in een gerechtelijke procedure is volgens Roozendaal echter geen volwaardig alternatief voor wettelijke bescherming. <br /><br />Werk en privé, de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht, W.L. Roozendaal. Handelseditie: Kluwer Deventer 2011, Monografieën Sociaal Recht<br /><br /><span style="font-weight:bold;">SMART KPI’s</span><br />Een Key Performance Indicator (KPI) is een relevante kwantificeerbare en meetbare variabele om de prestaties van een organisatie (of individu) te meten. Wat de afdeling Verkoop als een KPI ziet kan voor de Controller als ijkpunt helemaal niet zo ‘kritiek’ zijn. Met KPI’s kan men binnen de organisatie meten en sturen, maar ook kan men externe benchmarks gebruiken om de prestaties van de organisatie te meten aan die van de concullega’s. <br />Het is dan ook, wil men met enige hoop op succes beoordelen en sturen op dergelijke KPI’s, noodzakelijk om zowel generieke als specifieke maar altijd objectieve KPI’s te ontwikkelen en monitoren. Alleen dan bieden ze eenduidige doelstellingen voor de individuele medewerker én de organisatie als geheel, kunnen ze het waardenstelsel versterken en duidelijk maken hoe ze stuk voor stuk bijdragen aan succes of falen. Dat bepalen van objectieve KPI’s is geen sinecure, zeker niet als je nauw betrokken bent bij het object. Daarvoor is enige distantie noodzakelijk – een bruikbare manier is gebruik te maken van de SMART-benadering.<br />Specifiek: een standaard KPI als ROS en EBIDTA is leuk, maar hoeft niet altijd verhelderend te zijn voor iedere organisatie of onderdeel daarvan. Meet het passende!<br />Meetbaar: zijn al uw indicatoren wel echt meetbaar? Bijvoorbeeld voor de marketing, of personeelsontwikkeling? <br />Acceptabel – voor alle stakeholders<br />Realistisch – draagt de indicator echt bij aan realisering van de doelstellingen? <br />Tijdgebonden – elke KPI moet regelmatig gecalibreerd worden<br /><br />Smart KPI’s kunnen nog smarter worden door de volgende eisen toe te voegen:<br />Ethisch verantwoord – MVO wordt steeds belangrijker<br />Relevant – zowel vandaag als morgen, zowel kwantitatief als kwalitatief.<br /><br />Altijd is de belangrijkste vraag: wat zijn nu echt de kritieke aspecten die van invloed zijn op de prestaties? En op welke kun je ook echt sturen? Als je de KPI met 10% verhoogd of verlaagd, welke gevolgen heeft dat dan? Als de verkopen altijd inzakken in het derde kwartaal, kun je daar iets aan doen? <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Grondrechten van werknemers<br />Of gewoon gezond werkgeversverstand</span><br /><br />Guru Liz Ryan (http://www.asklizryan.com) heeft een aantal grondrechten voor werknemers geformuleerd, die hoewel bedoeld voor de Amerikaanse context ook voor ons inspirerend kunnen zijn. Beschouw het als een soort checklist voor een gezonde bedrijfscultuur. <br /><br />1. Het recht om in dienst genomen te worden op basis van kwalificaties en kwaliteiten<br />Niet als gunst, niet op basis van religie, sekse of politieke overtuiging.<br /><br />2. Het recht op een marktconforme beloning<br />Vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen moeten hetzelfde verdienen. Idiote salarissen met idiote bonussen zijn niet echt marktconform – die markt wordt gecreëerd.<br /><br />3. Het recht om te weten wat er van je verwacht wordt<br />En dat moeten we iedere werknemer duidelijk maken, inclusief hoe te excelleren en waarop zij afgerekend zal worden. Halverwege worden die doelpalen niet verplaatst.<br /><br />4. Het recht om samen te presteren<br />We zetten werknemers niet tegen elkaar op. Als er onderlinge concurrentie ontstaat in plaats van dat we proberen beter te zijn dan de externe concurrent is iedereen verliezer – inclusief onze klanten. Als we elkaar helpen waar we kunnen worden we daar allemaal beter van.<br /><br />5. Het recht op een eigen leven<br />Het gaat ons om een wezenlijke bijdrage, om ideeën en resultaten, niet om aanwezigheid. Als het vanuit huis kan, prima. En in het weekend wordt er niet gewerkt ( tenzij…) <br /><br />6. Het recht op vrije meningsuiting<br />Bij ons mag op fouten van het systeem of de baas gewezen worden. Bij ons wordt niemand ontslagen omdat hij of zij respectvol kritiek uit. Bij ons kun je vertrouwelijk iets aan P&O melden, ook als het gaat om gedrag of zaken die illegaal of onbehoorlijk zijn. Daarvoor zijn aparte procedures in werking.<br /><br />7. Het recht op respect<br />We gaan bij ons en gezond debat niet uit de weg, maar de grondhouding is er altijd een van respect, tegenover college;s. partners, leveranciers en klanten. “Baas’ betekent bij ons vooral coach, mentor en teamleider. En niet tiran of god.<br /><br />8. het recht op bijleren<br />Bij ons geldt niet dat je promotie maakt omdat je al jaren in dienst bent. Zo werkt dat niet langer. Iedereen krijgt de kans op training en (bij)scholing. Leergierigheid wordt beloond – als die ergens toe leidt tenminste.<br /><br />9. Het recht op informatie<br />Wij geven onze medewerkers alle informatie en hulpmiddelen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, van een computer tot en met informatie over nieuwe diensten en producten. Wij bevorderen de dialoog en boundary-spanning binnen en buiten de organisatie.<br /><br />10. Iedereen mag zijn verhaal vertellen<br />Er zijn natuurlijk dingen die onze concullega’s niet meteen hoeven te weten. Maar verder hopen we dat onze medewerkers trots zijn op hun werk en daar ook trots over communiceren, ook op Linkedin of facebook, in blogs enzovoorts.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Carnegie Mellon University krijgt grootste schenking ooit</span><br /><br />Op 7 september jl. kondigde businessman, wetenschapper, filantroop en sinds heel lang trustee van de Carnegie Mellon University, William S. Dietrich II aan dat hij in zijn testament bepaald heeft dat hij CMU $265 miljoen doneert – de grootste gift ooit voor CMU en een van de tien grootste ooit gegeven aan universiteiten in de VS. <br />Het geld komt in een special fonds, dat de ‘global initiatives van CMU gaat ondersteunen, en in het bijzonder de plannen om ‘linker en rechter breinhelften nauwer te laten samenwerken’ – curricula die kunt en (beta)wetenschappen combineren. Dit moet de uni in staat stellen studenten interdisciplinaire probleemoplossende vermogens bij te brengen – een unieke USP van de zeven scholen van CMU, alle leading institutions op hun terrein.<br />"A gift that enhances educational opportunities creates a multiplier effect for our communities and our country — in other words, it is a mode of giving that leverages a gift to achieve its maximum effectiveness," zei Dietrich. <br />Met andere woorden: investeren in onderwijs is een uitstekende investering!<br /><br />Als om te bewijzen dat Dietrich het bij het juiste eind had won twee weken later de Master of Computational Finance opleiding van CMU de 1ste plaats in de jaarlijkse ranking van financial engineering curricula, opgesteld door Quantnet (http://www.quantnet.com/) .<br />Het MSCF Programma is een gezamenlijk initiatief van de Tepper School of Business, het Mathematical Sciences Department van het Mellon College of Sciences, het Department of Statistics van het Marianna Brown Dietrich College of Humanities and Social Science en het Heinz College – alle CMU.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Nu blijken die computers ineens virtueel…</span><br />Na jaren van ‘uitbreiding van ons serverpark is onontkoombaar’ blijkt ineens dat volgens eigen brancheonderzoek de meeste van die servers ‘operate on 10-15% utilisation’ – met andere woorden, slechts 80% van de rekencapaciteit werd feitelijk benut? <br />Gelukkig hebben de ICT-ers omdat iedereen in moet schikken nu ineens ‘virtualisatie’ verzonnen. Wat is dat?<br />Virtualisatie betekent dat één zo’n machine ineens het werk van meerdere machines kan doen, door er een aantal virtuele machines (VM) op te laten draaien. Desnoods met meerdere operating systemen tegelijk ook – dus op de fysieke server draait zowel Unix als Windows als Linux, inclusief de daarbij behorende programma’s. En omdat die programma’s allemaal virtueel zijn, net als de meeste data trouwens, kunnen ze ook best op een server aan de andere kant van de wereld draaien – een server van uw organisatie of van een ander. Dan zit u ineens in ‘de cloud’, met uw automatisering. Op een paar eigen private clouds als het uw eigen machines zijn (die u natuurlijk concentreert in Lelystad of Emmen) of de openbare cloud als het die van een ander ( waar ook ter wereld) betreft. <br />Hoera! Dat betekent dus dat u zelf eigenlijk nooit meer hardware hoeft te (laten) kopen en onderhouden en koelen en huisvesten. U heeft alleen wat ‘hypervisors’ nodig, zoals ESX van VMware, Microsofts HyperV of Citrix Xenserver. <br />Dat u het maar weet…<br /><span style="font-weight:bold;"><br />Leg marketing maar eens het vuur aan de schenen</span><br />Echt meten wat een advertentie of reclamecampagne opbrengt is al eeuwen een probleem. Awards (vroeger ‘prijzen’) worden in het wereldje toegekend voor grappigheid of op zijn best omdat iedereen de uiting (her)kent. Uw bureau beweert in focusgroepen te kunnen vaststellen hoe sterk de verleidingskracht of persuasion van een visual is. <br />Met dat soort van metrieken verspilt het bedrijfsleven jaarlijks miljarden. Aan advertenties die niet werken. Maar hee… we leven nu in het digitale tijdperk! Je kunt nu alles meten. Als je maar een paar cijfergeeks hebt.<br />Tot een jaar of tien geleden werd de markt voor puistjes beheerst door Procter & Gambles Clearasil en GlaxoSmithKlines Oxy – waarvoor ze nog steeds miljarden aan reclame besteden. Toen kwam een heel klein bedrijf in de VS, Guthy-Renker, met ProActiv Solution. Die brand is nu groter dan die oude namen en genereert > $800 miljoen omzet per jaar.<br />Hun marketinggeheim? Experimenteren en meten, experimenteren en meten. Alles op kleine schaal uitproberen, de directe verkooprespons meten en dan net zo lang aan inhoud, vorm en kanalen frummelen tot ze precies weten wat wel en niet werkt. De kosten van nieuwe klanten worden geminimaliseerd en de retention gemaximeerd. Nieuwe Guthy-Renker producten worden trouwens pas op de markt gebracht nadat ze de magische break-even aanpak gevonden hebben, die meteen geld oplevert. <br />Reclamebureaus vinden zo’n aanpak maar niets en ver beneden hun professionele waardigheid. Je wint er trouwens ook geen Awards mee. Maar wel rendement voor je marketingbudget.<br />Meer voorbeelden? Nutro hondenvoer huurde studenten met bril in om in het weekend in dierenwinkels klanten les te geven in gezonde voeding. In enkele jaren steeg de omzet naar $400 miljoen, ten koste van grootadverteerders als Nestle (Purina) en P&G. Mars kocht het merk. Glaceau Vitamin Water probeerde allerlei strategieën uit en besloot niet te adverteren, maar flesjes uit te delen. In zes jaar was de omzet 350 miljoen en kocht Coca Cola het bedrijf - voor $4,2 miljard.<br />Een van de grote voordelen van dit soort guerilla-marketing is ook dat de vijand het pas in de gaten krijgt als het te laat is. Amazon is hier de grote kampioen – ze geven elk jaar meer dan een miljard uit, maar volgens CEO Jeff Bezos heeft Amazon geen marketingafdeling. Wat ze wel hebben is honderden cijfergekken, die niets anders doen dan de effectiviteit van duizenden on- en off-line acties volgen en meten. Amazon is elk jaar met 25% gegroeid, het afgelopen decennium. Volgens sommigen is het machtiger zelfs dan Google. Beide bedrijven hebben het internet in hun achterzak – een omgeving waarin alles te meten is, zeker conversie en retentie.<br />De meeste oudere bedrijven leunen nog steeds op oude metrieken voor het ‘meten’ van marketingresultaten – bereik, naamsbekendheid en dergelijke; en besteden miljoenen aan tv-reclame. Volgens Advertising Age steekt de top 100 van de U.S. advertisers nog steeds minder dan 10 procent van hun reclamebudgetten in online. Dat betekent dat ze 90% besteden zonder de respons te kunnen meten – hoe degelijk het voorafgaand marktonderzoek ook leek.<br />Kampioen Procter & Gamble besteedt jaarlijks bijna 10 miljard dollar (11% van de omzet) aan reclame, grotendeels op tv. Al hun grote merken stagneren sinds 2007.<br />(met dank aan Larry Popelka van www.Gamechanger.net)<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Sexisme diep geworteld in mannen én vrouwen</span><br />Ondanks allerlei officiële verklaringen en beleidsplannen om meer vrouwen in leidinggevende posities te plaatsen blijft hun procentuele aandeel klein. In de meeste landen zweeft hun percentage rond de 15 (niet in ons land, daar ligt het beduidend lager), slechts 3% van de CEO’s van de Fortune 500 zijn vrouw. <br /><br />Joanna Barsh and Lareina Yee doen in de McKinsey Quarterly van september 2011 verslag van een onderzoek naar de redenen van deze stagnatie. Het blijkt dat er inderdaad allerlei instinctieve vooroordelen, van mannen én van de vrouwen zelf, aan ten grondslag liggen. De verantwoordelijke beslissers vinden het benoemen van een vrouw te risicovol; ze durven of willen vrouwen geen harde feedback geven die hen helpt ‘groeien’ in hun carrière, en vrouwen met k9inderen… ja die geef je geen job die veel stress en reizen met zich brengt. <br />Vrouwen in een hogere positie willen wel leiderschap ten toon spreiden, maar voelen zich daarbij op allerlei manieren belemmerd en denken zelden dat zij voor de top voorbestemd zijn. Zelfs bij bedrijven als Pitney Bowes ( percentage vice-presidents: 38%), Shell ( meer dan een kwart van alle leidinggevenden is er vrouw) of Time Warner ( meer dan 40%) beseft men dat er nog veel werk aan de winkel is. Barsh en Yee pleiten voor harde maatregelen, variërend van quota en veel hardere prestatie-indicatoren dan gebruikelijk tot echte coaching en sponsorships om de resterende barrières te slechten. <br />We zullen wel moeten. Niet alleen zijn vrouwelijke studenten in het hoger onderwijs in de meerderheid: in de VS is 53% van de aanwas van HBO- en hoger personeel al vrouw. Toch vormen zij slechts 37% van het middelmanagement, 28% van het niveau vice-president en mag slechts 14% zich tot de ‘executives’ rekenen (althans in de VS; in Duitsland en India is dat slechts 2%). Hoe hoger de positie, des te moeilijker wordt de volgende stap. Veelbetekenende uitspraken die de dames optekenden:<br />• “She’s too aggressive” (or “too passive”) <br />• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.” <br />• “I don’t know how to talk to or mentor her.” <br />• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.” <br />• “A woman isn’t right for that role.” <br />Minder kansen. Te softe feedback. Te weinig ambitie. Geen sponsors in het ‘old boys’network’. Tevredenheid met het bereikte niveau. Vrouwen beginnen vol grote plannen aan hun carrière, maar zeker na het eerste kind zakt de ambitie in, aldus het onderzoek – hoe overtuigd de verse moeders ook zijn van hun professionele kunnen.<br />Interessante data, inzichten en tips en suggesties om het tij te keren: Women at the top of corporations: Making it happen, onderdeel van de reeks ‘Women Matter 2010’ van McKinsey & Company.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Kijk in de spiegel</span><br /><br />Je kunt dezer dagen geen business magazine opslaan of er straalt je een zelfvoldane tronie (soms zelfs van een trotse vrouw) tegemoet, die alle credits toebedeeld krijgt voor de fantastische prestaties van zijn of haar project, afdeling of bedrijf. Maar vraag je tijdens een verjaardagsfeestje of in de kroeg naar verhalen over bazen, dan word je bedolven onder anekdotes over domme bazen, over krankzinnige bazen, over pestkoppen en rokkenjagers, over egotrippers, stijfkoppen, intriganten en dovemansoren. Jacqueline Koppelman en Trudy Dijkshoorn vroegen een aantal van dergelijke klagers hun verhaal op schrift te stellen en bundelden het resultaat onder de veelzeggende titel Bizarre Bazen.<br />Uit die bundeling komt een treurig beeld naar boven van het gemiddelde kantoor. Een onafzienbare rij kleine maar energieke managers schuift voorbij, baasjes en bazen die flirten, chicaneren, geen tegenspraak dulden, hopeloze gevallen afschuiven en zelf met de eer strijken als iets gelukt is. “Wie niet voor me is, is tegen me!” “Als ik zeg dat gras groen is, dan is het groen!” “Als jij in de OR gaat dan vlieg je eruit!” “Als jij nog ooit carrière wilt maken..”<br />De klikspanen sparen zichzelf trouwens evenmin in hun trieste verhalen. Meestal zijn het “aardige, betrokken teamspelers met gevoel voor humor – die echter moeilijk ‘Nee!” kunnen zeggen en altijd vanuit een tomeloze loyaliteit aan het bedrijf hun best blijven doen. Maar wel op vrijdag met een zucht van verlichting het kantoor verlaten. Ze zijn in hun hart ambitieus, maar halen het nèt niet. <br />Met andere woorden, het zijn de secretaresses en raamzitters, zo belachelijk gemaakt door Jiskefet en The Office. De mensen waar volgens henzelf de samenleving op draait. De ambtenaar. De adminsitrateur. De sergeant-majoor, van onder geschopt en van boven geminacht. Zij worden herumkommandiert door zure oude middelmanagers of jonge snelle passanten (MBA), procesmanagers die spelregels veranderen zonder de knikkers te willen leren kennen – ze zijn altijd op weg naar een hogere functie.<br />“Hoe hoger je komt, hoe kleiner de kans dat je nog geregeld constructieve feedback krijgt op jezelf en je functioneren. Tijdens je beklimming van het carrièrepad waren er altijd meerderen en mentoren die je te pas en soms te onpas met je eigen zwaktes confronteerden – waar je blijkbaar van geleerd hebt, anders was je nooit zo hoog gekomen, “ aldus Robert Kaplan in zijn laatste boek What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential (Harvard Business School Press, August 2011). Lees Bizarre Bazen en stel uzelf de vraag: Hoe denken die mensen over mij? <br /><br />Bizarre Bazen, isbn 978 90 806494 8 4. Te bestellen via www.boekentekstsupport.nl <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Respect terugwinnen</span><br /><br />Hoe komt het toch dat de financiële crisis niet voorkomen werd – ondanks de duizenden knappe koppen die overal ter wereld aan het hoofd van instellingen en bedrijven staan? <br />In plaats van individuen of beroepsgroepen de schuld te geven wijst de rector van business school IESE in Barcelona in een nieuw boek op wat volgens hem aan de wortel van het kwaad ligt: een algehele identiteitscrisis en vervaging van doelstellingen die de afgelopen decennia alleen maar gegroeid zijn. <br />Alleen door de rol en plaats van ondernemingen in de samenleving opnieuw te definiëren kunnen ze de plek die hun toekomt weer innemen – en daarvoor gerespecteerd worden<br />“Ondernemingen vervullen een vitale rol – we kunnen niet toestaan dat zij met hun reputatie ten onder gaan!” aldus Jordi Canals. Meer regulering en toezicht kan daarbij helpen, maar is zeker geen panacee. Het gaat verder dan dat. We hebben een paradigm-shift nodig. We moeten herdefiniëren wat doel en rol van ondernemingen zijn – anders blijven we slachtoffer van opportunisme en korte-termijn denken.<br />De tijd van “maximizing shareholder value” als hoogste doel is zeker voorbij. Winstgevendheid is zeker niet genoeg om te garanderen dat bedrijven zullen overleven. Canals wijdt een heel hoofdstuk aan de fundamenten van en voor een gerespecteerde onderneming.<br />Een van die fundamenten is good governance. En daarbij gaat het volgens Canals niet alleen om one-tier of two-tier, of over Rijnlands of Angelsaksisch model. Uiteindelijk is het wel de CEO, die een centrale rol speelt en moet spelen in het vormgeven van de cultuur in de organisatie, en daarmee ook van haar prestaties. Bedrijven zijn geen winstmachines – ze zijn problem-solvers, investeren in mensen, en innoveren voortdurend om aan de vraag van de samenleving te kunnen voldoen. Daarom verdienen ze respect.<br /><br /><br /><br />Jordi Canals Margalef, Building Respected Companies, Cambridge University Press 2010arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-12618980008128605542011-08-26T01:23:00.000-07:002011-08-26T01:24:43.183-07:00education, education, educationInteresting comment on article <em>PayPal founder pays entrepreneurs to skip college </em>
<br />http://www.reuters.com/article/2011/08/24/us-column-cohen-20under-idUSTRE77N4PC20110824
<br /> a Mr Alfred.Brock wrote:
<br />
<br />College has become a waste of time and money for most Americans. Many of the larger colleges rely on sports or government grants to stay in business – education is secondary at these locations. There are some good schools but the field is filled with ne’er’ do wells and professors (like Obama was and is) more interested in tenure than in teaching. Our elementary school system is broken and so is the system of ‘higher education’. Poorly educated and unprepared workers flood our markets and take white collar jobs they should not have with the results that you see around you in the American economy today. College has become something to be avoided rather than cherished as a family goal. No person in their right mind would put themselves in 20 years of debt (or their parents) to banks like Chase in order to get a diploma that proves to be worthless if the companies you apply for hire H1-B Visa workers whose education was provided by a foreign government for free or who received aid and grants from our own government in order to steal our jobs.
<br />
<br />In the Netherlands it's the output-based financing mechanism that makes a joke of tertiary education...
<br />arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-11620218082580067182011-08-02T06:20:00.000-07:002011-08-02T06:28:40.488-07:00Strooigoed voor de zomer<strong>Geen kerstboom, maar een bonsai!<br /></strong><em>Aanbod niet optuigen, maar snoeien<br /></em><br />Hoe komt het toch dat ondernemingen hun aanbod steeds maar weer diversificeren, waardoor hun producten- of dienstenportfolio binnen de kortste keren op een niet zelden slordige kerstboom lijkt? Op die vraag promoveerde Martijn Laar op 30 mei jl. aan Nijenrode. Wat zijn de gevolgen van die wildgroei voor de acceptatie door de klant, de financiële performance én de logistieke prestaties? Het blijkt dat het aanbod van de Nederlandse industriële onderneming vóór de crisis jaarlijks met gemiddeld 11% groeide, in de crisis zakte dat terug tot 4,5%. Als redenen/oorzaken worden genoemd ‘vragen uit de markt’ en ‘de concurrentie’. De reactie van de markt blijkt echter alleen positief, als er voldoende innovatie uit het nieuwe aanbod blijkt, maar negatief als – zoals bij de meeste vaderlandse ondernemingen helaas eerder regel is - ‘innovatie’ vooral meer van hetzelfde of afgeleide producten betreft. Hetzelfde effect geldt voor de financiële performance: te weinig echte innovatie leidt alleen tot meer voorraad(kosten) van meer producten en een slechtere logistiek. Het is van groot belang, aldus Laar, om de productportfolio zorgvuldig te monitoren en managen, en daar effectieve keuzes in te maken. Beter een zorgvuldig in toom gehouden bonsaiboom dan een omvallende kerstboom!<br />Managing Christmas trees : Antecedents and performance consequences of product proliferation in the manufacturing industry in The Netherlands is te vinden via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Pages/Dissertations.aspx<br /><br /><strong>Hoeveel uur besteden uw werknemers aan zoeken naar een nieuwe baan?</strong><br /><em>Onrustbarende maar herkenbare cijfers uit het VK<br /></em><br />Onderzoek door Monster.co.uk, onderdeel van de grootste internet-banensite, wijst uit dat Britse werknemers elke week 14 miljoen uur werktijd besteden aan het zoeken naar en solliciteren op een andere baan – ten koste van ongeveer 250 miljoen pond per week.<br />Van de 2000 deelnemers verklaarde 28% elke week meer dan drie uur te zoeken naar een passende functie. !6% verklaarde meer dan 5 uur per week te besteden, 7% meer dan 10 uur!<br />De helft gaf aan dat ze ook in de baas zijn tijd hun cv verfraaien, 49% heeft wel eens een sollicitatie verstuurd en bijna een kwart heeft zelfs telefonische sollicitatiegesprekken gevoerd. Meer dan een derde bekende zich ziek gemeld te hebben voor een sollicitatiegesprek. Slechts 12% van de respondenten verklaarde wel eens betrapt te zijn. <br /><br /><strong>Vergeten doelgroep: de ‘underbanked’</strong><br /><em>Er zijn nog steeds grote aantallen consumenten zonder betaalkaart </em><br /><em><br /></em>Het wordt voor consumenten die geen credit of debit card hebben steeds moeilijker om rekeningen te betalen, te shoppen op ebay of marktplaats of boeken te kopen op Amazon. Een nieuw bedrijf, PayNearMe, wil het deze grote groep consumenten gemakkelijk maken om elektronisch rekeningen te betalen en goederen of diensten te bestellen via internet – via de convenience stores van 7-Eleven. 7-Eleven, Inc. is de grootste convenience store keten in de wereld, met 41.000 vestigingen wereldwijd waarvan alleen al in Noord-Amerika ca 8500, die ook nog eens 24x7 open zijn. Convenience stores zijn winkels met een gelijkaardig maar beperkter assortiment dan supermarkten, vaak aan grote wegen gelegen. 7-Eleven is ook de grootste onafhankelijke exploitant van benzinestations en verkoopt volgens Wiki ca 80% van alle brandstoffen in de VS. Het gaat om 25% van de Amerikanen, die zonder credit of debit card toch elektronisch rekeningen willen en steeds vaker moeten betalen of geld willen overmaken aan familie of vrienden. Deze klanten kunnen zonder poespas cash betalen – een markt waar jaarlijks nog steeds ongeveer $1,2 biljoen (duizend miljard) in omgaat, in de VS. PayNearMe belooft een aanzienlijk lagere fee te rekenen dan oude spelers als Western Union, de aloude marktleider.<br />Binnenkort koop je bij elke 7-Eleven eigen-merk gift cards, prepaid Visa credit en debit cards, gaming cards om on line spellen te spelen, telefoonkaarten en I-tunes kaarten. Bovendien kun je er boeken bestellen, auto’s huren en hotelkamers reserveren – en cash betalen! En wil je geld overmaken voor de verjaardag van je neefje is dat ook geen probleem.<br /><br /><strong>Waar willen jullie werken?<br /></strong><em>Ook in generatie Z en verder is niet iedereen gelijk</em><br /><em><br /></em>“Waar willen jullie het liefst gaan werken na je afstuderen?” Dat vroeg employer-brand-builder Universum aan ruim 60.000 studenten (ook in Nederland: zie <a href="http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey">http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey</a>) Uit de antwoorden destilleerden zij 7 verschillende werknemertypen:<br />De Idealist: zoekt naar een ethisch werkgever met een vriendelijk werkklimaat<br />de Leider: selecteert op basis van kans op het leiden van teams<br />de Carrièremaker: zoekt een werkgever met een prestigieus imago<br />de Ondernemer zoekt een baan bij een snelgroeiend bedrijf met een dynamische cultuur<br />de Ontdekkingsreiziger wil graag veel uitdagingen en afwisselende projecten<br />de Harmoniezoeker streeft vooral naar zekerheid en een goed evenwicht tussen werk en vrije tijd<br />en de Jager tenslotte gaat voor een hoog aanvangssalaris en goede vooruitzichten.<br /><br />Om te zien welke bedrijven en overheidsinstellingen bij die typen passen en niet passen, zie de interessante interactive graphics op <a href="http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/">http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/</a><br /><br /><strong>Het mandaat van CIO, CFO, CMO etc.<br /></strong><br />Uit onderzoek van IBM blijkt dat wat de CIO in een organisatie in de melk te brokkelen heeft afhangt van de heersende kijk op ICT.<br />IBM publiceert in de C-suite Study Series interessante rapportages over wat mondiale topmanagers bezig houdt (de C-suite zijnde het domein van CEO, COO, CFO, CMO, CIO etc). In mei was de Chief Information Officer aan de beurt*. Meer dan 3000 CIO’s uit 71 landen en 18 bedrijfstakken rapporteren dat zij allen primair verantwoordelijk zijn voor cruciale zaken als digitale infrastructuur, beveiliging en data integrity. Maar verder zijn er forse nuances in hun takenportfolio. Al aggregerend en analyserend blijkt dat er vier soorten ICT-mandaten te onderkennen zijn, gebaseerd op vier primaire’views’ op de rol van ICT in de organisatie. Die vier views zijn benoemd als resp. Instrumenteel, Verbetering, Transformatie en Pionier. De portfolio van elke CIO heeft kenmerken van alle vier, maar één ervan bepaalt zijn hoofdrol en invloedsfeer.<br /><br />Organisaties met een instrumentele view op ICT (in het Engels Leverage) zien technologie vooral als leverancier van basisdiensten. Van hun CIO wordt dan ook niet meer dan dat gevraagd: zorgen voor gestroomlijnde dienstverlening die de organisatie effectiever laat werken.<br />Het tegenwoordig meest voorkomende paradigma is dat van de CIO als Verbeteraar (Expand). De CIO hier wordt geacht een brede verantwoordelijkheid te hebben, die uiteenloopt van puur dienstverlener tot visionair. Deze CIO’s moeten helpen de competenties van de organisatie te verbereden en verbeteren, door processen te verbeteren en organisatiebrede samenwerking te bevorderen.<br />Een derde view op ICT (Transform) betekent dat de CIO hier gezien wordt als transformator van de business, dat wil zeggen zij worden geacht de value chain binnen hun specifieke bedrijfstak actief te helpen transformeren, door meer communicatie mogelijk te maken tussen klanten, intern zowel als extern, ketenpartners en andere stakeholders.<br />Een vierde kenmerkende mandaat van een CIO is dat van de pionier-ondernemer (Pioneer). Deze Chief Information Officer wordt eerst en vooral gezien als een cruciale enabler van de business-visie. Zij of hij wordt geacht proactief mee te denken en producten, markten én business modellen radicaal te re-engineeren.<br />Het zal duidelijk zijn dat de eerste view, de instrumentele, vooral voorkomt in omgevingen waar men elk risico wil vermijden: onderwijs, overheid, energiesector, defensie. De Pionier daarentegen treft men vooral in de telecom- en aanverwante industrie.<br /><br />Vervang ICT door HRM of Finance - Zou je voor andere staffuncties niet hetzelfde onderscheid kunnen maken?<br /><br />* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011<br /><br /><strong>Hoe herstel je respect voor beschadigde instituties?<br /></strong><em>Naar een nieuw ondernemingsparadigma</em><br /><em><br /></em>Overal werken zoveel knappe koppen – waarom heeft niemand de crisis kunnen afwenden of voorkomen? In plaats van schuldigen aan te wijzen legt de rector van business school IESE in Barcelona de vinger op de zere plek in zijn boek Building Respected Companies dat onlangs verscheen bij Cambridge UP: het bedrijfsleven lijdt ernstig aan een doelstellingen – en identiteitscrisis. Willen we onze huidige westerse wereldorde overeind houden, dan moeten we hoognodig opnieuw formuleren wat ondernemingen zijn en welke rol zij spelen in de samenleving. Een verdere aantasting van hun imago kunnen we ons nauwelijks permitteren, aldus Canals. Meer en strakkere regelgeving is goed – maar niet genoeg.<br />Het heersende paradigma van de kapitalistische onderneming (met als doel maximale winst voor de eigenaar/aandeelhouders binnen de kaders van de aantrekkelijkst vindbare wetten) voldoet niet meer. Ondernemingen zijn een samenwerkingsverband van eigenaren, werknemers, klanten en de rest van de wereld als stakeholders; winstgevendheid is noodzakelijk, maar niet genoeg om de onderneming duurzaam succesvol te maken. Governance moet gebaseerd zijn op transparantie, specialisering, collegiale besluitvorming en eenheid van doelstelling, normen en waarden. De CEO speelt daarbij een centrale rol, door de performance van de organisatie te optimaliseren, te zorgen dat zij trouw blijft aan haar missie en dat zij al de doelstellingen realiseert. Daarbij is regelgeving niet bepalend – maar eerder de CEO zelf. <br />Ondernemingen kunnen alleen weer respect krijgen als zij zich niet beperken tot winstmaximalisatie, maar ook hun rol spelen als vernieuwers, investeerders in mensen en aandragers van oplossingen voor de problemen waarmee de wereldbevolking geconfronteerd wordt.<br /><br /><br /><strong>Politiechef: weg met de bureaucratie, gebruik nou eindelijk eens je gezond verstand<br /></strong><br />Peter Fahy, Chief Constable of the Greater Manchester Police Force schrijft wijze woorden over de groeiende bureaucratie in het politiewerk, op het blog dat hij bijhoudt voor zijn coppers en cliënten.<br />“De juiste keuze maken is vaak moeilijker dan slaafs het beleid, protocollen of zelfs de Wet volgen. Want dat betekent meteen, dat je bereid en in staat moet zijn om in te gaan tegen ‘wat gebruikelijk is’. Het betekent inzien en aanvaarden dat situaties risico’s kunnen brengen die je niet meteen kunt wegen. Het betekent ook dat je moet kunnen inschatten wanneer je zelf moet kiezen tussen verstand en procedure, wanneer je af kunt wijken van het geijkte patroon, en wanneer je de hulp in moet roepen van je meerderen of van een deskundige. Het betekent niet dat je onverantwoorde risico’s moet nemen – maar wel dat je je houdt aan de kernwaarden eerlijkheid, empathie, minimale dwang en een optimaal gebruik van de beperkte tijd, energie en middelen die ons ter beschikking staan.”<br /><a href="http://www.gmp.police.uk/">www.gmp.police.uk</a>, Chief’s Blog 03-05-2011<br /><br /><strong>Control: signalen fraude door hoger management vaak genegeerd<br /></strong><em>Nederlandse controllers genegeerd door directie?<br /></em><br />KPMG Forensic heeft onlangs een analyse gemaakt van ca 350 onderzoeken naar fraudegevallen, de afgelopen twee jaar verricht in ca 70 landen. Daaruit blijkt dat fraude meestal gepleegd wordt door oudere mannelijke werkgevers, die niet zelden deel uitmaken van het hogere management – bijna één op de vijf fraudes binnen ondernemingen wordt gepleegd door het hoger management en werknemers in de directe omgeving van het bestuur, in een kwart van de gevallen is de dader de voorzitter van de RvB. Vaak werd samengespannen met externe partijen als leveranciers of zelfs afnemers. De fraude komt in het algemeen pas na drie jaar aan het licht.<br />In 2011 bleek er in ruim de helft van de fraudegevallen wel degelijk een signaal van een mogelijk delict afgegeven te zijn, maar dit werd slechts in 10% van de gevallen gevolgd door actie – misschien juist omdat de daders zelf in de hogere echelons gezocht moesten worden. Voor wat betreft de Nederlandse forensische opdrachten lag het percentage waarbij achteraf duidelijk werd dat de fraude herkend had kunnen worden nog hoger.<br /><br /><strong>Finance voor dummies<br /></strong>Veel managers en ondernemers zijn eigenlijk een beetje bang van cijfers, en in commissie ook van financials en hun functie. Ze zijn verkoper, marketeer, ingenieur, en geen boekhouder. Ruim 75% heeft er eigenlijk liever niets mee te maken. Ze begrijpen er geen iota van, ze hebben het ook nooit goed geleerd gekregen op school of universiteit (met alleen voorbeelden uit de maakindustrie, over grondstoffen inkopen en voorraden afschrijven) en willen zich er niet in verdiepen. Om hen een handje te helpen wordt er bovendien door de kenners alleen in ‘accountant speak’ over het onderwerp gesproken – een taal vol slechts gedefinieerde termen die weinig te maken (lijken te) hebben met de echte wereld. Dat is jammer – daardoor nemen managers niet zelden onverantwoorde beslissingen, en blijft de relatie management-finance een moeizame.<br />In een onlangs verschenen boek, Finance without fear, proberen de auteurs juist aan de manager/ondernemer in begrijpelijke taal duidelijk te maken wat de finance-functie eigenlijk inhoudt, doet en kan betekenen. Zodat hij (of zij) begrijpt dat finance uiteindelijk maar om twee dingen gaat: genoeg cash maken om de rekeningen te betalen, en aan het eind winst overhouden. In plaats van ingewikkelde voorbeeldberekeningen beschrijft het boek hoe drie bedrijven worden opgericht en groeien en concurreren. Vanuit die herkenbare situaties wordt duidelijk gemaakt wat hun financial statements voor informatie geven – over het eigen bedrijf én over de concurrentie.<br />De lezer leert het verschil tussen omzet, geld op de bank en winst. Dat je geen dingen moet kopen die meer kosten dan ze opbrengen. Dat je risico loopt met een nieuw product of dienst. Dat je jezelf geen salaris mag geven voordat de leveranciers, de huur en de belasting betaald zijn. Waar de standaard theorieboeken gaan over balans, winst en verliesrekening en de cash flow, in die volgorde, vertelt dit boek het verhaal andersom. Ook hier is Cash king!<br />Volgens dit boek bouwen veel managers/ondernemers, zeker starters, door gebrekkig inzicht niet echt aan een onderneming – ze creëren alleen werkgelegenheid voor zichzelf. En dat is fout, zeggen de auteurs, wier definitie van business is ‘geld verdienen met het werk van anderen, en daarbij iets creëren dat waarde toevoegt’. Daarom is het belangrijk dat juist zij die ondernemersbeslissingen nemen eindelijk leren wat finance inhoudt.<br />Misschien een cadeautje voor het MT, zo’n boek?<br /><br />Finance Without Fear: A Guide to Creating and Managing a Profitable Business, William Hettinger en John Dolan-Heitlinger, Institute for Finance and Entrepreneurship, <a href="http://www.financewithoutfear.com/">www.financewithoutfear.com</a><br />* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011<br /><br /><strong>Verwachte omzetdaling van $137 miljard dwingt tot innovatie<br /></strong><em>Ontken niet dat je bedrijf(stak) verslaafd is aan een gepasseerd business mod</em>el <br /><br />Het ontwikkelen van een nieuw medicijn kost tegenwoordig enorm veel geld. Een patent wordt normaliter voor maximaal 20 jaar verleend; maar voor je een medicijn op de markt mag brengen moet het nog uitgebreid getest worden. Dan ben je gemiddeld 8 jaar verder. Daarom kan het patent op geneesmiddelen maximaal vijf jaar verlengd worden, voor het afloopt en elke concurrent het kan namaken. Volgens farma-analist IMS Health moet de farmaceutische industrie van nu tot 2014 rekenen op een omzetverlies van 137 miljard dollar, omdat de patenten op veel ‘grote’ medicijnen aflopen en de prijzen ervan enorm zullen dalen. Hoewel er enorm geïnvesteerd wordt in R&D (in 2010 $ 64 miljard) leverde dat in dat jaar slechts 21 goedgekeurde nieuwe medicijnen op. Hoog tijd om anders te innoveren, aldus innovatiegoeroe G. Michael Maddock (http://community.maddockdouglas.com ). De farma zou er goed aan doen zich eens goed achter de oren te krabben – kun je echt alleen veel geld verdienen door dure pillen te verzinnen? Is Starbucks koffie beter dan die van de Aldi? Is de I-phone echt een betere telefoon dan de Nokia? Levert Ryanair beter vervoer dan KLM? <br />Als de eigenlijke missie van de farmaceutische industrie is mensen gezonder te maken, kan dat alleen met dure pillen? Geef toe dat jullie verslaafd zijn, aldus Maddock, dat is het begin van de genezing.<br /><br /><strong>Het lukte Warren Buffet weer!<br /></strong>Midden in de recessie gokte hij op railtransport. Een jaar later blijkt hij opnieuw helderziend geweest te zijn.<br /><br />Ruim een jaar geleden besloot Berkshire Hathaway-baas Warren E. Buffett va-banque te spelen. Hij kocht voor $26,5 miljard de 77 procent van de aandelen Burlington Northern Santa Fe Spoorwegen NV die hij nog niet bezat. Voor velen een bizarre gok, immers de VS waren weggezakt in een diepe recessie, niemand kocht meer iets en de werkloosheid was in 25 jaar niet zo hoog geweest. Een jaar later lijkt de recessie op haar retour, en gestegen brandstofprijzen helpen ook een handje. In het eerste jaar kon Buffet $2,2 miljard dividend (!) toucheren, gevolgd door een extra miljard dollar in juni van dit jaar. Hij blijft dus investeren: Burlington koopt 200 nieuwe locomotieven en vergroot en verbetert de 32 vracht-hubs. Een container per trein vervoeren van Los Angeles naar Chicago ( 2000 mijl) is $1000 goedkoper dan per vrachtauto – en veroorzaakt de helft minder CO2 emissie. Nieuwste klant: FedEx.arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-14809780280764088912011-04-13T01:40:00.000-07:002011-04-13T01:43:06.214-07:00Winstgevende business: namaak-hashiesjJe kunt veel van de Amerikanen zeggen, maar niet dat het geen ondernemers zijn. Een nieuwe groeimarkt in de VS blijkt te floreren dankzij een wel heel bijzonder product: namaak-hashiesj. Het blijkt dat uit een mengsel van plantaardig materiaal en chemicaliën prima vervangers voor cannabis te maken zijn – die bovendien (nog) niet op de lijst verboden stoffen voorkomen. Zo is er Syn Incense, een bedrijfje uit Kansas City dat vorig jaar voor meer dan 1,5 miljoen dollar aan ‘wierookstaafjes’ verkocht, die apart geuren maar verkruimeld in een jointje een even verfrissende ‘high’ veroorzaken als het verboden spul. In winkels en on line shops in de VS worden soortgelijke producten verkocht onder brand names als Spice, Mr. Smiley, Voodoo Magic, en K2 Solid Sex. Zodra een der ingrediënten op de zwarte lijst komt van de DEA zoekt men gewoon een alternatief.<br />Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.<br /><br /><strong>Top Business Schools in Europa 2011<br /></strong>Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:<br />1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704<br />Beginsalaris afgestudeerde: $110.304<br />2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697<br />Beginsalaris: $113.549<br />3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685<br />Beginsalaris: $108.836<br />4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672<br />Beginsalaris: $110.700<br />5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650<br />Beginsalaris: $96.027<br />6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670<br />Beginsalaris: $91.109<br />7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690<br />Beginsalaris: $144.836<br />8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670<br />Beginsalaris: $125.000<br />9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670<br />Beginsalaris: $81.613<br />10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680<br />Beginsalaris: $91.545<br /><br />Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano<br />RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.<br /><br /><strong>CRM en ERP: eindeloze tragikomedies<br /></strong>Waarom lukt het zo zelden?<br />In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.<br />Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.<br />Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd? <br /><br /><strong>Maak kennis met de Microworker<br /></strong><em>On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis<br /></em><br />Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.<br />Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.<br />Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.<br />Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.<br />Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.<br /><br /><strong>Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal<br /></strong>Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging<br />De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.<br />In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).<br /><br /><strong>Gelooft u uw eigen verhalen nog?<br /></strong>Twaalf tekenen van hubris<br /><br />In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.<br />1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.<br />2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.<br />3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.<br />4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.<br />5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.<br />6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.<br />7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.<br />8. U hoeft uw best niet meer te doen.<br />9. Het kost allemaal geen moeite meer.<br />10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.<br />11. Uw praatjes klinken steeds holler.<br />12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.<br /><br />De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!” <br /><br /><strong>Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?<br /></strong>Bewezen verbinders geven tien handreikingen<br /><br />Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.<br />De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:<br />1. Focus op de gezamenlijkheid<br />2. Sta als procesbegeleider boven de partijen<br />3. Stel belangen en issues centraal<br />4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek<br />5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit<br />6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen<br />7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte<br />8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming<br />9. Benadruk het belang van verbinding<br />10. Werk niet altijd samen!<br /><br />Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011<br /><br /><strong>Zou u in uw eigen merk investeren?<br /></strong>Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!<br /><br />Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.<br />Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:<br />1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?<br />2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?<br />3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?<br />4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!<br />5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?<br />6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?<br />7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd? <br /><br />Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…<br />Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.<br /><br /><strong>Technologie moet passen bij kenniswerk<br /></strong>Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig<br /><br />Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit<br /><br />Gestructureerde tools<br />Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools<br />Free-access tools meest geschikt<br /><br />Mate van onderlinge afhankelijkheid<br />teamwerk individuele actoren<br />Integratiemodel<br />• Systematische repeterende werkzaamheden<br />• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards<br />• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies<br /><br />Samenwerkingsmodel<br />• Improvisatie noodzakelijk<br />• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt<br />• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk<br /><br />Transactiemodel<br />• Routinematig werk<br />• Formele regels en procedures, training<br />• Weinig autonomie, veel automatisch<br /><br />Expertmodel<br />• Individuele beoordeling<br />• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise<br />• Star-performers noodzakelijk<br /><br />Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.<br />Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011<br /><br /><strong>De harde vergrijzingscijfers op een rij<br /></strong>Op dit moment<br />• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.<br />• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.<br />• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.<br />• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl<br />dit cruciaal is voor een actief werkend leven.<br /><br />Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -<br />ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij<br />aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen<br />heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt<br />subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van<br />Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.<br />Voor meer informatie, zie de website: <a href="http://esfage.isfol.it/">http://esfage.isfol.it</a>. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?<br /><br /><strong>Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard<br /></strong>Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance<br />Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:<br />1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.<br />2 Definieer gezamenlijke doelen<br />3 Geef het goede voorbeeld<br />4 Bouw vertrouwen op met goede regels<br />5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen<br />6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.<br />7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen<br />8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.<br />9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.<br /><br /><strong>Oude waarden leven<br /></strong>Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.<br />In 2010 waren dat<br />De 14 principes van Fayol<br />Five Forces, van Porter<br />Mind mapping (Buzan)<br />SWOT Analyse<br />Break-even analyse<br />De Value Chain van Porter<br />De Marketing Mix van McCarthy<br />Het organisatieschema<br />De BCG-matrix<br />Competitive Advantage van Porter.<br /><br /><strong>Oude waarden (2)<br /></strong>Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.<br />Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’<br />De principes:<br />1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.<br />2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.<br />3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.<br />4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.<br />5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.<br />6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.<br />7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.<br />8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.<br />9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.<br />10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.<br />11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.<br />12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.<br />13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.<br />14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.<br /><br />Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.<br /><br /><br /><strong>Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten<br /></strong>Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!<br /><br />Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?<br />Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.<br />Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep. <br />En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?<br />Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.<br />Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-18589081344999126142011-03-21T04:49:00.000-07:002011-03-21T04:52:11.976-07:00Global Growth Generators: G3Developing/Emerging versus developed/advanced/mature, BRIC naties, de Next Eleven of de 7 Percent Club, vergeet al die kreten maar. Na de G7 en de G20 moeten we ook rekening gaan houden met de G3, de Global Growth generators, aldus Citibank’s Willem Buiter and Ebrahim Rahbari in een rapport dat eind februari uitkwam. In iets minder dan 90 paginas geven de auteurs een indringend perspectief op trends in mondiale groeipatronen, drivers daartoe en forecasts daarover.<br />Willem Hendrik Buiter (Den Haag, 26 september 1949) is een econoom van Nederlandse afkomst, met de Britse en Amerikaanse nationaliteit. Hij is verbonden aan de London School of Economics en sinds januari 2010 de hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.<br />Onder de G3 verstaan de heren die landen, regio’s, steden, vrijhandelsassociaties, sectoren, bedrijfstakken, bedrijven, technologieën, producten, diensten en activa(soorten) die de komende 5, 10, 20 en 40 jaar zullen zorgen voor groei en winst voor investeerders.<br />‘Global Growth Generators’ (niet te verwarren met EM’s) bieden kansen op duurzame groei en ontwikkeling. Snelste groeiers: Afrika ( 7% BNP groei tot 2050 per jaar) en ‘developing’ Azië (5,4%). Let ook op Centraal en Oost Europa, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Is het aandeel van Noord Amerika en West Europa in het mondiale real GDP in 2010 nog 41% - in 2050 nog maar 18! China is in 2020 groter dan de VS. In 2050 wordt dat land op zijn beurt ingehaald door India. Het hele interessante rapport via<br /><a href="http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11">http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11</a>arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-25244710558633697592011-03-17T06:21:00.001-07:002011-03-17T06:21:59.575-07:00CRM en ERP: eindeloze tragiekomediesWaarom lukt het toch zo zelden, die grote systemen?<br />In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.<br />Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.<br />Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”.<br />Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-53514293045278303362011-03-02T04:44:00.000-08:002011-03-02T04:52:21.569-08:00Het blatend journaillekoorOngetwijfeld is ook u, lezer, opgevallen hoe de Nederlandse journalist dezer dagen met één stem spreekt over politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Het zal u niet ontgaan zijn dat er nauwelijks dissidente geluiden te horen zijn.<br />Uit de sociale wetenschappen kennen wij sinds Everett Rogers’ theorie over de diffusie van nieuwe ideeën (1983) het begrip <em>sociale homophilie</em>. Gedeelde attitudes, achtergrond en belangstelling vergroten de overtuigingskracht van onderling uitgewisselde argumenten, zo weten we. Mensen toetsen hun ideeën daarom liefst aan hun peers of aan hen aan wie zij zich sociaal spiegelen – en aarzelen om uit de pas te lopen. Dat vooral laat het vaderlands journaille keer op keer op pijnlijke wijze zien.<br />Binnen de zo zichzelf bevestigende en versterkende groep worden mensen met afwijkende ideeën niet vertrouwd – die zijn al snel ‘verkeerd’. Festingers theorie over de sociale vergelijking verklaart het daar en dan in werking tredende mechanisme, waardoor homophilie of ‘source similarity’ de overtuigingskracht van argumenten beïnvloedt. Volgens Festinger willen mensen hun attitudes en competenties afmeten aan die van andere mensen. En die neiging wordt des te sterker, als die ander beschouwd wordt als gelijke, omdat, aldus Festinger, de mens er van uitgaat dat gelijkgeaarde mensen gelijkluidende voorkeuren en behoeften hebben. Een ‘source’ voor een bepaalde mening die beschouwd wordt als gelijkend op de aangesprokene wordt daardoor meer vertrouwd dan een bron die als ‘anders’ wordt gezien (Eagley & Chaiken 1993).<br />Het werk van Festinger kreeg veel navolging. De evenwicht-theorie van Fritz Heider(1958) stelt dat mensen andere mensen aardiger vinden naarmate zij meer overeenkomsten (lijken te) vertonen, omdat dit het zelfbeeld versterkt. Het aantrekkelijke-bronmodel van Kelman (1961) stelt dat ‘ontvangers’ gemakkelijker een boodschap horen van een bron die als gelijkaardig wordt beschouwd. Deze klinken bovendien betrouwbaarder dan die van iemand die niet gelijk is. Overigens ook een van de redenen waarom reclame testimonials van beroemde mensen gebruikt: we hebben het gevoel dat er een band ontstaat tussen ons en de beroemdheid als wij zijn standpunt overnemen. Byrne (1971) formuleerde haar <em>Wet van de Aantrekking</em>, die voorspelt dat de aantrekkingskracht van een individu een lineaire functie is van de mate waarin wij ons in de ander herkennen.<br />Waarschijnlijk liggen dergelijke wetmatigheden genetisch verankerd in onze evolutionaire ontwikkeling. Alvarez (2005) wees er bijvoorbeeld op dat de gelijkenis qua gezicht de paarvorming bij mensen bevordert: menselijke koppels lijken meer op elkaar dan statistisch te verwachten is. Blijkbaar poogt de mens ook in zijn paringsgedrag zichzelf (d.w.z. zijn eigen fysieke kenmerken)te bevestigen en te doen voortbestaan.<br /><br />Actieve participatie in een groep bevordert aangepast gedrag, dat wil zeggen aanpassing aan de normen van de groep, opdat men sociale goedkeuring krijgt (Khaled et al. 2006). Die aanpassing versterkt op haar beurt weer de groepsidentiteit en de harmonie.<br />Afwijking van de groep leidt tot uitstoting. En om die uitstoting te beargumenteren gebruikt de groep methoden als demonisering, ridiculisering en vernedering.<br />Ziedaar de verklaring voor de statistisch niet verklaarbare fanatieke eendrachtigheid, waarmee het vaderlands journaille de haat tegen PVV-stemmers verspreidt.<br /><br />Alvarez, L. (2005) Narcissism guides mate selection: humans mate assortatively, as revealed by facial resemblance, following an algorithm of self seeking like. <em>Evolutionary Psychology</em>, 2, pp. 177–194.<br />Byrne, D. (1971) <em>The Attraction Paradigm</em>. New York: Academic Press.<br /><a name="Chaiken, Wood and Eagly (1996)"></a>Chaiken, S., Wood, W., & Eagly, A. H. (1996). Principles of persuasion. In E.T. Higgins and A. Kruglanski (Eds.), <em>Social psychology: Handbook of basic mechanisms and processes</em>. New York: Guilford Press<br />Festinger, L. (1954) A theory of social comparison processes. <em>Human Relations</em>, 7(2), pp. 117–140.<br />Heider, f. (1958) <em>The Psychology of Interpersonal Relations</em>. New York: John Wiley.<br />Kelman, H. (1961) Processes of opinion change. <em>Public Opinion Quarterly</em>, 25, pp. 57–78.<br />Khaled, R., Barr, P., Noble, J. and Biddle, R. (2006) Investigating social software as persuasive technology, in <em>Proceedings of the First International Conference on Persuasive Technology for Human Well-Being (Persuasive06</em>), Amsterdam.<br />Rogers, E.M. (1983) <em>Diffusion of Innovations</em> (3rd edn). New York: free Press.arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3872979917616305619.post-64615834942347902972011-02-21T04:08:00.000-08:002011-02-24T22:49:35.084-08:00Financieel nieuws<strong>Vier gezichten van de CFO<br /></strong>CFO’s staan meer dan ooit onder druk. Onzekerheid, toenemende regulering, en een maatschappij die alles onder een vergrootglas legt, een constante druk op effectiviteit, efficiency en kostenbesparingen, persoonlijke aansprakelijkheid – geen wonder dat er zoveel personele wisselingen zijn te zien dezer dagen.<br />De CFO vervult eigenlijk vier rollen. Hij is de rentmeester, de uitvoerder, de strateeg en de katalysator van de organisatie. Als strateeg focust hij op de toekomst en de voortdurende optimalisatie van de performance van de organisatie. Als uitvoerder focust hij op efficiency en service levels, waarbij hij jongleert met kosten en verplichtingen. Als rentmeester houdt hij zich bezig met financiële rapportage, control, risicomanagement en het bewaken en bewaren van de activa. Als katalysator is hij de change agent, die de hele organisatie doordringt van het belang van waarde, waardecreatie en waardetoevoeging. Als katalysator is hij de business partner die zorgt voor optimale alignment van management, CIO, R&D, Productie, Sales en Marketing.<br /><a href="http://www.deloitte.com/">http://www.deloitte.com/</a> 18 november 2010<br /><br /><strong>Interne ICT verliest machtspositie<br /></strong>Het gebruik van software as a service (SaaS), het gebruik maken van software via het internet op basis van pay-per-ude of en tijdelijk abonnement, blijft toenemen, zo rapporteert Gartner op <a href="http://www.silicon.com/">http://www.silicon.com/</a>. In 2010 werd in deze dienstverlening $9.2 miljard omgezet. Gartner verwacht dat de markt in 2011 met 16% zal groeien.<br />SaaS-programmatuur wordt vooral gebruikt voor communicatie, collaboratie en content, HRM/Payroll en customer relationship management (CRM). De bezorgdheid rond privacy en beveiliging lijkt weg te ebben. Wat ook opvalt, aldus Gartner, is dat steeds vaker wordt gekozen voor SaaS-oplossingen zonder dat de eigen it-afdeling daarbij betrokken wordt.<br />Volgens silicon.com’s CIO-jury is de verwachting dat de interne ict-afdeling de komende vijf jaar snel kleiner zal worden, door de opkomst van Saas en cloud-computing.<br /><br /><strong>Europa: vriendelijker voor ondernemers dan de USA !<br /></strong>Op het GlobalCompetitiveness rapport van het World Economic Forum (zie <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf">http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2010-11.pdf</a>) staat ons land op de twintigste plaats voor wat betreft ‘ease of access to loans’, en op plaats 17 bij ‘beschikbaarheid van venture capital’. Een onderneming krijgt bij ons nog altijd gemakkelijker een lening dan in Zwitserland ( 22), Denemarken (28) en de VS (op 34!). In Quatar, Bahrain en Luxemburg (1,2,3) is dat véél eenvoudiger. Voor venture capital kun je als startend ondernemer beter terecht in Hongkong (1), Skandinavie (Noorwegen 2, Finland 4, Zweden op 7) of Luxemburg (5) dan in de VS, die pas op plaats 13 komen.<br />Het is opvallend dat Business Week vlak voor kerst (10 december 2010) klaagt dat het in de VS steeds lastiger wordt een nieuw bedrijf te starten, en Europa ten voorbeeld stelt aan Washington. Het aandeel van het MKB in de economie van de VS daalt al sinds eind jaren ’80 van de vorige eeuw. Tussen 1998 en 2009 daalde het aantal zzp’ers in de VS gestaag (intussen lager dan in 25 Europese landen volgens de OESO), net als het aantal nieuwe ondernemingen per capita. Een belangrijke oorzaak is dat de belastingen op ondernemingswinsten bij ons veel lager zijn dan in de VS (waar men state- én federal taxes betaalt). Maar wij Europeanen blijken tegenwoordig ook veel positiever tegenover ondernemingszin te staan dan de Amerikanen. Volgens de Global Entrepreneurship Monitor (<a href="http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf">http://www.oecd.org/dataoecd/44/0/44069408.pdf</a>) geloven de inwoners van liefst 15 landen (waaronder Nederland op 10, IJslanders op 1) in Europa méér in de stelling dat ‘ondernemerschap de basis is voor het creëren van welvaart, en dus goed voor de samenleving’ dan de bevolking van de VS. Slechts 11 landen zijn daar minder stellig in; in de voormalige Oostbloklanden Tsjechië, Hongarije en Slowakije blijkt het ondernemersevangelie nog het minst voet aan de grond te hebben gekregen.<br /><br /><strong>Analisten, aandeelhouders en media handlangers CEO bij fraude<br /></strong>Recente boekhoudschandalen hebben de discussie over (on)ethisch leiderschap enorm aangewakkerd. Een onderzoek van Stephen Chen, hoogleraar aan de Macquarie University in Sidney, ( Bolstering unethical Leaders: the role of the media, financial analysts and shareholders, Journal of Public Affairs 2010) toont aan dat de rol van externe partijen in de omgeving van de onderneming onderschat wordt. Uit criminologisch onderzoek blijkt dat boeven steeds zwaarder misdaden plegen als ze niet gepakt worden (dat zou bij de geringe pakkans in ons land tot veel ellende moeten leiden). Hetzelfde geldt voor de narcistische CEO: als deze door positieve ‘recensies’ steeds meer gaat geloven in zijn eigen verhaal, blijkt de neiging steeds sterker om de prestaties fraaier voor te stellen dan ze zijn. Dat leidt – ongestraft gebleven – to overmoed en fraude.<br />Leiders, aldus Chen, die charisma hebben, gedrevenheid en een groot zelfvertrouwen kunnen veel realiseren – ten goede en ten kwade.<br /><br /><br /><strong>High Potentials<br /></strong>Hoewel vroeger alles beter was, zijn er ook nu nog mensen die al heel jong fortuin maken. Denk in ons land aan de oprichter van Hyves, net verkocht aan TMG; eerder al cashten deze (nu) dertigers Spanjer en Rost van Tonningen met iex.nl. In het recent verschenen 50 Interviews: Young Entrepreneurs, What It Takes To Make More Than Your Parents inventariseert auteur Nick Tart kenmerken van tieners die voor hun twintigste al meer dan een miljoen dollar verdienden.<br /><br />1. Klein beginnen<br />Of ze begonnen met een internetsite of een hondenuitlaatdienst, hun succes begon met iets behapbaars waarmee ze zich als entrepreneur konden bewijzen.<br /><br />2. Je niet uit het veld laten slaan<br />De meeste jonge ondernemers leerden met vallen en opstaan. Ze hebben een paar mislukkingen achter zich voor het succes begint.<br /><br />3. Het zijn stuk voor stuk geboren verkopers<br />Als je kind al op de basisschool in de prullaria van de dag handelt is dat een goed voorteken.<br /><br />4. Je moet er wel iets voor laten.<br />Net als bij sporthelden geldt voor jonge miljonairs dat ze keuzes maakten. Focus is belangrijk.<br /><br />5. Steun en vertrouwen van je omgeving<br />De jonge miljonairs komen zonder uitzondering uit een omgeving die hen ondersteunt in hun ondernemingslust – vooral in moreel opzicht. ‘Slechte vrienden’ en onverschillige mentoren kunnen funest zijn en je toekomst verpesten. Andersom heb je veel aan enthousiasme en vertrouwen.<br /><br /><br /><strong>Business case voor social media<br /></strong>Meer dan 16% van de finance directors en CFO’s die meededen aan een enquete van Financial Director (www.financialdirector.co.uk) zeggen dat social media netwerken als LinkedIn en Facebook zonder twijfel een positief ROI hebben voor hun carrière en bedrijf. Vijf procent zegt dat die ROI tot heden al ‘significant’ is geweest – ondanks een blijvende skepsis over de business case voor social media en de bijkomende risico’s. Twintig procent zegt dat zij via het netwerk al eens een heus aanbod voor en andere functie hebben ontvangen.<br />Twintig procent zegt in die netwerken sollicitanten na te trekken. Over Twitter zijn de deelnemers minder enthousiast – ‘veel ruis’ en ‘veel geroddel’. In januari 2011 verschijnt het volledige onderzoeksrapport on line.<br /><br />Nieuwe communicatiekanalen spelen belangrijke rol in het proces<br />Decennia lang hebben marketeers gedacht en beweerd, dat consumenten beginnen te kiezen uit met een groot aantal mogelijke merken en vervolgens methodisch hun keuzemogelijkheden beperken, tot ze besluiten welk merk zij met een aankoopbeslissing zullen vereren. Na die aankoop wordt hun relatie met dat merk bepaald door het gebruiksgemak van het betreffende product of dienst.<br />Recent onderzoek toont een heel ander proces aan. In plaats van methodisch de keuzemogelijkheden te beperken, blijkt de consument steeds een hele reeks merken in zijn achterhoofd te houden, een reeks die voortdurend met nieuwe merken wordt aangevuld, terwijl andere uit de boot vallen. Alleen bij een aankoopbeslissing wordt een ad hoc keuze gemaakt, en de trouw aan het gekozen merk is niet eeuwig of zonder condities. Bovendien worden ervaringen met het gekochte merk, goed zowel als slecht, onmiddellijk via social media gedeeld.<br />Marketeers zijn teveel gefocust op de “consider” en “buy” stadia van deze ‘reis’ en investeren daarom te vaak te veel geld in awareness-ondersteuning met advertenties of acties in winkels. Tegenwoordig met de social media worden de “evaluate” en “advocate” stadia steeds relevanter. Marketing-investeringen die de klant helpen te navigeren gedurende het evaluatieproces en in het zo belangrijke ‘word-of-mouth’ proces na de aankoop zijn dus vaak net zo belangrijk. Het blijkt dat als de band van de consument met zijn merk sterk genoeg is, de repeat-sales lukt zonder dat de brede beslissingsreis opnieuw gemaakt wordt. (http://hbr.org/2010/12/branding-in-the-digital-age/ar/pr)<br /><br /><br /><strong>Meer en bredere competenties nodig voor IA<br /></strong>Volgens de voorzitter van het Britse Chartered Institute of Internal Auditors (IIA) Dr Ian Peters moeten Interne Audit teams versterkt worden met mensen met andere sets competenties dan tot op heden gebruikelijk, willen zij ook andere risico’s dan financiële op tijd determineren, zo rapporteert Accountancy Age op 15 december 2010. IA, aldus Peters voor het House of Lords Economic Affairs Committee, maakte ontegenzeggelijk deel uit van het system dat bij de bankencrisis niet bleek te werken. Men focuste teveel op interne controls, en te weinig op de grotere risico’s die kleefden aan het business model van de banken. IA zou een grotere rol moeten opeisen in corporate governance, tot en met opname in de Britse Corporate Governance Code – voorheen de Combined Code.<br />Lord Colin Sharman, de vroegere chairman van KPMG, stelde bij dezelfde gelegenheid dat de rol van IA meer gericht zou moeten zijn op forward-looking statements, in plaats van op historische financiële data. Hij meldde overigens ook dat hij vond dat een onderneming nooit langer dan vijf jaar dezelfde externe accountant mocht houden – tenzij daar expliciet redenen voor aangegeven werden.<br /><br /><strong>Overgekwalificeerde werknemers blijken goede investering<br /></strong>Onderzoek in de VS heeft uitgewezen dat het misschien niet zo verstandig is om zogenaamd overgekwalificeerde sollicitanten af te wijzen. Anthony Nyberg van de University of South Carolina stelt dat een overgekwalificeerde werknemer minder snel blijkt te vertrekken en gemiddeld beter presteert dan een kandidaat die op het eerste gezicht een profiel heeft dat beter bij de functieomschrijving past. Bovendien bleken werknemers die maar net gekwalificeerd waren voor hun functie veel ontevredener over hun werk en beloning. Bron: HealthDay News, 16 december. Het originele rapport verscheen in het Journal of Applied Psychology.<br /><strong><br />Estland rolmodel?<br /></strong>De staatsschuld van Estland is slechts 4,1 % van zijn BNP. De Democratische Republiek Congo doet het nog beter – haar staatsschuld bedraagt slechts 0,2% van het BNP.<br />De USA daarentegen heeft een staatsschuld van $13 biljoen (10 tot de twaalfde macht) – 55,7% van het BNP. Ons land scoort ongeveer net zo hoog als Nepal en Duitsland – 43,3%.<br />Frankrijk? 66,6%. Portugal 76%. IJsland 83,8. Maar Spanje’s staatsschuld is maar 33,8% van haar BNP, en dat van Ierland slechts 27,2%.<br />Meer verrassende cijfers op http://www.creditloan.com/infographics/central-government-debt-as-percentage-of-gdp/arne lasancehttp://www.blogger.com/profile/08055298313599867127noreply@blogger.com0