najaar 2013

China rules!

Was vroeger alles in Amerika groter en beter – nu is China het beloofde land

Inmiddels trekt China zelfs mensen weg uit Silicon Valley. Een van de topmensen van Google, Hugo Barra, vice president voor Android product development, verhuist naar Beijing om daar als international business development manager te gaan werken voor een van de kleinere smartphone brands in China, Xiaomi. Xiaomi sloot juist een contract af voor de levering van telefoons aan China Mobile, ’s werelds grootste phone company met 745 miljoen abonnees. Een van de kleinere producenten - volgens Bloomberg is de beurswaarde van Xiaomi nu tien miljard dollar; het bedrijf verwacht dit jaar 15 miljoen smartphones te verkopen. Daarmee is het nr 7 op de lijst van 10 grootste Chinese smartphoneverkopers met een marktaandeel dat ongeveer even groot is als dat van Apple. Samsung leidt met 18,3 procent, Lenovo heeft 12,6 procent, en dan volgen vier andere chinese producenten Coolpad, ZTE, Huawei Technologies, dat we ook in Nederland kennen, en K-Touch. Smartphone sales in China zullen naar verwacht wordt dit jaar met 50 tot 60 procent stijgen.

Xiaomi werd drie jaar geleden opgericht door Lei Jun, die eerder e-commerce site Joyo oprichtte en leidde, voordat hij dat in 2004verkocht aan Amazon. Hij is ook founder and chairman van een van China’s top software-bedrijven, Kingsoft (KSFTF), en van de Nasdaq-listed entertainment website operator YY. Lei Yun is 43 jaar oud en volgens Forbes persoonlijk ca 1,5 miljard  dollar waard.  Meer via Bloomberg News - Aug 23, 2013

Nyenrode-academici maken vijf jaar na de val van Lehman Brothers

de balans op

‘Hoe staan we ervoor, na vijf jaar crisis?’ Tien professoren van Nyenrode Business Universiteit gaven antwoord op deze vraag tijdens een seminar op 2 september jl. - precies vijf jaar na de ondergang van de Amerikaanse investeringsbank Lehman Brothers in september 2008. Die val luidde de crisis in, waar we nog steeds middenin zitten.

In korte powerspeeches van 18 minuten wierpen de tien professoren tijdens het seminar vanuit hun eigen wetenschappelijke invalshoek nieuw licht op de complexiteit van de crisis. Vanuit onder meer economisch, psychologisch, geopolitiek en ethisch perspectief bespraken zij, wat de crisis ons tot nu toe heeft geleerd.

Tijdens het seminar werd ook het boek Gorilla’s, Markets and the Search for Economic Values. Rethinking Lehman Brothers and the Global Financial Crises gepresenteerd. In dit boek laten 49 Nyenrodianen elk vanuit hun expertiseveld hun licht schijnen over de crisis, vanuit vier thema’s: de schuldvraag, de invloed van de menselijke psychologie en cultuur op de crisis, de regulering en supervisie, en alternatieve business modellen/ nieuwe waarden die ontstaan naar aanleiding van de crisis.

Gorillas, markets and the search for economic values-Rethinking Lehman Brothers and the Global Financial Crises. A Nyenrode Perspective, Bob Hoogenboom, Marcel Pheijffer, Edgar Karssing (Editors), Van Gorcum  2013 ISBN               9789023251118

Klaar om te groeien

 The Accenture 2013 CFO Survey

Het jaarlijkse CFO-onderzoek van Accenture laat een voorzichtig optimisme zien onder uw vakbroeders wereldwijd. 61% van de 1250 respondenten (in 9 landen) denkt tegen 2015 te kunnen rekenen op minstens 5% autonome omzetgroei, een kwart voorziet zelfs meer dan 10% groei. Bijna de helft is aanzienlijk optimistischer dan vorig jaar – het meest optimistisch zijn de CFO’s in Brazilië (73%) en India (67%), het meest pessimistisch die in het VK.

Optimisme overheerst in sectoren als energie en farmacie.  Maar overal wordt het optimisme getemperd door een voortdurende onzekerheid over de omgeving van de onderneming. En altijd nog meer dan de helft verwacht geen of minder groei in de huidige omstandigheden. Meer dan één op elke vier CFO’s klaagt dat hij/zij te weinig informatie heeft om zinnige uitspraken over de nabije toekomst te doen. Commodity-prijzen, de volatiele consumentenbestedingen  en –verwachtingen maken een serieuze forecast erg moeilijk.

De noodzaak om te investeren in verdere professionalisering van de finance-functie wordt breed beaamd

Fig 5 Investeringen in de financiële functie

Verbeteren van de professionaliteit van de finance-medewerkers

Investeren in transaction process support systemen

Beter inzicht in kosten en opbrengsten

Kosten van financiële functie omlaag brengen

Investeren in business analytics

Minder tijd besteden aan activiteiten die weinig waarde toevoegen

Treasury competenties verbeteren

Integratie van alle financiële systemen

Overgaan op cloud-diensten

Meer shared services

Outsourcen van finance-taken

Niets

Veel meer data via www.accenture.com/fep.

Kosten cloud rijzen de pan uit

Een van de jubelargumenten vóór de cloud zijn de vermeend lage kosten ervan. Startende (internet)bedrijven ontdekken dat eigen servers toch goedkoper zijn.

De meeste start-ups in Silicon Valley die - uit de aard der zaak – flink wat computercapaciteit nodig hebben, beginnen hun activiteiten met behulp van cloud-services die zij bijvoorbeeld inkopen van leveranciers als Amazon.com. Dat gold bijvoorbeeld ook voor Memsql, een jong bedrijf dat zich met een revolutionair dbms profileert als “het snelste real-time analytics platform” waarmee u goud zou kunnen vinden in uw ‘big data’. Na twee jaar van voorspoedige groei besloten de techneuten van Memsql afscheid te nemen van Amazon, omdat de rekening voor de geleverde diensten te hoog werd. Tot dezelfde conclusies kwamen collega- groeiers als www.uber.com, het on-line gaming imperium Zynga en vele andere jonge internetondernemingen.

Om Memsql’s product te ontwikkelen en te testen had de onderneming de capaciteit van vele  honderden (virtuele) servers nodig, die ze aanvankelijk maar wat graag inhuurden. Maar in april van dit jaar was de maandelijkse rekening van Amazon gestegen tot $27,000, ofwel 324000 dollar per jaar. Op dat moment besefte de financieel directeur – die ook verstand van computers had - dat hij voor $ 120.000 voldoende fysieke servers zou kunnen kopen om aan de voor de volgende drie jaar geschatte rekencapaciteit te voldoen – apparaten die hij in drie jaar kon afschrijven. Daarnaast huurt hij nog wat cloud-capaciteit in bij Amazon – nu voor zo’n $6000 per maand of minder.

Een van de grote voordelen van cloud-diensten is dat je naar believen de af te nemen capaciteit kunt vergroten of verkleinen, en dat je dus nooit betaalt voor ongebruikte rekencapaciteit. Dat is prima, als je net gestart bent, of bijvoorbeeld een website runt die seizoensgebonden pieken en dalen in gebruik vertoont. Maar zodra je constante  rekencapaciteit een bepaald niveau bereikt. blijken eigen machines toch aanzienlijk goedkoper. Tweedehands-dure-kledingsite Tradesy verving zijn inhuurcontract door zeven eigen servers – CTO John Hall zegt daarmee 70 keer zo goedkoop uit te zijn als wanneer hij alle benodigde rekenkracht via de cloud was blijven inhuren.

http://www.wired.com/wiredenterprise/2013/08/memsql-and-amazon/#!

De kracht van financiële transparantie

Als medewerkers weten en begrijpen hoe geld door de organisatie stroomt stijgt de winst

Eric V. Holtzclaw is CEO en oprichter van Laddering Works, een marketingstrategie consultancy, schrijft boeken, heeft een eigen radioshow, het “Better You” project en pleit op inc.com voor open book management.

Open Book Management stelt dat een organisatie optimaal functioneert als alle medewerkers zich beschouwen als partners in de zaak, in plaats van als ingehuurde dommekrachten. Een van de manieren om dat te bewerkstelligen is de medewerkers van alle relevante financiële informatie te voorzien ( plus uitleg), zodat zij betere beslissingen kunnen nemen, wetende wat de financiële repercussies zullen zijn.

Holtzclaw vertelt hoe hij in het eerste bedrijf dat hij oprichtte, User Insight, alle financiële gegevens voor zich hield. Hij wist als enige hoe het moest, en als zijn mensen wisten hoeveel geld erin omging zouden ze maar te veel uitgeven. Eerder had hij er al betrapt die business class reisden en van alles declareerden, tot mascara aan toe. Maar toen User Insight begon te groeien moest hij wel openheid van zaken geven. Hij begon met doelstellingen en behaalde resultaten in percentages uit te drukken: begroting is 100%, we zitten nu op 83. Hij had gehoopt dat dat zou werken, maar het bleek allemaal te abstract. Toen las hij over ópen book management’ en besloot alles openbaar te maken. En zie – ineens was iedereen op de centjes, deed zijn best om te bezuinigen en verbeterideeën aan te dragen.

Nu weet elke afdeling wat ze kosten en wat ze opbrengen, en het wordt bijna een wedstrijd. De resultaten van User Insight sprongen omhoog. Zelfs terwijl de uitgaven voor R&D stegen.

Door alloes te delen is Hotzclaw in control – samen met al zijn medewerkers.

http://www.inc.com/eric-v-holtzclaw/open-book-management-power-of-financial-transparency-with-employees.html?nav=featured

Jaarverslaglegging winstbelastingen schiet voor beleggers tekort

​De huidige verwerking van winstbelastingen in de jaarrekeningen, opgesteld onder International Financing Reporting Standards (IFRS), sluit onvoldoende aan op de daadwerkelijke winstbelasting betalingen. Dat concludeert Ewout Naarding in zijn proefschrift The Relevance of Comprehensive Interperiod Income Tax Allocation waarmee hij promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. De auteur toont aan, dat het huidige model voor de verwerking van winstbelastingen tekortkomingen bevat. De gerapporteerde belastingpositie in de jaarrekening is daardoor niet geschikt om beleggers te ondersteunen bij het nemen van economische beslissingen.

 De bevindingen uit het proefschrift sluiten aan op een recente discussie geïnitieerd door onder andere de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) over de wijze waarop over winstbelastingen wordt gerapporteerd. Kern van de discussie betreft de rapportage van latente belastingvorderingen en latente belastingverplichtingen. Dit zijn vorderingen en schulden op de balans die leiden tot een verlaging of verhoging van de toekomstige belastingbetalingen. De huidige integrale verwerkingen van met name latente belastingverplichtingen in de jaarrekeningen biedt beleggers onvoldoende houvast voor het nemen van beslissingen omdat het onvoldoende aansluit op de werkelijke kasstromen uit hoofde van winstbelastingen.

Uit het onderzoek blijkt dat beleggers de opgenomen latente belastingvorderingen associëren met de waarde van een onderneming. De latente belastingverplichtingen zijn echter alleen waarderelevant voor beleggers indien deze in de nabije toekomst zullen leiden tot belastingbetalingen. Naarding stelt voor om latente belastingverplichtingen alleen te verwerken in de jaarcijfers indien deze ook daadwerkelijk op korte termijn leiden tot belastingbetalingen, de zogenaamde partiële methode. Daarmee krijgen aandeelhouders en analisten een realistisch beeld van de te verwachten winstbelasting.

De dissertatie is te lezen via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf

Concept-Europese Richtlijn over e-invoicing

Europa blijft aarzelen rond elektronische facturatie

In Juni publiceerde de Europese Commissie een ‘draft directive’ over e-factureren voor overheidsinkopen. Het voorstel is om tot een Europese standaard  te komen voor elektronisch factureren en het voorontwerp inventariseert wat er nog gebeuren moet om ‘end-to-end’e-factuereren voor overheden mogelijk te maken. Het is de bedoeling om een en ander in 2016 te implementeren, door e-factureren verplicht te stellen op basis van een standaard die leveranciers in alle landen in staat stelt aan alle EU-landen te leveren en te factureren.

Skandinavische dienstverleners, waaronder grote e-invoicing spelers, zijn verbaasd en verontrust dat de Commissie blijkbaar niets ziet in PEPPOL. Sinds 2008 is het PEPPOL project (Pan-European Public Procurement Online)  juist bezig standaards te ontwikkelen en implementeren die marktconnectiviteit en interoperabilitiet door heel Europa mogelijk maken

Inmiddels zijn er in landen als Oostenrijk, Denemarken, Finland, Noorwegen en Portugal al locale PEPPOL-standaarden ingevoerd – met andere woorden er is bewezen dat PEPPOL werkt.

De aanstaande richtlijn noemt echter PEPPOL – dat ontwikkeld werd met steun van de EU! - niet als toonaangevend voorbeeld, stelt slechts dat ‘standaardisatie noodzakelijk is”en verwijst naar enkele algemene standaarden ter inspiratie, zoals XBRML. Daarmee ontkent de richtlijn alle ervaring die al met PEPPOL is opgedaan ( inclusief het oplossen van bugs en fouten), waardoor onnodig tijd verloren zal gaan.

Europa loopt achter op bijvoorbeeld Latijns Amerika, waar landen als Brazilië, Mexico, Argentinië en Chili al lang e-facturatie verplicht hebben gesteld.

http://www.sharedserviceslink.com/file/95947/the-european-draft-directive-on-einvoicing-what-about-peppol.html#sthash.KwBe83NB.dpuf

Pizza als KPI

Tijdens de recent gehouden Source to Settle as a Service conferentie over shared services vertelde Dietrich Mollat, directeur finance shared services van NYSE Euronext, waarom zijn organisatie koos voor Amsterdam als vestigingsplaats van dit SSC. Waarom in zo’n duur land, in zo’n kleine stad, waarom niet in Ooost-Europa of Azië? Dietrich legde uit dat een key driver voor een succesvol SSC is: sterke interne control en operationele efficiency. Na een zorgvuldig assessment van verschillende mogelijkheden was Amsterdam als beste keus naar voren gekomen. En de geschiedenis sinds 2009 heeft hen gelijk gegeven in die keuze. De scope van de dienstverlening is sindsdien verdubbbeld ( ze servicen nu 18 landen), zijn erin geslaag de kosten van de financiële functie met 30% te verlagen en de kanttevredenheid te verhogen – zonder personele uitbreidingen.

Gevraagd naar de metrieken, die NYSE Euronext gebruikt om de voortgang te meten kwam Mollat met een onverwachte KPI: de pizza-index. Gebleken is dat vroeger tijdens financial closing-perioden significant veel overuren gemaakt werden. Dat had tot gevolg dat de kosten van pizza’s voor de later werkers sterk stegen. Na drie jaar zijn die pizzakosten bij NYSE sterk gedaald- een aanwijzing dat er veel minder overgewerkt hoeft te worden, dat de complexiteit van periode-afsluitingen met succes teruggebracht en dat het team professioneler geworden is. Volgens Mollat gaat het om de vier p’s voor een succesrijk financial shared services model:

1. Patience/geduld: blijf in alle fasen open communiceren met alle stakeholders op alle niveaus.
2. People: zorg voor een sterke afdelingscultuur met training en performance management.
3. Passion: alleen door veel in je mensen te investeren zorg je ervoor dat je afdeling hart voor de zaak heeft.
4. Persistence: overgaan op het model van een SSC is niet eenvoudig, maar door discipline en focus op de kwaliteit van de dienstverlening zal je goede reputatie je erdoorheen helpen.

En zo min mogelijk pizza, natuurlijk.

http://www.sharedserviceslink.com/file/95941/the-most-unusual-kpi-in-shared-services.html#sthash.I2q5hO4I.dpuf

Cruciale vragen over technologie

McKinsey publiceerde al eerder over hoe de lijn ( lees: het management) voldoende kennis en inzicht kan organiseren om een adequate ICT-governance te behouden. Recentelijk definieerde consultant Paul Wilmott een groot aantal vragen die gesteld moeten worden om ook hier ‘in control’ te blijven. Die beheersing is dezer dagen des te belangrijker, nu we steeds vaker zien hoe hele sectoren geraakt worden door ‘disruptive technologies’ en ICT steeds meer een kern-issue wordt in plaats van een ondersteuningskwestie. Een selectie uit de vragen die elke controller zich zou moeten stellen:

1.      Welke rol speelt ICT in onze bedrijfstak in termen van concurrentiekracht?

Van belang daarbij is het besef dat diezelfde technologie oude grenzen slecht. Denk alleen aan betalingen en mobiele technologie. Gaat de telecom banken overnemen of andersom?

• Wie zijn onze concurrenten hier?
• Wat heeft moderne ICT daar te bieden?
• Hoe kunnen we onze markten uitbreiden met die nieuwe technologie?

2. Hoe kunnen we meer bieden dan onze klanten verwachten?

Onderschat niet wat Amazon, Apple en bol.com doen met de verwachtingen van de consument. Wehkamp was dapper genoeg om de papieren catalogus af te schaffen.

• Hoe verhoudt zich de customer experience van onze klanten met die van de concurrentie?
• Hoe ziet de dienstverlening er volgens onze klanten uit over drie jaar?
• Hebben wij een al plan om aan die klantenwens te (kunnen) voldoen?

3.      Beschrijft ons strategisch plan precies hoe wij denken ICT optimaal in te gaan zetten?

Technologie kan zorgen voor meer omzet ( effectievere verkoop), lagere kosten ( e-invoicing) en betere risicobeheersing.  Diezelfde technologie kan ook bedreigen.

·         Zijn de mogelijke gevolgen van technologische ontwikkelingen gekwantificeerd, per BU/afdeling/markt?

·         Wat is de tijdhorizon van de strategische plannen, en zijn relevante financiële scenario’s expliciet gemaakt?

·         Is onze ICT-functie ‘aligned’ met de kansen en bedreigingen die de business ziet?

4. Wie is ‘accountable’ voor de ICT?

In de meeste organisaties is wel duidelijk wie er aanspreekbaar is voor de prestaties van bijv. HRM of Financiën. Traditioneel is dat rond ICT niet zo duidelijk – denk alleen maar aan alle mislukte ICT-projecten. Of aan de opkomst van CIO’s, CTO’s, COO’s… en de rol van de CFO niet te vergeten.

• Wat is het operating model van de ICT ( in huis, uitbesteed, software as a service etc) en past dat bij ons business model?
• Wie is er verantwoordelijk voor de waarde die ICT bijdraagt? Algemeen en specifiek?
• Worden de prestatie van de verantwoordelijken gemonitord met score cards?

5. Kennen we de risico’s?

Cybersecurity is een steeds significanter risico. Elke organisatie loopt gevaar om het slachtoffer te worden van cyber-attacks. Een dag down betekent een dag niet kunnen werken. Compliancy-vereisten kunnen enorme consequenties hebben.

• Hebben we de risico’s geïdentificeerd?
• Hoe mitigeren we die?
• Wie is hier uiteindelijk aanspreekbaar?

 Nog veel meer interessante vragen die u kunt stellen bij

http://www.mckinsey.com/insights, juni 2013

Bullish on digital: McKinsey Global Survey resultaten

CEO’s en andere directieleden gaan digital

Naarmate het bedrijfsleven meer en meer digitale tools en technieken begint in te zetten – vooral in de relatie met eindafnemers – blijken uit McKinsey-onderzoek ook steeds meer directies geïnteresseerd te raken en zich zelfs met de digitale strategie te gaan bemoeien. Zou er dan eindelijk gehoor gegeven gaan worden aan de eisen gesteld door de al decennia gehoorde PKI ‘topmanagement-support’?

McKinsey vroeg een groot aantal c-level executives naar hun ideeën rond vijf trends: big data en advanced analytics, klanten en digitale communicatie, digitalisering van functies en medewerkers en zakenpartners, automatiseringe en (digital mogelijk gemaakte) innovatie.

Uit de resultaten mag je concluderen dat er veel struikelblokken ervaren worden, bijvoorbeeld rond het aantrekken van voldoende talent, maar dat de CEO’s over het algemeen optimistisch blijven over de mogelijkheden.

Bijna iedereen vertelt dat men meer en meer digitaal verkeert met de klant, via nieuwe kanalen. Heel wat ondernemingen hebben daar een strategische prioriteit van gemaakt. Maar gemiddeld schat de CEO dat zijn organisatie hoogstens een kwart van de te begane weg heeft afgelegd.

Waar de meerderheid stelt dat de relaties met de klanten steeds digitaler worden, is men skeptischer over de interne en ketendigitalisering. Het gebruik van moderne tools blijft daar erg beperkt, over het algemeen ( beoordelingssystemen, zogenaamd kennismanagement, en weinig dingen als collaborative product design of kennisdelen door de hele keten heen.

Wel zeggen de deelnemers haast zonder uitzondering dat zij aan ‘big data’ snuffelen en steeds meer geïnteresseerd raken in analytics voor betere beslissingsondersteuning, R&D, budgeting en forecasting

Veel respondenten melden de technieken ook te gebruiken voor het verbeteren van de omzet en om processen te optimaliseren. Kosten verlagen is minder vaak het doel.

Om processen te optimaliseren wordt veel verwacht van verdere automatisering van taken en procedures ( denk aan e-invoicing, Saas, de cloud etc.). Bijna een kwart zegt dat hun organisatie al puur digitale diensten of producten levert.

Ruim 30% van de CEO’s verklaart dit soort programma’s hoogstpersoonlijk te sponsoren. Eenzelfde percentage meldt het bestaan van een CDO, een Chief Digital Officer in hun team.

Maar de meerderheid blijft benadrukken dat het zoals altijd ook hier om leiderschap en control gaat, en niet om techniek.

Tweederde van de ondervraagden verwacht dat de trends de komende jaren de omzetten omhoog zullen stuwen – in de B2B meer nog dan in de B2C .

Meer via http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/bullish_on_digital_mckinsey_global_survey_results

‘Polder’-bedrijfscultuur maakt Nederlands MKB succesvol

Het Nederlandse poldermodel zit diep in de Nederlandse cultuur verankerd, ook in de bedrijfscultuur. Een informele cultuur, waarbij zorg en aandacht wordt besteed aan interne verhoudingen en samenwerking  draagt positief bij aan de organisatiedoelstellingen  van bedrijven. Dit concludeerde hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging prof. Fred de Koning in zijn afscheidsrede aan Nyenrode Business Universiteit, op basis van een door studenten uitgevoerd onderzoek.

Opmerkelijk is dat de informele cultuur, ook bekend als ‘familiecultuur’, tevens blijkt te zorgen voor een betere compliance: men houdt zich beter aan geldende regels en voorschriften. Deze organisatiecultuur past goed bij de Nederlandse traditie van polderen, dialoog en consensus. De familiecultuur bleek verreweg dominant bij bijna de helft van de onderzochte bedrijven met 10 tot 250 werknemers. Aan het onderzoek deden 216 MKB bedrijven mee.

De Koning pleitte er in zijn afscheidsrede voor dat er in het vak Bestuurlijke Informatieverzorging meer aandacht moet komen voor de menselijke kant. “De heersende opvatting is lange tijd geweest dat de harde, zakelijke aspecten bij het besturen en beheersen van een bedrijf belangrijker zijn dan de zachtere sociale waarden. Dit is een achterhaalde technocratische opstelling. Cultuur en soft controls zijn voor de interne beheersing ook van belang,” aldus De Koning.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Nyenrode Business Universiteit, afdeling Corporate Communications, telefoon: 0346 - 291709 e-mail: e.vdliet@nyenrode.nl.

Jaarverslaglegging winstbelastingen schiet tekort voor beleggers

​De huidige verwerking van winstbelastingen in de jaarrekeningen opgesteld onder International Financing Reporting Standards (IFRS), sluit onvoldoende aan op de daadwerkelijke winstbelasting betalingen. Dat concludeert Ewout Naarding in zijn proefschrift ‘The Relevance of Comprehensive Interperiod Income Tax Allocation’ waarmee hij promoveert aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij toont aan dat het huidige model voor de verwerking van winstbelastingen tekortkomingen bevat. De gerapporteerde belastingpositie in de jaarrekening is daardoor niet geschikt om beleggers te ondersteunen bij het nemen van economische beslissingen.

De bevindingen uit het proefschrift sluiten aan op een recente discussie geïnitieerd door onder andere de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) over de wijze waarop over winstbelastingen wordt gerapporteerd. Kern van de discussie betreft de rapportage van latente belastingvorderingen en latente belastingverplichtingen. Dit zijn vorderingen en schulden op de balans die leiden tot een verlaging of verhoging van de toekomstige belastingbetalingen. De huidige integrale verwerkingen van met name latente belastingverplichtingen in de jaarrekeningen biedt beleggers onvoldoende houvast voor het nemen van beslissingen omdat het onvoldoende aansluit op de werkelijke kasstromen uit hoofde van winstbelastingen.

Uit het onderzoek blijkt dat beleggers de opgenomen latente belastingvorderingen associëren met de waarde van een onderneming. De latente belastingverplichtingen zijn echter alleen waarderelevant voor beleggers indien deze in de nabije toekomst zullen leiden tot belastingbetalingen. Naarding stelt voor om latente belastingverplichtingen alleen te verwerken in de jaarcijfers indien deze ook daadwerkelijk op korte termijn leiden tot belastingbetalingen, de zogenaamde partiële methode: “Met deze methode krijgen aandeelhouders en analisten een beter inzicht in de jaarcijfers. Ze krijgen namelijk een realistisch beeld van de te verwachten winstbelasting.”

De dissertatie is te lezen via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Documents/Dissertations/Dissertation_Ewout_Naarding.pdf

Geautomatiseerde vuistregels versnellen de computeranalyse van netwerkstructuren

Op 1 juli jl promoveerde Bart Jansen aan de Universiteit van Utrecht op het proefschrift The Power of Data Reduction: Kernels for Fundamental Graph Problems.

Voor veel applicaties moeten eigenschappen van een netwerk worden berekend door een computer. Bij het analyseren van een sociaal netwerk als Facebook moet een computer bijvoorbeeld een zo groot mogelijke kliek, een groep gebruikers die onderling allemaal bevriend zijn, kunnen vinden. Dit is erg rekenintensief; er zijn geen geautomatiseerde methoden bekend om in korte tijd de grootste kliek te vinden. In de praktijk worden vaak vuistregels gebruikt om de berekening te versnellen, door delen van het netwerk buiten beschouwing te laten waarin geen grote kliek voorkomt. Tot nu toe was er geen wiskundige verklaring voor de snelheidswinsten die worden geboekt door het gebruik van zulke reductieregels bij het analyseren van netwerkstructuren.

Bart Jansen toont in zijn proefschrift aan dat reductieregels bewijsbaar zorgen voor de verkleining van grote netwerken van relatief lage complexiteit. Zijn onderzoek identificeert ook de grenzen van wat bereikt kan worden door het gebruik van efficiënte reductieregels; sommige netwerkstructuren kunnen niet worden versimpeld zonder de oplossing aan te tasten. Het onderzoek beschrijft dus de kracht van reductieregels voor het versnellen van computerberekeningen op netwerken. Ook formuleert Jansen nieuwe reductieregels die kunnen worden gebruikt voor het versnellen van de volgende soorten berekeningen: het vinden van een kliek in een netwerk, het opdelen van een netwerk in zo min mogelijk groepen mensen die elk een kliek vormen, en het vinden van lange kettingen van interacties. Deze regels maken analyses mogelijk die voorheen buitensporig veel tijd kostten.

Bringing controlling shareholders to court. Standard-based strategies & controlling shareholder opportunism

Op 4 juli jl promoveerde in Groningen mevrouw C. Fan op een proefschrift met bovenstaande titel op het onderwerp ‘Toetsen van aandeelhouders met een controlerend belang’.

Aandeelhouders met een controlerend belang in kapitaalvennootschappen hebben veelal een doorslaggevende invloed op de vorming van het beleid van de vennootschap en de inrichting van de vennootschappelijke structuur. Voor minderheidsaandeelhouders in de vennootschap vormt dit uiteraard een risico. Zo nodig moeten minderheidsaandeelhouders het handelen van de ‘controlerende’ aandeelhouder (of van de vennootschap) daarom in rechte kunnen toetsen aan de hand van inhoudelijke normen. Centraal thema van het proefschrift van Chunyan Fan is de wijze waarop deze toetsing plaats kan vinden.

Voor toetsing van het gedrag van aandeelhouders met een controlerend belang zijn drie vragen van belang. Naar welke inhoudelijke normen moet worden getoetst? Op welke wijze kunnen deze normen effectief door de rechter worden toegepast en afgedwongen? En hoe verhoudt deze toetsing en toepassing zich tot andere wettelijke instrumenten die minderheidsaandeelhouders ten dienste staan. Fan beantwoordt deze vragen aan de hand van rechtsvergelijkend onderzoek. Drie jurisdicties komen aan bod: de Verenigde Staten van Amerika, het Verenigd Koninkrijk en China. De wijze waarop de problematiek in elk van deze drie belangrijke landen wordt benaderd is verschillend.

Het proefschrift bevat naast een juridische een rechtseconomische analyse. Veel aandacht wordt gewijd aan de jurisprudentie over de in de Verenigde Staten tot bloei gekomen standard-based strategy om gedrag van aandeelhouders met een controlerend belang te toetsen. De Amerikaanse benadering wordt afgezet tegen die in het Verenigd Koninkrijk en China. Het onderzoek mondt uit in een aantal aanbevelingen om het Chinese vennootschapsrecht aan te vullen en te versterken.

Het is weer voorjaar!

Hoe California’s Online Education Pilot het einde betekent voor het wetenschappelijk onderwijs zoals wij dat kennen

Kunnen bachelor-programma’s beter met on-line cursussen geboden worden?

Medio januari kondigde de grootste universiteit van de wereld, de California State University, aan dat zij een pilot zouden starten waarbij op een van de campussen tegen betaling van $150 ‘lower division’on-line cursussen aangeboden gaan worden.

Nu vormen dergelijke lower-division courses de financiële ruggengraat van de meeste universiteiten/faculteiten, vooral de bachelor-opleidingen van de alfa- en gammafaculteiten. Dat zijn namelijk de cursussen die de meeste studenten trekken; studenten die ook op de campus wonen en leven en noodzakelijk zijn om de grote collegezalen te bevolken. Gaan die allemaal on-line studeren, dan lopen die prachtige campussen leeg.

Net als in ons land, moeten de Californische jongens en meisjes met een high school-diploma in die eerste jaren in groten getale bijgespijkerd worden in rekenen en taal – meer dan vijftig procent blijkt het vereiste niveau niet te halen. En ondanks dat Californië daarin miljarden geïnvesteerd heeft, blijkt uiteindelijk maar 48% van die eerstejaars ooit met een diploma het WO te verlaten. 

Dus nu heeft men besloten dat bijspijkeren en daarna het bijbrengen van de eerste beginselen drastisch anders aan te pakken – via het online course platform Udacity gaat men kijken of er bij de eerstejaars enorme bezuinigingen gerealiseerd kunnen worden. Natuurlijk worden de vele universitaire docenten onrustig in het vooruitzicht vervangen te worden door programmatuur. “Wie bewaakt de kwaliteit?”

Zij verzwijgen daarbij dat het les geven aan een paar duizend eerstejaars uiteindelijk niet veel meer inhoudt dan de kinderen iets plat van buiten te laten leren en dat even plat te examineren. Onderzoek van het Californische Ministerie van Onderwijs aldaar wees bovendien uit, dat studenten die al die colleges on-line volgden betere resultaten behaalden dan de studenten die in een collegezaal de stof op zich af hadden laten komen. Onderzoek rond MIT’s en Harvards on-line initiatief EdX toonde aan dat het aanvullen van colleges met world class on-line materiaal het aantal onvoldoendes met een derde deed afnemen.

Met andere woorden: computers kunnen best de rol van de meeste universitaire docenten in het bachelor-programma overnemen. Dat lijkt inmiddels bewezen.

Dat zou kunnen betekenen, in the end, dat universiteiten weer echte elitaire wetenschappelijke instituten kunnen worden, met alleen gedreven studenten en docenten. Omdat de bachelor-opleidingen nauwelijks meer iets kosten.

Of dat een aantrekkelijk idee is?

Is Leiderschap ook genetisch bepaald?

Wat maakt mensen tot succesvolle teamleiders, verkopers of ondernemers? Jarenlang was dit soort vragen het domein van sociaal-psychologen en andere ‘wetenschappers’ en goeroes. In Rotterdam  gooien ze het nu over een heel andere boeg: zij gaan kijken naar de genen.

“Wij gaan op zoek naar associaties tussen biomarkers en het succes van leiders, verkopers en ondernemers,” vertelt onderzoeker professor Willem Verbeke, verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam aan de website Scientias.nl. Eén van die biomarkers zijn de genen; een andere interessante bron van talenten die wellicht in een later stadium aan bod komt zijn onze hormonen.

 “Dit is een hele nieuwe benadering van gedrag,” stelt Verbeke. “In de organisatiekunde wordt vrijwel altijd gebruik gemaakt van vragenlijsten. Maar zo’n vragenlijst is niet accuraat. Een biomarker is dat wel. Deze is erfelijk en onveranderlijk en kan ons dus veel meer vertellen over het succes, maar ook over het falen van mensen.” Verbeke en zijn collega’s willen uiteindelijk de biomarkers van 1000 leiders, 1000 ondernemers en 1000 verkopers gaan bestuderen. Daarbij zal naar een groot deel van hun genoom worden gekeken, in de hoop associaties te vinden tussen waar deze mensen goed in zijn (hun kerncapaciteiten) en hun genen.

De implicaties van dit onderzoek kunnen verstrekkend zijn. “Uit eerder onderzoek is gebleken dat dragers van een bepaalde variant van een gen andere sociale omgangsvormen hebben en vooral succesvol zijn als wetenschappers of techneuten. Zij functioneren beter wanneer ze niet de hele tijd hoeven te praten en zich kunnen afzonderen.” Wat de genen van verkopers, leiders en ondernemers ons te vertellen hebben, weten we nu nog niet. Maar daar hopen Verbeke en zijn collega’s met hun Rotterdam Leadership Studie dus verandering in te brengen. “Een genetische analyse kan ook hierbij voor andere inzichten zorgen. Een voorbeeldje. Misschien denken de meeste verkopers: ik moet een goede jager zijn (ook wel hunter genoemd), dat wil zeggen dat ze voortdurend zoeken naar nieuwe dingen. Maar misschien blijkt straks uit ons onderzoek wel dat een goede verkoper niet alleen een goede jager is, maar ook goed in staat moet zijn om relaties te onderhouden.” Een genetische analyse kan dus duidelijkheid bieden over wat nu werkelijk een typische verkoper is of waarom bepaalde leiders bepaalde leiderschapsstijlen vertonen. En die informatie kunnen we weer gebruiken om te toetsen of mensen wel zo geschikt zijn voor een bepaalde functie in de organisatie. Sterker nog: een genetische analyse kan ons helpen om hele bedrijven en instellingen beter te organiseren. En wel door ons bij de samenstelling van teams niet alleen te laten leiden door CV’s, ervaring en praatjes, maar ook door de genen

Het onderzoek van Verbeke is ook terug te vinden op de website Flintwave.com: de eerste Nederlandse website waarop mensen geld kunnen doneren ten bate van een onderzoek dat ze een warm hart toedragen. Verbeke hoopt middels de site voldoende geld op te halen om bij heel veel mensen een grondige genetische analyse uit te voeren.

Dood geld: arbeid vervangen door kapitaal

Monetaire stimulansen helpen – een beetje. De derde-kwartaalresultaten 2012 van de S&P 500 daalden voor het eerst sinds 2009, volgens Thomson Reuters. De winsten, gegenereerd door de European Stoxx 600 waren lager dan analisten verwachtten. Volgens sommigen is dat de schuld van het beleid van diezelfde ondernemingen: ze bezuinigen op alles en iedereen, om het hoofd te kunnen bieden aan wat Sir Martin Sorrell van het Britse marktonderzoek- en reclamebureau WPP vier ‘grijze zwanen’ noemt ( grijs, omdat iedereen ze kent): de eurozone crisis, onrust in het Midden Oosten, tegenvallende cijfers uit China en de (op het moment van schrijven van dit verhaal nog dreigende) fiscal cliff.

De internal cash flow van de grote ondernemingen is in datzelfde kwartaal met liefst 32% toegenomen. Het bedrijfsleven is sinds 2008 veranderd van een afnemer van financiële middelen in een leverancier van geld. De S&P 500 bedrijven hadden medio 2012 ongeveer $900 miljard dollar in kas, 40% meer dan in 2008 ( kampioen: GE met 85 miljard). En dat was geen typisch USA/gegeven - in Japan groeiden de liquide middelen met 7% tot $2,8 biljoen, en hetzelfde gebeurde in landen als het VK en Canada. Tot grote frustratie van de autoriteiten. ‘Allemaal dood geld,’ kloeg de baas van de Bank of Canada Mark Carney verwijzend naar de 300 miljard cash die op de balansen van Canadese bedrijven stonden te niksen. “het ware beter als de bedrijven dat geld investeerden, om de economie weer op gang te brengen – of anders moeten ze het maar aan hun aandeelhouders uitkeren!’

Er worden verschillende factoren genoemd voor de spaarzaamheid. Volgens de Bank of England zijn het vooral aardolie- en mijnmaatschaapijen die cash oppotten, afkomstig uit de gestegen grondstoffenprijzen. Lagere financieringskosten helpen, maar de lage rente maakt sparen ook weer minder aantrekkelijk. En dan is er het algemene wantrouwen tegenover de banken. 

Onderzoek van de universiteit van Chicago (Karabarbounis en Neiman) heeft uitgewezen dat het aandeel van bedrijven in 51 landen in de private spaarquote tussen 1975 en 2007  met gemiddeld 20% gestegen is. Waar de bedrijven spaarden, ging het aandeel van de factor arnbeid in het BNP naar beneden, gemiddeld met 5%. De verklaring? De prijs van investeringsgoederen is er sinds 1980 aan het dalen. Dat komt doordat computers steeds goedkoper werden, en/of veel productiecapaciteit naar lagelonenlanden verhuisde.

Blijkbaar is arbeid vervangen door kapitaal.

Klant daagt IBM voor de rechter vanwege SAP “disaster”

Chemisch bedrijf Avantor Performance Materials heeft voor de rechter een paar miljoen schadevergoeding geëist van IBM, na een mislukte SAP-implememntatie die volgens een anonieme IBM-er "the worst SAP implementation I’ve ever seen" is gebleken.

In 2010 besloot Avantor, met alleen B2B klanten, zijn ERP-systemen te upgraden en over te gaan op SAP. IBM nam de implementatie op zich. Volgens de opdrachtgever werd hem vervolgens een SAP-pakket aangesmeerd, dat in het geheel niet paste bij hun bedrijfsvoering. Het ging om IBM's 'Express Life Sciences Solution' – een ‘oplossing’ die draait op een SAP-platform en volgens IBM “uniquely suited to Avantor's business” zou zijn. Dat pakte dus anders uit. Express Life paste helemaal niet bij de manier van werken van Avantor. De hele fabriek kwam krakend tot stilstand.

IBM, aldus de aanklacht, heeft bewust niet gesproken over mogelijke risico’s rond de overgang. Om de tekortkomingen in deze omgeving te verhullen werden rapportages uit de pre-go-live tests achtergehouden; nadat eerder al onvoldoende getest was of de geboden opties wel werkten drong IBM steeds sterker aan om het project als voltooid te verklaren.

Inmiddels heeft de hele zaak Avantor tientallen miljoenen dollars gekost, plus zijn reputatie van betrouwbare leverancier. IBM diende voor $13 miljoen facturen in, en het systeem werkt nog steeds niet naar tevredenheid.Natuurlijk ontkent IBM in alle toonaarden dat haar iets te verwijten valt.

Deze zaak lijkt in alle opzichten op veel andere twisten over mislukte ERP-projecten. Het grote verschil is dat Avantor met het nieuws over de rechtszaak naar de media is gelopen en er zelfs een officieel persbericht over deed uitgaan. Dat is niet gebruikelijk – meestal spelen dergelijke rechtszaken zich in het geheim af en eindigen niet zelden via mediation. Een ander voorbeeld van een kwestie die in het nieuws kwam was die van afvalverwerker Waste Management tegen SAP, waarin ook publiekelijk met modder werd gegooid.

Bekende voorbeelden van ERP-mislukkingen in ons land zijn bijv. Atag (gaat failliet door ERP-implementatie van Oracle), ICI Quest (Naarden kan geen ruwe materialen meer vinden in het mafgazijn),  Hagemeyer, Wessanen (schrijft 31 miljoen euro af, hoofdzakelijk voor ERP),Samas dat in de financiële problemen raakte door de implementatie van SAP Harmony,

en Coca-Cola dat in 2007 nog in Dongen leveringsproblemen ervaart als gevolg van de implementatie van een nieuw ERP-systeem. Ook overheden gingen enkele malen zwaar het schip in, bijv. de provincie Noord Holland.

  

Data visualiseren: een etappe halverwege het eigenlijke doel 

Tim O'Reilly, oprichter en CEO van O'Reilly Media (voorheen O'Reilly & Associates) is een van de belangrijkste gurus van de open-sourcebeweging. Aan hem denken we de term ‘Web 2.0’en alle daarvan afgeleide modernismen. Over on-line kaartontwikkelingen ( denk TomTom) zei hij niet lang geleden: “Kaarten doen er eigenlijk niet zo toe – het belangrijkste is dat we komen waar we willen komen. Als we automatisch de route kunnen berekenen en onze auto’s zichzelf zo snel mogelijk naar het doel rijden, dan zijn de kaarten op het scherm nog minder belangrijk dan nu”.

Zo zou je ook kunnen kijken naar het zo populaire visualiseren van data – vanuit het adagium dat een plaatje meer zegt dan duizend woorden. De groeiende populariteit van blogs als FlowingData, DataVisualization.ch of bedrijven als Tableau, Visual.ly, en Chart.io representeert een belangrijke trend. Het wordt hoog tijd dat we het tijdperk van de spreadsheet achter ons laten, en inderdaad is het menselijk brein beter ingericht om een beeld te processen dan duffe rijen cijfers.

Maar hoe fraai gevisualiseerd ook – er is nog altijd een mens nodig om op basis van de gegevens en informatie achter dat plaatje een tijdige, juiste en slimme beslissing te nemen.

Teveel plaatjes slaan ook weer snel dood. Het is mooi als uw weegschaal u met plaatjes vertelt wat uw gewicht, lichaamsvetindex en BMI zijn – beter ware het als het apparaat ’s morgens luidkeels waarschuwde: “Ga bewegen! Je wordt te dik!”

We verdrinken bijna in de oceaan van gegevens die ons van alle kanten omspoelt. Big Data kan niet zonder dashboards met plaatjes en quasi-analoge metertjes. Maar wat we eigenlijk nodig hebben zijn slimme algoritmen die iets met al die gegevens doen.

En ze zijn er al. Diep in de machinerie van Wall Street, Amazon, Ebay en Facebook. In de controlekamers van energieleveranciers doen ze hun stille werk.  Zij vreten zich elke seconde door miljarden meetgegevens bij Renaissance Technologies, dat 25 miljard dollar beheert en zorgt voor “superior returns for its clients and employees, by adhering to mathematical and statistical methods.” Die algortitmen maken nauwelijks plaatjes  maar zorgen automatisch dat aandelen ge- en verkocht worden op de juiste momenten. Met voortdurend beter dan gemiddeld rendement.

Zo zal het ook met Big Data gaan. Het gaat immers niet om de mooie visualisaties van wat de klanten denken en doen. Het gaat om de juiste beslissingen nemen.

http://medriscoll.com/post/39791380287/visualization-halfway

  

Is outsourcing tegen 2025 passé?

Volgens de Economist, die daar de Hackett Group citeert, een reële mogelijkheid. Hoezo? Betekent dit dat menskracht nog minder nodig zal zijn door de verdere robotisering van allerlei taken? Of dat offshoring en outsourcing zó normaal worden dat de termen verdwijnen?

In elk geval stelt de Economist dat de toegevoegde waarde van outsourcing steeds minder lijkt te worden, de laatste paar jaar. Er worden drie oorzaken genoemd. Ten eerste is er de tendens om geografisch te clusteren. Productie weer dichtbij R&D lijkt bijvoorbeeld bevorderlijk voor profijtelijke innovatie. Enb inderdaad zorgt de voortschrijdende techniek ervoor, dat er steeds minder mensen nodig zijn voor de eenvoudige repetitieve taken ( denk aan de banken). Als derde wordt genoemd de ‘global labour arbitrage’ de inkomensverschillen tussen bijv. Europa en de BRIC-landen wordt gestaag kleiner.

En dat geldt zeker voor een land als China, dat de laatste decennia faam verwierf als ’s werelds sweat shop. De middenklasse daar haalt net als het land als zodanig ( al meer handel van de VS!) de achterstanden snel in. Stijgende transportkosten pushen ook naar lokale productie; bovendien beseffen de VS dat de maakindustrie toch niet zo oninteressant is. Nu Nederland nog, dat Rotterdam liever zou verhuizen naar Frankrijk.

Anderzijds blijkt uit onderzoek van Horses for Sources met KPMG dat meer dan de helft van 1400 ondervraagden zegt van plan te zijn meer application services te gaan outzourcen; iets minder dan de helft wil dat ook doen met FDinance &Accounting en een derde met zijn HRM-functie. Steeds vaker worden ook analyse en juridische zaken genoemd als outsourceable.

Steeds vaker worden ingewikkelde taken als business analysis en accounting door derden verzorgd. Nederlandse ambtenaren doen al lang nauwelijks zelf nog meer dan aanbesteden. Dit wordt nauwelijks meer als outsourcing gezien, meer als partnering en specialisatie. Vroeger dachten we bij outsourcing vooral aan lage lonen voor relatief simnple administratief werk, dan wel productie. Tegenwoordig is de strategie meer: richt je op je kerncomnpetenties en huur de rest maar in’.

Big money gokt weer op de huizenmarkt

Het kan verkeren: in de USA is de markt voor huizen booming

Hedge funds en private equity firmas zijn in groten getale bezig bedrijven en assets over te nemen in alle hoeken en gaten van de Amnerikaanse huizenmarkt  in de hele supply chain, van stukken land tot aannemers, van door de bank overgenomen OG tot de toeleveringsindustrie.

Een van de opvallendste spelers is hedge fund manager John Paulson, die vooral bekend werd door zijn enorme en enorm lucratieve optiehandel rond zogenaamde subprime hypotheken in 2006 and 2007. Paulson koopt overal stukken land op, juist in die streken die het hardst geraakt werden door de OG-crisis.  "Land is the accordion in the home building equation," aldus Michael Barr, die Paulson's real estate investments firma leidt. "Land verliest snel waarde als het slecht gaat, en wint even snel aan waarde zodra het weer beter gaat." IN de afgelopen twee jaar kochten Paulson c.s. genoeg land in California, Arizona en Nevada om 25000 huizen op te bouwen – en ze zoeken naarstig door.

De gemiddelde huizenprijs in de VS is sinds 6 jaar niet meer zo snel gestegen als de laatste maanden, en ook private equity springt erin.

De Blackstone Group (BX) gaf vorig jaar $2.7 miljard uit en kocht liefst 17000 bestaande eengezinswoningen op, all over de States. Dit jaar gaan ze op dezelfde weg verder.

Pine River Capital Management bracht Silver Bay Realty Trust (SBY) in December naar de beurs. Silver Bay, dat huizen opkoopt, opknapt en verhuurt kocht in de sterkst getroffen gebieden al meer dan 2500 huizen.  De aandelen van aannemers stijgen dag na dag.

Tri Pointe Homes (TPH), dat in California en Colorado eengezinswoningen ontwikkelt haalde eind januari $232 miljoen op met een  IPO. De aandelen stegen de eerste handelsdag met 20%. Investment bankers en IPO investeerders verwachten snel nog meer beursgangen.

CNNMoneyInvest February 4, 2013

Beloning voor gemotiveerder medewerkers

Variabele beloning wordt steeds populairder, maar bereikt niet altijd haar doel: beter gemotiveerde mensen

Systemen die uitgaan van varabele beloning worden meestal gekoppeld aan de (strategische of korte-termijn) bedrijfsdoelstellingen en prioriteiten. In principe gaat het erom, de salariskosten alleen omhoog te laten gaan als ook de winst omhoog gaat – in geld of in een andere kwaliteit.

Volgens IESE-onderzoeker Pablo Maella zijn dergelijke beloningssystemen soms contraproductief, omdat de relatie tussen financiële beloning en intrinsieke motivatie een bijzonder complexe is. Om varabele beloning optimaal te laten werken

- moeten er realistische doelen gesteld worden. Veel functies zijn historisch gegroeid eerder dan doelgericht ontworpen. Vaak zijn er variabelen die succes of falen bepalen, die niet door de functiehouder beïnvloed kunnen worden. De juiste balans tussen ambities en realistisch qua doelstelling is soms niet eenvoudig te vinden.

- moet de beloning in lijn zijn met de te leveren inspanning. Vaak is er helemaal niet zo’n direct causaal verband tussen inspanning en resultaat ( denk aan… inderdaad!).

- moeten de prestaties objectief geëvalueerd worden. Eerste vereiste is dat de prestaties meetbaar gemaakt worden – ook al zijn ze soms niet direct in cijfers te vangen. Als een individu verantwoordelijk is voor de beoordeling is deze principieel subjectief.

- moet het systeem eerlijk gevonden worden. Door alle betrokkenen. Anders demotiveert het alleen maar.

- moet het geen opportunistisch gedrag bevorderen. Alleen op omzet afrekenen is al gauw zo’n voorbeeld.

- moet het systeem geregeld ververst en aangepast worden. Anders wordt doelen halen een sleur in plaats van een uitdaging.

- mag het er niet toe leiden, dat een medewerker een elk jaar grotere bonus gaat verwachten/eisen, wil zij nog gemotiveerd worden

- mag het ook niet zo zijn, dat de medewerkers na het behalen van de targets achterover gaan liggen

- noch veroorzaken dat de mensen alleen hun best doen als er een bonus tegenover staat!

Volgens Maella zijn er enkele eenvoudige en goedkope maatregelen. Zorg ten eerste voor enthousiast personeel. Gooi zeurpieten en ineffectieve mensen eruit. Zorg dat de mensne uitdagingen blijven voelen, door opleidingen en trainingen. Verrijk functies, maak ze autonomer en maak duidelijk wat de bijdrage van de vervullers is. Zorg dat de individuele doelstellingen een directe link hebben met de te leveren inspanningen. Bevorder gedrag, eerder dan resultaat.

http://www.ieseinsight.com  Maella, Pablo, Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones februari 2013

Beter beheer van gegevens = betere business

Organisations don’t leave their cash to look after itself, so why do they do so with data?

Dat de hoeveelheid data exponentieel blijft groeien is geen nieuws. Ruim 90% van de gegevens die ergens opgeslagen liggen dateert van… de laatste twee jaar. Voor organisaties moet dat reden genoeg zijn, om af en toe na te gaan hoe al die zo belangrijke gegevens opgeslagen worden, en of dat wel op de best denkbare manier gebeurt, zeker met het oog op nieuwe toepassingen. Want dat er uit al die gegevens nuttige informatie te halen is wordt je dag na dag ingepeperd, door reclamepraatjes, goeroes en (vaak niet te checken) case histories.

Natuurlijk zijn niet alle gegevens even waardevol. Er zijn cruciale data en er zijn gegevens die maar kort of beperkt van belang zijn voor de bedrijfsvoering. De cruciale data, die de concurrentiekracht en het overleven van een organisatie bepalen, noemen we ‘enterprise data’.

En een fatsoenlijk beheer van en omgang met die data noemen we data governance.

Net als bij corporate governance gaat het bij data governance om het toewijzen en monitoren van specifieke verantwoordelijkheden voor de kwaliteit en integriteit van de ‘digitale assets’. En het moge voor zich spreken dat die governance even belangrijk is als die van andere activa, zoals daar zijn geld, mensen en fysieke assets als gebouwen en machines.

Maar hoeveel organisaties gaan even zorgvuldig om met hun data als met hun geld?

Een recent Computing onderzoek, gesponsord door SAP toont aan dat men zich vaak wel bewust is van de waarde van de gegevens, maar dat fatsoenlijk beheer ervan nog in de kinderschoenen staat.

Wat uit het onderzoek naar voren komt is dat de kwaliteit van de data waar een organisatie mee werkt en beslissingen op baseert rechtstreeks van invloed is op de ‘gezondheid’ van die organisatie. Iedereen weet dat slordig gegevensbeheer kan leiden tot lagere productiviteit, tot (te) trage besluitvorming, tot  het niet compliant zijn met wet- en regelgeving enzovoort.

Toch blijkt uit het onderzoek dat ruim een kwart eigenlijk niets doet aan actieve data quality control. Ook ontbreekt in veel gevallen actieve kennis van wat nu cruciale gegevens zijn en wat niet; en worden voor kwaliteitsbewaking beschikbare middelen dus niet effectief ingezet.

Zoals het rapport stelt: “Like cash, data won’t look after itself.” Het is niet genoeg om te reageren al ser iets mis is. Er is een proactieve houding nodig, om te komen tot een adequate data governance en te zorgen dat deze ook duurzaam overeind blijft.  

• De medewerkers moeten er zich bewust van zijn, hoe belangrijk enterprise data en hun kwaliteit zijn

• Daarom mogen dergelijke gegevens niet in losse aspecten in verschillende silos bewaard en bewerkt worden – het is noodzakelijk ze te consolideren in een multi-domain data warehouse

• Compliancy en best practices zijn voortdurende zorg en leerdoel

• Beleid rond data(quality) governance moet formeel opgesteld, gemoniord en geëvalueerd worden

• Alle stakeholder-groepen horen daarbij betrokken te zijn

• er is tegenwoordig technologie in de vorm van  rules-based systemen die daarbij helpen. Niet alleen van SAP, trouwens.

Why better data governance means better business

Organisations don’t leave their cash to look after itself, so why do they do so with data?

November 2012, Sponsored by SAP