Voor een selectie van artikelen van tib/tekst over allerlei onderwerpen kun je natuurlijk ook terecht op
http://www.tibprojecten.nl/html/tib_tekst_portfolio.htm
Verse bijdrage: over theorie en toepassing van real options...
maandag 6 december 2010
woensdag 3 november 2010
nieuwe oogst voor management executives
Nieuwe Tapscott: Macrowikinomics
Don Tapscott en Anthony Williams pleiten voor "rebooting the world"
Het industriële tijdperk bracht ons de massa. Massamedia, massaproductie, massaontslagen, massa-onderwijs, massademocratie, massamarketing. In heel wat opzichten een verbetering tegenover het eerdere ambacht, maar gelijkschakeling, gedwongen uniformiteit, centralisatie en allerlei private en publieke Big Brothers aan de macht schuren toch steeds onaangenamer.
Het web lijkt een bevrijdende rol te gaan spelen. Het web ontsluit juist door zijn massaliteit nieuwe innovatiekrachten. Communities kunnen mondiaal samenwerken, om dingen te verzinnen, bestrijden en aan te prijzen. Bedrijven beginnen dat als eerste in te zien en er positief gebruik van te maken. Voor de eerste keer zijn miljarden aardbewoners in staat mee te doen, te participeren.
In hun eerder boek Wikinomics (Portfolio 2006) noemden de auteurs deze nieuwe ‘force’ nog mass collaboration, die een revolutie teweeg zou brengen in hoe wij producten en diensten maken en marketen. Sindsdien zijn social media zo gegroeid, dat we nu van micro-economische veranderingen kunnen spreken van macro-economische invloeden: Macrowikinomics, de toepassing van wikinomics principes op de maatschappij en haar instituties is daar. Nieuwe vormen van samenwerking kunnen ook leiden tot open source overheden, open source onderwijs, open source energieopwekking, open source gezondheidszorg. Kansen genoeg! Oude verlamde instellingen en instituties kunnen zo nieuw elan krijgen. Vroeger waren alle rollen duidelijk verdeeld. Nu opereren niet-for-profits als bedrijven. Bedrijven nemen overheidstaken over. Representatieve democratie wordt dagelijks getoetst aan de volkswil. Laten we er iets moois van maken!
Macrowikinomics: Rebooting Business and the World, Don Tapscott en Anthony D. Williams Portfolio/Penguin Group (USA) 2010.
Wat is een MBA nog waard?
Een MBA biedt niet langer een garantie voor een carrière. De grote Business Schools plaatsen nieuwe accenten, die ook voor recruiters van belang zijn.
In een nieuw boek, Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads, doen Srikant Datar, David Garvin en Patrick Cullen van de Harvard Business School enkele suggesties om de MBA opleidingen te verbeteren. Er is de laatste tijd duidelijk een kentering gekomen in de appreciatie van MBA’s. Vroeger was het normaal jong talent na een paar jaar ervaring naar een MBA-opleiding te sturen, alvorens zij in de hogere regionen werden verwelkomd. Steeds vaker blijkt die opleiding weinig toe te voegen, c.q. niet nodig te zijn voor een verdere carrière. Steeds vaker worden mensen zonder MBA aangenomen in hogere functies. Er is ook sprake van een forse daling (tot 50%!) van het aantal aanmeldingen voor full time opleidingen. MBA’s missen iets – ‘leiderschap’, een brede blik en vaardigheden die passen bij de realiteit van de werkvloer. “De wereld is veranderd,” stellen de auteurs, “en dat geldt ook voor de zekerheid die een MBA vroeger gaf.” De forse investering in een postdoc MBA doorstaat niet langer met glans een opportunity cost analyse. “To remain relevant, business schools will have to rethink many of their most cherished assumptions."
Meer dan vijftig jaar lang lag de focus van de MBA vooral op analytics, modellen en statistieken. De voorhoede, de University of Chicago Booth School of Business, INSEAD, het Center for Creative Leadership, Harvard Business School, Yale School of Management, en de Stanford Graduate School of Business, is druk doende om de opleidingen te verdiepen en verbreden. Een aspect dat ze delen, is dat de MBA-student vooral getraind wordt in zelfkennis en zelfrelativering. Dat is zeker nieuw.
Rethinking the MBA is noodzakelijk leesvoer voor recruiters en HRM-officials die echt talent moeten selecteren, coachen, managen en behouden.
Moreel kapitalisme?
We moeten free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, anders…
Raghuram Rajan was een van de eerste onheilsprofeten (met economen van naam als Kenneth Rogoff, Nouriel Roubini, Robert Shiller, William White) die al vroeg waarschuwden voor de naderende financiële crisis. In 2005 waarschuwde de vroegere chief economist van het IMF en hoogleraar aan de University of Chicago's Booth School of Business dat de risico’s die in de financiële sector genomen werden de economie op ramkoers brachten. Rajan speelt nu niet het zwartepietenspel mee, maar vraagt zich eerder af hoe we ‘het systeem’ weer op de rails kunnen krijgen. In zijn recente boek Fault Lines: How Hidden Fractures Still Threaten the World Economy (Princeton University Press, Mei 2010) waarschuwt hij voor perverse prikkels die nog steeds verleiden tot irrationeel gedrag. Economische ongelijkheid, gekoppeld aan politiek beleid dat vooral op de korte termijn gericht is, moet wel haast leiden tot een volgende crisis. Free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, dat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de overheid, aldus Rajan. Het gaat niet zozeer om het afpalen van beider domeinen en toezicht daarop – de breuklijn ligt juist daar waar de twee interacteren. Moderne democratie en hard kapitalisme zijn niet compatibel. Een democratische overheid kan nooit toestaan dat de gewone burger de dupe wordt (door verlies van spaargeld of baan) van de logica van de vrije markt. Sophisticated financiële wizards begrijpen dat maar al te goed en proberen daar nog steeds misbruik van te maken. Dat moet dus anders, aldus Rajan. Ook de finaiciële sector heeft morele verantwoordelijkheden, naast de verplichting tot winst maken.
Babyboomers nog hard nodig
Veel onmisbare administratieve processen draaien nog op mainframes – met deskundigen die bijna met pensioen gaan
Veel grotere organisaties die kernprocessen ‘draaien’ op mainframe computers beginnen zich ernstig zorgen te maken. Er zijn nog nauwelijks academische instituten waar men zich kan bekwamen in ouderwets programmeren in COBOL, PL/I, REXX, of assembly languages. Toch moeten ook de oude systemen onderhouden worden en aangesloten op de modernere e-systemen. En de gemiddelde leeftijd van mainframe workers stijgt, ze zijn u allemaal tussen de 55 en 60 jaar oud, volgens Dayton Semerjian, senior vice-president van CA Technologies
Ook IBM vreest met grote vreze – zij beheerst 85% van de mainframe-markt, waaronder zo’n 10.000 operationele mainframes die wereldwijd bijna 5000 grote klanten in de lucht houden.
Geen wonder dat IBM een ook voor jongeren aantrekkelijk curriculum voor mainframe skills heeft opgezet, en verspreid onder hoger-onderwijsinstellingen in 61 landen.
Vraag uw CIO eens hoe dat bij u zit…
Nut en gevaar van scenario’s
Charles Roxburgh is een director in McKinseys London office. Hij heeft meer dan 25 jaar ervaring met scenario’s, en deelt zijn kennis via de McKinsey Quarterly.
Scenarios zijn krachtige instrumenten om beter grip te krijgen op de onzekerheid die ‘the new normal’ kenmerkt. Ze verbreden je blikveld. Als je bijvoorbeeld backcasting technieken toepast, dat wil zeggen een aantal uiteenlopende toekomstbeelden definieert en vervolgens stap voor stap probeert na te gaan hoe die werkelijkheid zouden kunnen worden. Bij forecasting gaan we er intuïtief toch altijd van uit dat de toekomst bepaald wordt door het verleden – denk aan de recente financiële meltdown. Met backcasting ontdek je belangrijke drivers. Scenarioliefhebber Shell onderscheidt drivers met en zonder ‘predetermined outcomes’ (“Het heeft geregend in de bergen, dus zal het op de vlakte gaan overstromen”):
demografische trends: Vergrijzing is een feit, de olie raakt op;
economische actie en reactie: als de vraag stijgt gaan ook de prijzen omhoog
trends zijn eindig: bomen groeien nooit door tot in de hemel;
je weet dat in een verkiezingsjaar er nauwelijks nieuw beleid wordt geformuleerd, en dat de olympische spelen de vraag naar papier doen stijgen.
Scenario’s bewaren je ook voor ‘groupthink’ – iedereen weet dat vergaderingen met je baas erbij altijd gekleurde resultaten opleveren. Scenario’s bieden een veilige methode om contraire ideeën boven tafel te krijgen.
Maar teveel overtuigende scenario’s kunnen ook leiden tot verlamming in de besluitvorming, en ondermijning van leiderschap. Denk aan Winston Churchill: “Victory at all costs, victory in spite of all terror, victory however long and hard the road may be”. Hij erkende de onzekerheid van WO II, maar bleef vastbesloten. Pas ook op voor veronachtzaming van black en white swans door alleen ‘realistische’ scenario’s te accepteren. Ook onwaarschijnlijke gebeurtenissen kunnen leiden tot succes of de ondergang.
In zes stappen naar e-invoicing
Verbeterde processen, meer grip op de cash flow, minder dubieuze debiteuren, minder menselijke fouten, betere compliancy – de business case voor e-invoicing spreekt voor zich.
Het aantal elektronische facturen dat in Europa gestuurd en ontvangen wordt nadert de 1 miljard. En zo moeilijk is het niet.
Stap 1: Contacteer een e-invoicing operator
Ongeveer 65% van alle elektronische facturen worden verstuurd via zogenaamde e-invoicing operators. Waar vroeger EDI-partners zelf één-op-éen koppelingen legden en onderhielden, zijn er nu dienstverleners met ‘hubs’ die vele (ook wettelijke) taken en verantwoordelijkheden overnemen. Ga vooral niet zelf het wiel uitvinden!
Stap 2: Bekijk je boekhouding kritisch
Kan het huidig boekhoudsysteem een ‘beeld’ van de factuur (.tif or .pdf format) produceren? Of zelfs een gestructureerde tekst-file (XML)? Als u SAP gebruikt dan kan uw systeem bijvoorbeeld het SAP iDoc format ophoesten. Andere formats zijn bijvoorbeeld TEAPPS, UBL, OpenTrans, etc. Bijna elk format voor beeld en tekst is goed.
Stap 3: Hebben zowel jij als je leverancier/klant een e-invoice adres?
Die verschillen per land. Veel gebruikt: GLN(Global Location Number), EAN (European Article Number) of DUNS (Dun & Bradstreet assigned numbers). In een aantal landen is het BTW-nummer of het Belasting-id gekozen als e-invoice addres. Een hub-operator kan meestal alle adressen verwerken.
Stap 4: BTW compliance
Je klant of leverancier zal de data uit de factuur gebruiken voor zijn BTW-administratie. Het is dus belangrijk dat alle door beide partijen benodigde gegevens in de factuur voorkomen.
Stap 5: Digitale handtekening – of niet
Sommige landen als Frankrijk en Duitsland vereisen een geavanceerde digitale handtekening. Nederland ook, tot 2009, maar nu geldt hetzelfde regime als in de Skandinavische landen: geen digitale handtekening vereist. De operator kent alle ins en outs.
Stap 6: Breng je e-archief op orde
Verstuurde zowel als ontvangen facturen moeten natuurlijk gearchiveerd worden. Het verdient de voorkeur zowel papieren als digitale facturen in hetzelfde systeem te archiveren. Ook deze dienst kan de operator leveren.
Als aan deze eisen voldaan is, kunnen elektronische facturen verstuurd en ontvangen worden!
Bron: www basware com
Outsourcing passé?
Er komt een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening
Reuzen als Google en Amazon gaan in de nabije toekomst zodanig efficiënte computing-diensten aanbieden, dat outsourcing-dienstverleners als de grote Indiase bedrijven, maar ook Accenture, IBM en Microsoft zich danig achter de oren zouden moeten krabben, waarschuwen Arjun Sethi en Olivier Aries van A.T Kearney onlangs (BW 10 augustus). Volgens hen zal outsourcing zoals we dat nu kennen over vijf jaar passé zijn.
Veel software die je vroeger tegen een forse vergoeding op cd kocht is nu al beschikbaar als ‘apps over the web’ – vaak voor niet veel meer dan een pizza kost. Zelfs Microsoft biedt inmiddels een ‘gratis’ Office-versie aan! Tot voor kort sloten de klassieke insourcers langjarige contracten over maatoplossingen, voor niet zelden miljoenen dollars of euro’s. In het nieuwe paradigma gebruikt men standaard off-the-shelf software op "pay-per-drink" basis, net als bijpassende verwerkingscapaciteit via zogenaamde cloud technologie. Schaalbaar, flexibel, en efficiënt worden complete functies de wolk in gestuurd – waarbij de klant alleen betaalt voor de programmatijd die gebruikt en de informatie die opgehaald wordt.
Het eerdere succes van ouderwetse outsourcing was vooral gebaseerd op de lage loonkosten van hoogopgeleide Indiërs, Brazilianen of Balten. Naarmate die middle class worden, bieden alleen grotere economies of scale verdere besparingsmogelijkheden. Een en ander zal ongetwijfeld leiden tot een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening. Leading Indian players als MphasiS en eServe werden al opgeslokt door Hewlett-Packard en TCS; Infosys en Wipro voelden de hete adem van nieuwe spelers met nieuwe diensten. Google annonceerde recent een partnership met Computer Sciences (CSC), Amazon met Capgemini. Amazons cloud technology realiseert volgend jaar volgens UBS $750 million omzet!
PCAOB geeft rapportcijfers drie grote accountants
Accountants halen onvoldoende, zeggen ze zelf
De PCAOB, de Public Company Accounting Oversight Board is een private-sector, nonprofit corporation, opgericht naar aanleiding van de Sarbanes-Oxley Act uit 2002, met als doelstelling toezicht op auditors van ondernemingen, ten bate van aandeelhouders en het algemeen nut. Daarvoor was ‘accounting’ in de VS self-regulated.
Vorige maand publiceerde de PCAOB haar bevindingen over drie grote financiële auditors,
PricewaterhouseCoopers, Grant Thornton, en BDO Seidman – en constateerde nog steeds problematische bevindingen rond zaken als valuations, loan loss allowances, revenue recognition, en impairments.
De PCAOB bestudeerde 76 audits van PwC en gaf er negen of 11% een onvoldoende. In vier gevallen voldeed PwC niet aan de eisen rond (beoordeling van) de fair value van investment securities of derivaten, zodat evidence voor het eindoordeel van PwC terzake ontbrak. Ook was PwC nalatig in het checken van de audits van dochterbedrijven buiten de VS – men vertrouwde teveel op de interne procedures en rapportages.
Grant Thornton bleek in vijf van de 39 onderzochte audits tekort te schieten (12,8%).
BDO Seidmans inspectierappport resulteerde bij acht van de 33 onderzochte audits (24%) in een onvoldoende.
Voor alle drie gold dat de accountants niet voldeden aan de Auditing Standard No. 3, Audit Documentation.
Besparing op loonkosten
Niet alleen het voetvolk moet in Duitsland inleveren!
Veel Duitse managers hebben fors loon in moeten leveren als gevolg van de recessie. Volgens het jaarlijkse Manager Magazin Gehaltsrapport (20-8-010) trof dat lot in 2009 liefst 48,6% van ‘leitende angestellten’ in de auto-industrie, 24,4% in financial services, 30,4% in de chemie, 4,6% in de pharma, 20,8% in de interne it, 19,2 in de ict dienstverening, 21,9% in consulting, 14,4% van de managers in de retail, 18,5 in de groothandel, 14% in de telecom en meer dan een kwart van de managers in de machinewerkbouw. De gemiddelde inkomensachteruitgang van deze ongelukkigen bedroeg 19,2%. Accountants en auditors vormen een uitzondering: ruim 80% van de ‘Wirtschaftsprüfer’ verklaart de afgelopen vijf jaar minstens 20% meer te zijn gaan verdienen; ruim 58% verwacht in de komende vijf jaar het inkomen met minstens eenzelfde percentage te zien toenemen.
De gemiddelde Duitse manager verdient, indien men de inflatie meerekent, in 2010 12% minder dan in 1990!
Get used to the "new normal"
Alles wordt anders…
Misschien heeft u de waarschuwing al een paar keer voorbij zien komen, dat u maar vast moet wennen aan ‘the new normal’. De term werd verzonnen door Mohamed El-Erian, de CEO van Pacific Investment Management Company (PIMCO), de grootste obligatiehouder van de wereld ( meer dan een biljoen dollar belegd vermogen, dus duizend miljard!). "New normal" verwijst naar de opvatting dat door de recente ontwikkelingen de wereldeconomie wezenlijk anders is geworden dan daarvoor, en dat dus oude wijsheden en wetmatigheden met de nodige reserves gebruikt moeten worden.
underway will result in some startling changes, and that he wants us to be ready.
El-Erian waarschuwt dat in “ the new normal"
▶ De hoogtijdagen van de VS, al meer dan vijftig jaar de drijvende kracht achter de groei en bloei van de wereldeconomie, voorbij (kunnen) zijn.
▶ dat BRIC-landen als China, Brazilië en India een steeds belangrijker rol zullen spleen als trekkers, naarmate hun middenklasse groeit en meer consumeert (en een factor X meer ‘brains’ opleidt en aan het werk zet dan wij in het westen).
▶ dat de groei van de economie (en onze omzetten) langzamer zal gaan dan we gewend waren, zeker hier.
Bovendien zal de post-recessie economie van de VS niet te vergelijken zijn met die van daarvoor, met voorlopig hoge werkloosheid en volgens sommigen meer onverwachte fluctuaties (de black of white Swans van Taleb). In elk geval mag nog minder dan vroeger vertrouwd worden op ‘logische’vervolgen op geconstateerde trends. Daarom is een actief en breed volgen van ontwikkelingen en signalen uit de markt geboden. De enige zekerheid is, is dat duurzaam belangrijk wordt, dat mensen zullen consuminderen, meer zullen sparen ( al was het maar om de kinderen te kunnen laten studeren en een huis te kopen zonder aftrek) en zich minder gemakkelijk zullen laten verleiden tot impulsaankopen.
Anderzijds biedt een crisis natuurlijk ook altijd ongekende kansen….
Is ERP nu wel of niet onzin?
Werken met ERP blijkt voor vele organisaties te moeilijk
Op 18 juni dit jaar promoveerde Lineke Sneller, directeur IT van Tele2en part-time researcher aan Nijenrode, op basis van haar proefschrift Does ERP Add Company Value? A Study for the Netherlands and the United Kingdom. Haar conclusies: de aankondiging van een voorgenomen ERP implementatie doet de (beurs)marktwaarde van de onderneming toenemen. Vijf jaar later laat een operating performance analysis (indicatoren Rendement op Activa en Productiviteit) zien dat de bedrijfsresultaten van ondernemingen die ERP implementeerden niet significant afwijken van de resultaten van peers, die in dezelfde bedrijfstak vergelijkbaar zijn maar geen ERP hebben geïmplementeerd. Iedereen weet dat een ERP-implementatie een avontuur is met grote risico's. Volgens bijv. SAP ligt dat simpelweg aan die gebruikers zelf, niet aan ERP, laat staan aan SAP. Dat is nogal gemakkelijk. Maar vaak blijkt inderdaad dat bij leveranciers én gebruiker onvoldoende kennis aanwezig is van de achterliggende productie- en logistieke processen. De vele ‘velden’ worden slecht ingevuld, en de meeste functies nooit gebruikt. Te vaak denken directies ‘modern’ te zijn (zeker in de overheid) door ERP in te voeren – dus als doel, en niet als middel voor continue verbetering. Dat eist helaas heel wat meer dan een ERP-pakket aanschaffen - hoeveel het ‘maatwerk maken’ ook gekost heeft.
Herken angstcultuur
Enkele signalen die wijzen op een cultuur van angst – het ultimum remedium van de slechte leider.
1.Uitslovers. Als medewerkers later doorwerken dan hun baas lijkt dat misschien prachtig – maar kwantiteit is geen kwaliteit.
2. Gekwek over promoties. Preoccupatie met status en salarissen betekent dat de andere stakeholders (incl. de shareholders!) op de tweede plaats komen.
3. Wantrouwen. Als medewerkers aarzelen om met tegenwerpingen te komen, en anderen beschuldigen van stiekeme tegenwerking van de baas is het zeker mis.
4. Management by numbers. Verstandige doelstellingen helpen iedereen. Een obsessie met ‘harde data’ die op geen enkele wijze leiden tot sturing wijst op zijn best op een veronachtzaming van de factor mens. Meestal alleen op gebrek aan ideeën en onzekerheid bij de manager.
5. Het Management vindt het niet prettig als er buiten hen om overlegd wordt. Bang voor ongeleide brainstormresultaten?
6. Informatiegierigheid. Niemand of bijna niemand krijgt de maandcijfers te zien? Verkopers draaien om de hete brei? Je mag van alles niet weten?
7. Brown-nosers rule! Iedereen merkt - en haat! - het als alleen ja-knikkers gewaardeerd worden.
8. Men lacht nauwelijks om kantoorgrappen (hangt Dilbert vaak op het prikbord?) en tv-series als The Office. Zo herkenbaar…
Als de directie alle beslissingen binnen de eigen potdichte vertrekken neemt, en de rest van de populatie er alleen per decreet van hoort; als men zich op de werkvloer verbaast over het wervings- en promotiebeleid, als je blij mag zijn dat je hier mag werken en kritiek niet gewaardeerd wordt, dan is er sprake van management by fear. Daarmee behoud je geen broodnodig talent – laat staan dat je het kweekt.
Meer bij http://www.asklizryan.com/
Oranje: in het peloton
De Wereldbank heeft in augustus weer zijn Doing Business (2010) gepubliceerd, een lijst van 183 landen geordend op basis van hoe ondernemersvriendelijk ze zijn. Als voorbeeld: in IJsland kost het vijf vergunningen, vijf dagen en leges ter waarde van 3% van het gemiddeld inkomen per hoofd bevolking om een nieuw bedrijf op te starten. Daarnaast dient men 15,8% van dat inkomen als kapitaal te storten. Daarmee staat IJsland op plaats 33, wat het starten van een nieuw bedrijf aangaat. Overall scoort IJsland aanzienlijk beter en bezet het plaats 14. De winnaar in 2009 was Singapore, maar in het puntenklassement leidt Nieuw Zeeland.
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/
Nederland jojoot op mondiale concurrentie-index
De media blaatten op 9 september trots het persbericht na, dat ons land op de jaarlijkse concurrentie-index van het World Economic Forum gestegen is van plaats 10 naar plaats 8. Niemand zei erbij, dat we vorig jaar juist gezakt waren van 8 naar 10! Her en der wordt gefluisterd dat een jaar de facto zonder regering ons land geen kwaad heeft gedaan.
Er zijn echter nogal wat terreinen waar we verrassend slecht scoren:
- we staan op plaats 18 qua efficiency van de overheid, en op 17 wat betreft derzelfder geldverspilling- lager dan landen als Gambia, Barbados of Tunesië
- Ons vertrouwen in de overheid (14) scoort lager dan dat in Saoedi Arabië of Rwanda
- qua ‘governement budget balance’ scoren we plaats 79 (Oost Timor, Kuwait en Libië op 1,2 en 3) en qua nationale schuld staan we op 109
- er zijn 64 landen die minder belasting heffen dan wij
- Qua betrouwbaarheid van de banken scoren we een schokkende plaats 104!
- betrouwbaarheid politie: plaats 15
- bestrijding van organized crime: plaats 41
Zijn we ook ergens nr 1 in? Ja: qua Interest rate spread en de afwezigheid van malaria…
Hoe meet Interbrand de kracht van uw merken?
Elk jaar bepaalt Interbrand wat de 100 meest waardevolle merken ter wereld zijn. Dat doen ze door op te tellen de scores in Financial performance (minus kosten van marketing etc), de ‘role of brand’ ofwel de rol die het merk speelt in de aankoopbeslissing, en Brand strength, de kracht van het merk in kwestie. Die kracht wordt berekend op basis van 10 variabelen:
1 COMMITMENT: de hoeveelheid tijd, inspanning en geld die een organisatie investereet in haar merk(en)
2 PROTECTION: juridische bescherming van het merk
3 CLARITY: de eenduidigheid waarmee het merk (waarde, positionering) intern wordt ondersteund.
4 RESPONSIVENESS: de flexibiliteit van het merk tegenover ontwikkelingen in de markt
5 AUTHENTICITY: de kracht van het merk, zijn historie, waarden en overtuigingskracht.
6 RELEVANCE: voldoet het merk aan de wensen van de consument - mondiaal
7 UNDERSTANDING: de consument moet het merk kennen, maar ook weten waar het voor staat.
8 CONSISTENCY: de mate waarin het merk zich houdt aan alles waar het voor staat.
9 PRESENCE: de mate waarin het merk aanwezig is in de verschillende markten en media.
10 DIFFERENTIATION: de mate waarin een merk onderscheidend is van zijn concurrentie.
Zie http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-methodology/Brand-Strength.aspx
Don Tapscott en Anthony Williams pleiten voor "rebooting the world"
Het industriële tijdperk bracht ons de massa. Massamedia, massaproductie, massaontslagen, massa-onderwijs, massademocratie, massamarketing. In heel wat opzichten een verbetering tegenover het eerdere ambacht, maar gelijkschakeling, gedwongen uniformiteit, centralisatie en allerlei private en publieke Big Brothers aan de macht schuren toch steeds onaangenamer.
Het web lijkt een bevrijdende rol te gaan spelen. Het web ontsluit juist door zijn massaliteit nieuwe innovatiekrachten. Communities kunnen mondiaal samenwerken, om dingen te verzinnen, bestrijden en aan te prijzen. Bedrijven beginnen dat als eerste in te zien en er positief gebruik van te maken. Voor de eerste keer zijn miljarden aardbewoners in staat mee te doen, te participeren.
In hun eerder boek Wikinomics (Portfolio 2006) noemden de auteurs deze nieuwe ‘force’ nog mass collaboration, die een revolutie teweeg zou brengen in hoe wij producten en diensten maken en marketen. Sindsdien zijn social media zo gegroeid, dat we nu van micro-economische veranderingen kunnen spreken van macro-economische invloeden: Macrowikinomics, de toepassing van wikinomics principes op de maatschappij en haar instituties is daar. Nieuwe vormen van samenwerking kunnen ook leiden tot open source overheden, open source onderwijs, open source energieopwekking, open source gezondheidszorg. Kansen genoeg! Oude verlamde instellingen en instituties kunnen zo nieuw elan krijgen. Vroeger waren alle rollen duidelijk verdeeld. Nu opereren niet-for-profits als bedrijven. Bedrijven nemen overheidstaken over. Representatieve democratie wordt dagelijks getoetst aan de volkswil. Laten we er iets moois van maken!
Macrowikinomics: Rebooting Business and the World, Don Tapscott en Anthony D. Williams Portfolio/Penguin Group (USA) 2010.
Wat is een MBA nog waard?
Een MBA biedt niet langer een garantie voor een carrière. De grote Business Schools plaatsen nieuwe accenten, die ook voor recruiters van belang zijn.
In een nieuw boek, Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads, doen Srikant Datar, David Garvin en Patrick Cullen van de Harvard Business School enkele suggesties om de MBA opleidingen te verbeteren. Er is de laatste tijd duidelijk een kentering gekomen in de appreciatie van MBA’s. Vroeger was het normaal jong talent na een paar jaar ervaring naar een MBA-opleiding te sturen, alvorens zij in de hogere regionen werden verwelkomd. Steeds vaker blijkt die opleiding weinig toe te voegen, c.q. niet nodig te zijn voor een verdere carrière. Steeds vaker worden mensen zonder MBA aangenomen in hogere functies. Er is ook sprake van een forse daling (tot 50%!) van het aantal aanmeldingen voor full time opleidingen. MBA’s missen iets – ‘leiderschap’, een brede blik en vaardigheden die passen bij de realiteit van de werkvloer. “De wereld is veranderd,” stellen de auteurs, “en dat geldt ook voor de zekerheid die een MBA vroeger gaf.” De forse investering in een postdoc MBA doorstaat niet langer met glans een opportunity cost analyse. “To remain relevant, business schools will have to rethink many of their most cherished assumptions."
Meer dan vijftig jaar lang lag de focus van de MBA vooral op analytics, modellen en statistieken. De voorhoede, de University of Chicago Booth School of Business, INSEAD, het Center for Creative Leadership, Harvard Business School, Yale School of Management, en de Stanford Graduate School of Business, is druk doende om de opleidingen te verdiepen en verbreden. Een aspect dat ze delen, is dat de MBA-student vooral getraind wordt in zelfkennis en zelfrelativering. Dat is zeker nieuw.
Rethinking the MBA is noodzakelijk leesvoer voor recruiters en HRM-officials die echt talent moeten selecteren, coachen, managen en behouden.
Moreel kapitalisme?
We moeten free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, anders…
Raghuram Rajan was een van de eerste onheilsprofeten (met economen van naam als Kenneth Rogoff, Nouriel Roubini, Robert Shiller, William White) die al vroeg waarschuwden voor de naderende financiële crisis. In 2005 waarschuwde de vroegere chief economist van het IMF en hoogleraar aan de University of Chicago's Booth School of Business dat de risico’s die in de financiële sector genomen werden de economie op ramkoers brachten. Rajan speelt nu niet het zwartepietenspel mee, maar vraagt zich eerder af hoe we ‘het systeem’ weer op de rails kunnen krijgen. In zijn recente boek Fault Lines: How Hidden Fractures Still Threaten the World Economy (Princeton University Press, Mei 2010) waarschuwt hij voor perverse prikkels die nog steeds verleiden tot irrationeel gedrag. Economische ongelijkheid, gekoppeld aan politiek beleid dat vooral op de korte termijn gericht is, moet wel haast leiden tot een volgende crisis. Free-enterprise kapitalisme en moderne democratische beginselen met elkaar in balans brengen, dat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de overheid, aldus Rajan. Het gaat niet zozeer om het afpalen van beider domeinen en toezicht daarop – de breuklijn ligt juist daar waar de twee interacteren. Moderne democratie en hard kapitalisme zijn niet compatibel. Een democratische overheid kan nooit toestaan dat de gewone burger de dupe wordt (door verlies van spaargeld of baan) van de logica van de vrije markt. Sophisticated financiële wizards begrijpen dat maar al te goed en proberen daar nog steeds misbruik van te maken. Dat moet dus anders, aldus Rajan. Ook de finaiciële sector heeft morele verantwoordelijkheden, naast de verplichting tot winst maken.
Babyboomers nog hard nodig
Veel onmisbare administratieve processen draaien nog op mainframes – met deskundigen die bijna met pensioen gaan
Veel grotere organisaties die kernprocessen ‘draaien’ op mainframe computers beginnen zich ernstig zorgen te maken. Er zijn nog nauwelijks academische instituten waar men zich kan bekwamen in ouderwets programmeren in COBOL, PL/I, REXX, of assembly languages. Toch moeten ook de oude systemen onderhouden worden en aangesloten op de modernere e-systemen. En de gemiddelde leeftijd van mainframe workers stijgt, ze zijn u allemaal tussen de 55 en 60 jaar oud, volgens Dayton Semerjian, senior vice-president van CA Technologies
Ook IBM vreest met grote vreze – zij beheerst 85% van de mainframe-markt, waaronder zo’n 10.000 operationele mainframes die wereldwijd bijna 5000 grote klanten in de lucht houden.
Geen wonder dat IBM een ook voor jongeren aantrekkelijk curriculum voor mainframe skills heeft opgezet, en verspreid onder hoger-onderwijsinstellingen in 61 landen.
Vraag uw CIO eens hoe dat bij u zit…
Nut en gevaar van scenario’s
Charles Roxburgh is een director in McKinseys London office. Hij heeft meer dan 25 jaar ervaring met scenario’s, en deelt zijn kennis via de McKinsey Quarterly.
Scenarios zijn krachtige instrumenten om beter grip te krijgen op de onzekerheid die ‘the new normal’ kenmerkt. Ze verbreden je blikveld. Als je bijvoorbeeld backcasting technieken toepast, dat wil zeggen een aantal uiteenlopende toekomstbeelden definieert en vervolgens stap voor stap probeert na te gaan hoe die werkelijkheid zouden kunnen worden. Bij forecasting gaan we er intuïtief toch altijd van uit dat de toekomst bepaald wordt door het verleden – denk aan de recente financiële meltdown. Met backcasting ontdek je belangrijke drivers. Scenarioliefhebber Shell onderscheidt drivers met en zonder ‘predetermined outcomes’ (“Het heeft geregend in de bergen, dus zal het op de vlakte gaan overstromen”):
demografische trends: Vergrijzing is een feit, de olie raakt op;
economische actie en reactie: als de vraag stijgt gaan ook de prijzen omhoog
trends zijn eindig: bomen groeien nooit door tot in de hemel;
je weet dat in een verkiezingsjaar er nauwelijks nieuw beleid wordt geformuleerd, en dat de olympische spelen de vraag naar papier doen stijgen.
Scenario’s bewaren je ook voor ‘groupthink’ – iedereen weet dat vergaderingen met je baas erbij altijd gekleurde resultaten opleveren. Scenario’s bieden een veilige methode om contraire ideeën boven tafel te krijgen.
Maar teveel overtuigende scenario’s kunnen ook leiden tot verlamming in de besluitvorming, en ondermijning van leiderschap. Denk aan Winston Churchill: “Victory at all costs, victory in spite of all terror, victory however long and hard the road may be”. Hij erkende de onzekerheid van WO II, maar bleef vastbesloten. Pas ook op voor veronachtzaming van black en white swans door alleen ‘realistische’ scenario’s te accepteren. Ook onwaarschijnlijke gebeurtenissen kunnen leiden tot succes of de ondergang.
In zes stappen naar e-invoicing
Verbeterde processen, meer grip op de cash flow, minder dubieuze debiteuren, minder menselijke fouten, betere compliancy – de business case voor e-invoicing spreekt voor zich.
Het aantal elektronische facturen dat in Europa gestuurd en ontvangen wordt nadert de 1 miljard. En zo moeilijk is het niet.
Stap 1: Contacteer een e-invoicing operator
Ongeveer 65% van alle elektronische facturen worden verstuurd via zogenaamde e-invoicing operators. Waar vroeger EDI-partners zelf één-op-éen koppelingen legden en onderhielden, zijn er nu dienstverleners met ‘hubs’ die vele (ook wettelijke) taken en verantwoordelijkheden overnemen. Ga vooral niet zelf het wiel uitvinden!
Stap 2: Bekijk je boekhouding kritisch
Kan het huidig boekhoudsysteem een ‘beeld’ van de factuur (.tif or .pdf format) produceren? Of zelfs een gestructureerde tekst-file (XML)? Als u SAP gebruikt dan kan uw systeem bijvoorbeeld het SAP iDoc format ophoesten. Andere formats zijn bijvoorbeeld TEAPPS, UBL, OpenTrans, etc. Bijna elk format voor beeld en tekst is goed.
Stap 3: Hebben zowel jij als je leverancier/klant een e-invoice adres?
Die verschillen per land. Veel gebruikt: GLN(Global Location Number), EAN (European Article Number) of DUNS (Dun & Bradstreet assigned numbers). In een aantal landen is het BTW-nummer of het Belasting-id gekozen als e-invoice addres. Een hub-operator kan meestal alle adressen verwerken.
Stap 4: BTW compliance
Je klant of leverancier zal de data uit de factuur gebruiken voor zijn BTW-administratie. Het is dus belangrijk dat alle door beide partijen benodigde gegevens in de factuur voorkomen.
Stap 5: Digitale handtekening – of niet
Sommige landen als Frankrijk en Duitsland vereisen een geavanceerde digitale handtekening. Nederland ook, tot 2009, maar nu geldt hetzelfde regime als in de Skandinavische landen: geen digitale handtekening vereist. De operator kent alle ins en outs.
Stap 6: Breng je e-archief op orde
Verstuurde zowel als ontvangen facturen moeten natuurlijk gearchiveerd worden. Het verdient de voorkeur zowel papieren als digitale facturen in hetzelfde systeem te archiveren. Ook deze dienst kan de operator leveren.
Als aan deze eisen voldaan is, kunnen elektronische facturen verstuurd en ontvangen worden!
Bron: www basware com
Outsourcing passé?
Er komt een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening
Reuzen als Google en Amazon gaan in de nabije toekomst zodanig efficiënte computing-diensten aanbieden, dat outsourcing-dienstverleners als de grote Indiase bedrijven, maar ook Accenture, IBM en Microsoft zich danig achter de oren zouden moeten krabben, waarschuwen Arjun Sethi en Olivier Aries van A.T Kearney onlangs (BW 10 augustus). Volgens hen zal outsourcing zoals we dat nu kennen over vijf jaar passé zijn.
Veel software die je vroeger tegen een forse vergoeding op cd kocht is nu al beschikbaar als ‘apps over the web’ – vaak voor niet veel meer dan een pizza kost. Zelfs Microsoft biedt inmiddels een ‘gratis’ Office-versie aan! Tot voor kort sloten de klassieke insourcers langjarige contracten over maatoplossingen, voor niet zelden miljoenen dollars of euro’s. In het nieuwe paradigma gebruikt men standaard off-the-shelf software op "pay-per-drink" basis, net als bijpassende verwerkingscapaciteit via zogenaamde cloud technologie. Schaalbaar, flexibel, en efficiënt worden complete functies de wolk in gestuurd – waarbij de klant alleen betaalt voor de programmatijd die gebruikt en de informatie die opgehaald wordt.
Het eerdere succes van ouderwetse outsourcing was vooral gebaseerd op de lage loonkosten van hoogopgeleide Indiërs, Brazilianen of Balten. Naarmate die middle class worden, bieden alleen grotere economies of scale verdere besparingsmogelijkheden. Een en ander zal ongetwijfeld leiden tot een nieuwe consolidatieslag in de tech-dienstverlening. Leading Indian players als MphasiS en eServe werden al opgeslokt door Hewlett-Packard en TCS; Infosys en Wipro voelden de hete adem van nieuwe spelers met nieuwe diensten. Google annonceerde recent een partnership met Computer Sciences (CSC), Amazon met Capgemini. Amazons cloud technology realiseert volgend jaar volgens UBS $750 million omzet!
PCAOB geeft rapportcijfers drie grote accountants
Accountants halen onvoldoende, zeggen ze zelf
De PCAOB, de Public Company Accounting Oversight Board is een private-sector, nonprofit corporation, opgericht naar aanleiding van de Sarbanes-Oxley Act uit 2002, met als doelstelling toezicht op auditors van ondernemingen, ten bate van aandeelhouders en het algemeen nut. Daarvoor was ‘accounting’ in de VS self-regulated.
Vorige maand publiceerde de PCAOB haar bevindingen over drie grote financiële auditors,
PricewaterhouseCoopers, Grant Thornton, en BDO Seidman – en constateerde nog steeds problematische bevindingen rond zaken als valuations, loan loss allowances, revenue recognition, en impairments.
De PCAOB bestudeerde 76 audits van PwC en gaf er negen of 11% een onvoldoende. In vier gevallen voldeed PwC niet aan de eisen rond (beoordeling van) de fair value van investment securities of derivaten, zodat evidence voor het eindoordeel van PwC terzake ontbrak. Ook was PwC nalatig in het checken van de audits van dochterbedrijven buiten de VS – men vertrouwde teveel op de interne procedures en rapportages.
Grant Thornton bleek in vijf van de 39 onderzochte audits tekort te schieten (12,8%).
BDO Seidmans inspectierappport resulteerde bij acht van de 33 onderzochte audits (24%) in een onvoldoende.
Voor alle drie gold dat de accountants niet voldeden aan de Auditing Standard No. 3, Audit Documentation.
Besparing op loonkosten
Niet alleen het voetvolk moet in Duitsland inleveren!
Veel Duitse managers hebben fors loon in moeten leveren als gevolg van de recessie. Volgens het jaarlijkse Manager Magazin Gehaltsrapport (20-8-010) trof dat lot in 2009 liefst 48,6% van ‘leitende angestellten’ in de auto-industrie, 24,4% in financial services, 30,4% in de chemie, 4,6% in de pharma, 20,8% in de interne it, 19,2 in de ict dienstverening, 21,9% in consulting, 14,4% van de managers in de retail, 18,5 in de groothandel, 14% in de telecom en meer dan een kwart van de managers in de machinewerkbouw. De gemiddelde inkomensachteruitgang van deze ongelukkigen bedroeg 19,2%. Accountants en auditors vormen een uitzondering: ruim 80% van de ‘Wirtschaftsprüfer’ verklaart de afgelopen vijf jaar minstens 20% meer te zijn gaan verdienen; ruim 58% verwacht in de komende vijf jaar het inkomen met minstens eenzelfde percentage te zien toenemen.
De gemiddelde Duitse manager verdient, indien men de inflatie meerekent, in 2010 12% minder dan in 1990!
Get used to the "new normal"
Alles wordt anders…
Misschien heeft u de waarschuwing al een paar keer voorbij zien komen, dat u maar vast moet wennen aan ‘the new normal’. De term werd verzonnen door Mohamed El-Erian, de CEO van Pacific Investment Management Company (PIMCO), de grootste obligatiehouder van de wereld ( meer dan een biljoen dollar belegd vermogen, dus duizend miljard!). "New normal" verwijst naar de opvatting dat door de recente ontwikkelingen de wereldeconomie wezenlijk anders is geworden dan daarvoor, en dat dus oude wijsheden en wetmatigheden met de nodige reserves gebruikt moeten worden.
underway will result in some startling changes, and that he wants us to be ready.
El-Erian waarschuwt dat in “ the new normal"
▶ De hoogtijdagen van de VS, al meer dan vijftig jaar de drijvende kracht achter de groei en bloei van de wereldeconomie, voorbij (kunnen) zijn.
▶ dat BRIC-landen als China, Brazilië en India een steeds belangrijker rol zullen spleen als trekkers, naarmate hun middenklasse groeit en meer consumeert (en een factor X meer ‘brains’ opleidt en aan het werk zet dan wij in het westen).
▶ dat de groei van de economie (en onze omzetten) langzamer zal gaan dan we gewend waren, zeker hier.
Bovendien zal de post-recessie economie van de VS niet te vergelijken zijn met die van daarvoor, met voorlopig hoge werkloosheid en volgens sommigen meer onverwachte fluctuaties (de black of white Swans van Taleb). In elk geval mag nog minder dan vroeger vertrouwd worden op ‘logische’vervolgen op geconstateerde trends. Daarom is een actief en breed volgen van ontwikkelingen en signalen uit de markt geboden. De enige zekerheid is, is dat duurzaam belangrijk wordt, dat mensen zullen consuminderen, meer zullen sparen ( al was het maar om de kinderen te kunnen laten studeren en een huis te kopen zonder aftrek) en zich minder gemakkelijk zullen laten verleiden tot impulsaankopen.
Anderzijds biedt een crisis natuurlijk ook altijd ongekende kansen….
Is ERP nu wel of niet onzin?
Werken met ERP blijkt voor vele organisaties te moeilijk
Op 18 juni dit jaar promoveerde Lineke Sneller, directeur IT van Tele2en part-time researcher aan Nijenrode, op basis van haar proefschrift Does ERP Add Company Value? A Study for the Netherlands and the United Kingdom. Haar conclusies: de aankondiging van een voorgenomen ERP implementatie doet de (beurs)marktwaarde van de onderneming toenemen. Vijf jaar later laat een operating performance analysis (indicatoren Rendement op Activa en Productiviteit) zien dat de bedrijfsresultaten van ondernemingen die ERP implementeerden niet significant afwijken van de resultaten van peers, die in dezelfde bedrijfstak vergelijkbaar zijn maar geen ERP hebben geïmplementeerd. Iedereen weet dat een ERP-implementatie een avontuur is met grote risico's. Volgens bijv. SAP ligt dat simpelweg aan die gebruikers zelf, niet aan ERP, laat staan aan SAP. Dat is nogal gemakkelijk. Maar vaak blijkt inderdaad dat bij leveranciers én gebruiker onvoldoende kennis aanwezig is van de achterliggende productie- en logistieke processen. De vele ‘velden’ worden slecht ingevuld, en de meeste functies nooit gebruikt. Te vaak denken directies ‘modern’ te zijn (zeker in de overheid) door ERP in te voeren – dus als doel, en niet als middel voor continue verbetering. Dat eist helaas heel wat meer dan een ERP-pakket aanschaffen - hoeveel het ‘maatwerk maken’ ook gekost heeft.
Herken angstcultuur
Enkele signalen die wijzen op een cultuur van angst – het ultimum remedium van de slechte leider.
1.Uitslovers. Als medewerkers later doorwerken dan hun baas lijkt dat misschien prachtig – maar kwantiteit is geen kwaliteit.
2. Gekwek over promoties. Preoccupatie met status en salarissen betekent dat de andere stakeholders (incl. de shareholders!) op de tweede plaats komen.
3. Wantrouwen. Als medewerkers aarzelen om met tegenwerpingen te komen, en anderen beschuldigen van stiekeme tegenwerking van de baas is het zeker mis.
4. Management by numbers. Verstandige doelstellingen helpen iedereen. Een obsessie met ‘harde data’ die op geen enkele wijze leiden tot sturing wijst op zijn best op een veronachtzaming van de factor mens. Meestal alleen op gebrek aan ideeën en onzekerheid bij de manager.
5. Het Management vindt het niet prettig als er buiten hen om overlegd wordt. Bang voor ongeleide brainstormresultaten?
6. Informatiegierigheid. Niemand of bijna niemand krijgt de maandcijfers te zien? Verkopers draaien om de hete brei? Je mag van alles niet weten?
7. Brown-nosers rule! Iedereen merkt - en haat! - het als alleen ja-knikkers gewaardeerd worden.
8. Men lacht nauwelijks om kantoorgrappen (hangt Dilbert vaak op het prikbord?) en tv-series als The Office. Zo herkenbaar…
Als de directie alle beslissingen binnen de eigen potdichte vertrekken neemt, en de rest van de populatie er alleen per decreet van hoort; als men zich op de werkvloer verbaast over het wervings- en promotiebeleid, als je blij mag zijn dat je hier mag werken en kritiek niet gewaardeerd wordt, dan is er sprake van management by fear. Daarmee behoud je geen broodnodig talent – laat staan dat je het kweekt.
Meer bij http://www.asklizryan.com/
Oranje: in het peloton
De Wereldbank heeft in augustus weer zijn Doing Business (2010) gepubliceerd, een lijst van 183 landen geordend op basis van hoe ondernemersvriendelijk ze zijn. Als voorbeeld: in IJsland kost het vijf vergunningen, vijf dagen en leges ter waarde van 3% van het gemiddeld inkomen per hoofd bevolking om een nieuw bedrijf op te starten. Daarnaast dient men 15,8% van dat inkomen als kapitaal te storten. Daarmee staat IJsland op plaats 33, wat het starten van een nieuw bedrijf aangaat. Overall scoort IJsland aanzienlijk beter en bezet het plaats 14. De winnaar in 2009 was Singapore, maar in het puntenklassement leidt Nieuw Zeeland.
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/
Nederland jojoot op mondiale concurrentie-index
De media blaatten op 9 september trots het persbericht na, dat ons land op de jaarlijkse concurrentie-index van het World Economic Forum gestegen is van plaats 10 naar plaats 8. Niemand zei erbij, dat we vorig jaar juist gezakt waren van 8 naar 10! Her en der wordt gefluisterd dat een jaar de facto zonder regering ons land geen kwaad heeft gedaan.
Er zijn echter nogal wat terreinen waar we verrassend slecht scoren:
- we staan op plaats 18 qua efficiency van de overheid, en op 17 wat betreft derzelfder geldverspilling- lager dan landen als Gambia, Barbados of Tunesië
- Ons vertrouwen in de overheid (14) scoort lager dan dat in Saoedi Arabië of Rwanda
- qua ‘governement budget balance’ scoren we plaats 79 (Oost Timor, Kuwait en Libië op 1,2 en 3) en qua nationale schuld staan we op 109
- er zijn 64 landen die minder belasting heffen dan wij
- Qua betrouwbaarheid van de banken scoren we een schokkende plaats 104!
- betrouwbaarheid politie: plaats 15
- bestrijding van organized crime: plaats 41
Zijn we ook ergens nr 1 in? Ja: qua Interest rate spread en de afwezigheid van malaria…
Hoe meet Interbrand de kracht van uw merken?
Elk jaar bepaalt Interbrand wat de 100 meest waardevolle merken ter wereld zijn. Dat doen ze door op te tellen de scores in Financial performance (minus kosten van marketing etc), de ‘role of brand’ ofwel de rol die het merk speelt in de aankoopbeslissing, en Brand strength, de kracht van het merk in kwestie. Die kracht wordt berekend op basis van 10 variabelen:
1 COMMITMENT: de hoeveelheid tijd, inspanning en geld die een organisatie investereet in haar merk(en)
2 PROTECTION: juridische bescherming van het merk
3 CLARITY: de eenduidigheid waarmee het merk (waarde, positionering) intern wordt ondersteund.
4 RESPONSIVENESS: de flexibiliteit van het merk tegenover ontwikkelingen in de markt
5 AUTHENTICITY: de kracht van het merk, zijn historie, waarden en overtuigingskracht.
6 RELEVANCE: voldoet het merk aan de wensen van de consument - mondiaal
7 UNDERSTANDING: de consument moet het merk kennen, maar ook weten waar het voor staat.
8 CONSISTENCY: de mate waarin het merk zich houdt aan alles waar het voor staat.
9 PRESENCE: de mate waarin het merk aanwezig is in de verschillende markten en media.
10 DIFFERENTIATION: de mate waarin een merk onderscheidend is van zijn concurrentie.
Zie http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-methodology/Brand-Strength.aspx
woensdag 29 september 2010
Klanttevredenheid
Omdat mijn verwarmingsketel steeds op tilt slaat laat ik een monteur komen. “Die is versleten, mijnheer; hij lekt stoom én rook!”. Gasleverancier Nuon heeft een actieaanbod: “Koop nu een nieuwe ketel, profiteer van € 395,- najaarsvoordeel!”
Braaf vul ik een formulier in dat ik wel belangstelling heb voor een ‘adviesgesprek’ over dit aanbod. Meteen ontvang ik via de computer een bericht dat mijn aanvraag ontvangen is en dat ik binnen twee dagen gebeld zal worden.
Na een week heb ik nog niets gehoord. Ik besluit maar eens te bellen. Mijn ketel doet nog steeds raar. De Nuon-computer vertelt me, na het obligate “dit gesprek gaat 10 cent per minuut kosten”, dat Nuon zijn uiterste best doet om zijn klanten optimaal te behagen. Of ik dus mee wil doen aan een klanttevredenheidsonderzoek, ná mijn telefoongesprek. Ik verklaar mij daartoe bereid.
Daarna mag ik enige tijd geduldig luisteren naar “….Al onze medewerkers zijn in gesprek…. Nog steeds is niemand beschikbaar… heb alstublieft geduld….” enzovoorts.
Ik krijg er na een euro of zo genoeg van, en besluit via de site mijn klacht/vraag in te dienen.
Na op ‘send’ gedrukt te hebben gaat de telefoon. Een vriendelijke computer herinnert mij aan mijn toezegging dat ik mee zou doen aan een onderzoek.
Dan volgt de eerste vraag: “Heeft u tijdens uw recente telefoongesprek met iemand van Nuon gesproken? Toets 1 voor ja, 2 voor neen.”
Ik toets naar waarheid 2.
De vriendelijke computer zegt: “Dan wordt nu dit gesprek beëindigd.”
Tuut. Tuut. Tuut.
Braaf vul ik een formulier in dat ik wel belangstelling heb voor een ‘adviesgesprek’ over dit aanbod. Meteen ontvang ik via de computer een bericht dat mijn aanvraag ontvangen is en dat ik binnen twee dagen gebeld zal worden.
Na een week heb ik nog niets gehoord. Ik besluit maar eens te bellen. Mijn ketel doet nog steeds raar. De Nuon-computer vertelt me, na het obligate “dit gesprek gaat 10 cent per minuut kosten”, dat Nuon zijn uiterste best doet om zijn klanten optimaal te behagen. Of ik dus mee wil doen aan een klanttevredenheidsonderzoek, ná mijn telefoongesprek. Ik verklaar mij daartoe bereid.
Daarna mag ik enige tijd geduldig luisteren naar “….Al onze medewerkers zijn in gesprek…. Nog steeds is niemand beschikbaar… heb alstublieft geduld….” enzovoorts.
Ik krijg er na een euro of zo genoeg van, en besluit via de site mijn klacht/vraag in te dienen.
Na op ‘send’ gedrukt te hebben gaat de telefoon. Een vriendelijke computer herinnert mij aan mijn toezegging dat ik mee zou doen aan een onderzoek.
Dan volgt de eerste vraag: “Heeft u tijdens uw recente telefoongesprek met iemand van Nuon gesproken? Toets 1 voor ja, 2 voor neen.”
Ik toets naar waarheid 2.
De vriendelijke computer zegt: “Dan wordt nu dit gesprek beëindigd.”
Tuut. Tuut. Tuut.
donderdag 2 september 2010
Oranje onzichtbaar in peloton
De Wereldbank heeft in augustus weer zijn Doing Business (2010) gepubliceerd, een lijst van 183 landen geordend op basis van hoe ondernemersvriendelijk ze zijn. Als voorbeeld: in IJsland kost het vijf vergunningen, vijf dagen en leges ter waarde van 3% van het gemiddeld inkomen per hoofd bevolking om een nieuw bedrijf op te starten. Daarnaast dient men 15,8% van dat inkomen als kapitaal te storten. Daarmee staat IJsland op plaats 33, wat het starten van een nieuw bedrijf aangaat. Overall scoort IJsland aanzienlijk beter en bezet het plaats 14. De winnaar in 2009 was Singapore, maar in het puntenklassement leidt Nieuw Zeeland.
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/
Eindklassement
1 Singapore
2 New Zealand
3 Hong Kong, China
4 United States
5 United Kingdom
6 Denmark
7 Ireland
8 Canada
9 Australia
10 Norway
Nederland eindigt onzichtbaar in het peloton, op plaats 31; qua starten van een onderneming staan we op plaats 70! Meer details op http://www.doingbusiness.org/economyrankings/
Eindklassement
1 Singapore
2 New Zealand
3 Hong Kong, China
4 United States
5 United Kingdom
6 Denmark
7 Ireland
8 Canada
9 Australia
10 Norway
dinsdag 10 augustus 2010
Twintig rechercheurs op klip-en-klare zaak
Om door de dader reeds bekende babymoorden, onlangs ontdekt in Ny Beets (Fr) ‘op te lossen’ zet de politie 20 rechercheurs in, zo lezen wij.
Volgens het CBS (Criminaliteit en rechtshandhaving 2008) werden er van de 1.214.503 bij de politie gemelde en vervolgens ook als zodanig door de dienders geaccepteerde delicten (zoals een aangerand meisje uit Amsterdam onlangs merkte, daar moet je wel je best voor doen!) volgens Hermandad zelf slechts 275.880 ‘opgelost’. Opvallend detail: het ging daarbij voor een fors deel om door de politie zelf geconstateerde ‘delicten’, o.a. om 15.657 delicten tegen de Opiumwet (14.848 opgelost) en 157.791 zonden tegen de Wegenverkeerswet, waarvan trouwens slechts de helft (76.431) werd opgelost. Met andere woorden: van de 1,2 miljoen aangegeven delicten heeft onze politie er slechts 100.000 opgelost, ongeveer 9%.
Ter vergelijking: de politie in het goed vergelijkbare buurland Nordrhein-Westfalen registreerde in 2009 (die cijfers zijn er al!) 1.458.483 delicten, een toename van krap 0,4 % ten opzichte van 2008. Het oplossingpercentage was een record 50,8%, 1,5% meer dan in 2008 en het hoogste percentage sinds 1963. Meer op http://www.polizei-nrw.de/im/Zahlen_und_Fakten/kriminalstatistik/
Volgens het CBS (Criminaliteit en rechtshandhaving 2008) werden er van de 1.214.503 bij de politie gemelde en vervolgens ook als zodanig door de dienders geaccepteerde delicten (zoals een aangerand meisje uit Amsterdam onlangs merkte, daar moet je wel je best voor doen!) volgens Hermandad zelf slechts 275.880 ‘opgelost’. Opvallend detail: het ging daarbij voor een fors deel om door de politie zelf geconstateerde ‘delicten’, o.a. om 15.657 delicten tegen de Opiumwet (14.848 opgelost) en 157.791 zonden tegen de Wegenverkeerswet, waarvan trouwens slechts de helft (76.431) werd opgelost. Met andere woorden: van de 1,2 miljoen aangegeven delicten heeft onze politie er slechts 100.000 opgelost, ongeveer 9%.
Ter vergelijking: de politie in het goed vergelijkbare buurland Nordrhein-Westfalen registreerde in 2009 (die cijfers zijn er al!) 1.458.483 delicten, een toename van krap 0,4 % ten opzichte van 2008. Het oplossingpercentage was een record 50,8%, 1,5% meer dan in 2008 en het hoogste percentage sinds 1963. Meer op http://www.polizei-nrw.de/im/Zahlen_und_Fakten/kriminalstatistik/
donderdag 29 april 2010
Wijlen Prahalad - over Drucker
C.K Prahalad, the world's most influential business thinker according to the The Times, recently died. Modestly, he used to refer to Peter Drucker as his own guru.
The first thing that characterized Drucker's work, according to Prahalad, was its constant focus on the future.
"It's all about 'next practice,' not 'best practice,' " he said. To figure out what lies ahead—that is, what companies should be doing, not what they are doing—"means you have to amplify weak signals," Prahalad added. "You have to see new patterns, both of problems and of opportunities."
For his part, Drucker maintained that he never predicted the future. Rather, he said, "I just look out the window and see what's visible but not yet seen"—an orientation that makes a lot of sense for thinkers and doers alike.
The first thing that characterized Drucker's work, according to Prahalad, was its constant focus on the future.
"It's all about 'next practice,' not 'best practice,' " he said. To figure out what lies ahead—that is, what companies should be doing, not what they are doing—"means you have to amplify weak signals," Prahalad added. "You have to see new patterns, both of problems and of opportunities."
For his part, Drucker maintained that he never predicted the future. Rather, he said, "I just look out the window and see what's visible but not yet seen"—an orientation that makes a lot of sense for thinkers and doers alike.
donderdag 15 april 2010
april doet wat het wil
Top-tien thema’s Davos 2010
De belangrijkste zorgen van Davos 2010: de wereldeconomie, beloning van CEO’s, duurzaamheid en de noodzaak van nauwere internationale samenwerking
Een onderzoekje naar de tien belangrijkste thema’s die dit jaar aan de orde kwamen bij het jaarlijkse World Economic Forum te Davos (27-31 januari 2010) levert het volgende rijtje (zorg)punten op:
1. Het gaat niet best met de wereld – er moet iets gebeuren.
2. We moeten naarstig op zoek naar nieuwe manieren van samenwerken
3. De maatschappelijke rol van financiële instituties dient heroverwogen te worden
4. Incentive schemes die meer hebzucht dan maatschappelijke verantwoordelijkheid bevorderen moeten verdwijnen.
5. Duurzaamheid is essentieel – in het zicht van eindige reserves en het behoud van de leefbaarheid.
6. De kwaliteit van de publieke sector moet verbeteren in de derde, tweede én eerste wereld.
7. De nieuwe communicatiemogelijkheden (internet) halen alles overhoop.
8. Het tijdperk van de heerschappij van de man is voorbij.
9. Vooruitgang en groei dienen anders bepaald te worden dan we gewend waren in de oude wereld.
10. De rol en consequenties van intellectuele eigendom verdienen heroverweging.
Meer doen met minder
Hay Group (http://www.haygroup.com/) publiceerde onlangs een rapport over mondiale ontwikkelingen in de beloningspraktijk onder de titel The Changing Face of Reward.
Het is duidelijk dat wereldwijd organisaties dezelfde uitdagingen zien: hoe ontwikkelen en implementeren we een beloningssysteem dat kosteneffectief is, bijdraagt aan een betere overall performance, beschikbare talenten exploiteert en opbouwt, en geen onaanvaardbare risico’s oplevert.
Nu cash flow zo belangrijk wordt geacht, dringt overal door tot de Board dat salariskosten tot wel 70% van de totale kosten uitmaken, en dat het aspect beloning niet alleen aan HRM kan worden overgelaten. Nog afgezien van de kritiek uit de samenleving op uitwassen. Hay concludeert dat een achttal basale principes belangrijk zijn:
* Zorg voor een op performance gerichte cultuur. Niemand heeft automatisch recht op een bonus – maar ook in de laagste regionen moet een bovenmatige bijdrage beloond worden.
* Het gaat om het totale (belonings)pakket, niet alleen om geld. Ook loyaliteit, erkenning en ontplooiingsmogelijkheden spelen een cruciale rol.
* Besef dat bonussen en toelages soms wel 40% van de totale personeelskosten uitmaken. Reken elke maatregel door.
* Zorg voor flexibiliteit. Het variabele gedeelte van de totale loonsom biedt simpele bezuinigingsmogelijkheden.
* Laat alle inherente risico’s expliciteren en neem passende maatregelen.
* Denk mondiaal, implementeer locaal.
* Beloon vooral effectiviteit. Het moet duidelijk zijn wat de deliverables van een beloningssysteem zijn – engagement, verlooppreventie, performance-verbetering of wat dan ook. Zorg dat de doelen ook meetbaar (gemaakt) worden.
*Bevorder vernieuwing en verbetering van processen op alle niveaus. Een beloningssysteem dat innovatie belemmert is altijd contraproductief.
Vertrouwen - de belangrijkste asset
Zowel overheid als bedrijfsleven hebben te maken met slinkend vertrouwen van de consument/burger
Bedrijven, van Toyota tot McDonalds, beginnen in te zien dat hun groei en bloei, ja hun voortbestaan afhankelijk is van de mate waarin de consument bereid is hen op hun woord, diensten en producten te vertrouwen. Hetzelfde geldt voor overheden – nog nooit was het vertrouwen van de burgers in de politiek zo laag.
Dat betekent een nieuwe focus voor de marketeers en Brand Managers. Tot niet zo heel lang gelegen was vertrouwen het domein van de pr- dan wel pa-functie. Marketeers brachten producten en diensten aan de man met behulp van hun USP’s. Inmiddels weet elke manager dat vertrouwen een goede PKI is voor winstmarges én aandelenkoersen. Een USP is zo nagemaakt – vertrouwen niet.
PETA (de People for the Ethical Treatment of Animals) dwong McDonalds al om van zijn eierleveranciers te eisen dat de kipjes een vrije uitloop hebben, zo vrij dat het niet meer nodig is hun snaveltjes af te knippen of branden. Een steeds groter deel van het marketingbudget wordt besteed aan communicatie over de verantwoorde en duurzame herkomst van zijn grondstoffen. Volgens het Reputation Institute (www.reputationinstitute.com) steeg de score van de hamburgergigant sinds 2007 met 8 punten op een schaal van 100 – al bleef deze met 63 tamelijk laag. Ford heeft iemand aangesteld die de hele dag niets anders doet dan social media vullen met positieve berichten over de onderneming. Een van de kernpunten: Ford had geen steun van de overheid nodig. In scherp contrast daarmee lijken financiële instellingen zich te houden aan het devies ‘als je geschoren wordt..” American Express gooit het over een andere boeg: zij steunen in hun campagnes actief kleine plaatselijke ondernemingen en raden hun klanten aan dáár hun dollars te besteden. Dat maakt AmEx ook ‘betrouwbaarder’…
Unbranding fopt Buy Local Movement?
Na greenwashing als korte-termijn strategie in het licht van de roep om duurzaamheid, gaan multinationals blijkbaar ook undercover om hun reputatie te ontlopen
Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is gewoon… Starbucks!
En toch wordt je er met je naam begroet, staan er elke dag verse bloemen, gekocht bij de buurman, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk, dat de ketens die elke winkelstraat een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische buurtwinkels zullen gaan openen.
Wie het kleine niet eert…
Maar al te vaak frustreert het streven naar Grote Innovaties het realiseren van kleine verbeteringen – die misschien wel meer kans van slagen hebben.
Het stimuleren van medewerkers om met nieuwe ideeën te komen bevordert de algehele creativiteit en flexibiliteit van een organisatie. En natuurlijk is het prachtig als dat leidt tot succes met totaal nieuwe diensten en producten – maar vergeet niet dat ook kleine aanpassingen kunnen resulteren in lagere kosten, hogere kwaliteit, meer efficiency en minder vertragingen. Een viertal tips.
Denk niet alleen groot – het voordeel van kleine innovaties is dat ze meteen vruchten afwerpen.
Stel constant vragen – Hoe kan het factureringsproces nog efficiënter? Waar erger je je zelf aan bij bestellingen? Wat valt je op rond vragen van klanten?
Begin klein – de meeste verbetervoorstellen zullen betrekking hebben op de afdeling in kwestie. Test ze eerst uit, en bekijk pas dan of je ze ook elders kunt toepassen.
Geef erkenning – ook mensen die kleine verbeteringen aandragen verdienen openbare lof.
Zo ontstaat snel een lerende organisatie!
De top-12 oudste familiebedrijven
Een paternalistische baas hoeft zo slecht nog niet te zijn!
Prof. dr. Roberto Flören van Nyenrode Business Universiteit en Stefan Jansen RA van Berk Accountants en Belastingadviseurs presenteerden onlangs de top-12 oudste familiebedrijven van Nederland. In hun boek De stille kracht van het familiebedrijf' tonen zij aan dat een combinatie van ondernemerschap, paternalisme en specifieke managementmethoden familiebedrijven vaak succesvoller maakt dan niet-familiebedrijven.
1. Touwfabriek G. van der Lee (Oudewater) Familiebedrijf sinds 1545
2. Tichelaars Koninklijke Makkumer Aardewerk- en Tegelfabriek (Makkum) Familiebedrijf sinds 1640
3. Bijkerk (Burgh-Haamstede) Familiebedrijf sinds 1650
4. KnaapenGroep (Son) Familiebedrijf sinds 1652
5. Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen (Aarle-Rixtel) Familiebedrijf sinds 1660
6. Van Eeghen Groep (Amsterdam) Familiebedrijf sinds 1662
7. Bavaria (Lieshout) Familiebedrijf sinds 1680
8. Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1691
9. Koninklijke De Kuyper (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1695
10. C. de Koning Tilly (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1696
11. Vergeest Metaalbewerking (Druten) Familiebedrijf sinds 1700
12. Koninklijke Joh. Enschedé (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1703
Meer lezen over Familiebedrijven? Bezoek de site fb50.nl en meld u aan voor de nieuwsbrief.
Meetlat inkomens bestuurders zorginstellingen
Zorgmarkt.nl bood een interessant inkijkje in de salarissen van 1175 bestuurders in de zorgsector.
Het betrof gegevens van in totaal 695 zorgaanbieders, hun bruto salarissen inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkeringen. Niet meegenomen werden de werkgeverslasten, onkostenvergoedingen, bonussen en ontslagvergoedingen. Tezamen verdienden zij
aan belastbaar inkomen € 181 miljoen. De onkostenvergoedingen bedroegen € 1,3 miljoen, de bonussen € 1,56 miljoen en de ontslagvergoedingen € 10,8 miljoen.
Na correctie voor deeltijdpercentages bedraagt het gemiddelde bestuurderssalaris in de zorg € 131.000. Het hoogste aangetroffen individueel brutosalaris bedraagt € 307.000 en is terug te vinden in de GGZ-sector.
AcZ :Academische ziekenhuizen
AZ:Algemene ziekenhuizen
GGZ:Geestelijke Gezondheidszorg
GHZ:Gehandicaptenzorg
VVT:Verpleging, verzorging en Thuiszorg
RC:Revalidatiecentra
OV:Overige aanbieders
GEM:Gemengde aanbieders
Indicatoren, meten en het onzekerheidsprincipe van Heisenberg
Er wordt tegenwoordig wat afgemeten! Het lijkt soms wel of organisaties meer op indicatoren gefocust zijn dan op hoe de organisatie er feitelijk voorstaat. De nare bijeffecten zijn ontmenselijking, verlies van vertrouwen en een vals idee van zekerheid dat alles onder controle is.
Het onzekerheidsprincipe van Heisenberg stelt dat het onmogelijk is van een deeltje exact de plaats èn de impuls te meten - hoe nauwkeuriger we de ene grootheid bepalen, des te minder weten we over de andere. Hoe meer je meet, hoe minder je weet over het meetobject zelf, dat door het meten verandert. Een paar tips van Charles H. Green (http://trustedadvisor.com/):
1. Meten is niet altijd weten
De huidige crisis ontstond niet in de laatste plaats door teveel vertrouwen in de kracht van meten. Derivaten – metrieken van metrieken – en Rating Agencies speelden een belangrijke rol.
2. De menselijke maat
We hebben het heel gemakkelijk over "human capital". Human is hier het bijvoeglijk naamwoord – het zelfstandig naamwoord is financieel en meetbaar. Zijn mensen echt niet meer dan financiële assets?
3. Vertrouwen
Ondernemen is steeds meer een kwestie van vertrouwen tussen twee of meer partijen. Contracten, markten en incentives zijn te vaak de meetbare methode waarlangs die relaties gemanaged worden. Door ze te vertalen in indicatoren voor gedrag en financiële waarde verdwijnen moraal en ethiek naar de achtergrond. Vertrouwen is op meer gebaseerd dan op getallen.
4. Duurder, en gevaarlijker
Toen Robert McNamara lang geleden bij Ford ging werken, zo vertelt hij, werd de post crediteuren geschat door de stapel rekeningen te wegen! Inmiddels hebben we betere manieren. Maar op een gegeven moment levert een beetje vertrouwen meer op dan ingewikkelde protocollen, checks. Double checks en hedging. En verhult inzicht in de cijfers inzicht in de werkelijkheid daarachter.
Branding, brand value: kansen en bedreigingen
Zet de controller eens op de waarde van uw merk!
Ruim een derde (37%) van de managers is niet in staat om merken financieel te waarderen. Dat blijkt uit onderzoek door Intomart GfK onder 370 marketingprofessionals, in opdracht van Interbrand. Eenzelfde percentage kan het rendement op merken en marketing niet goed meten. Patrick Stal, consultant bij Interbrand, concludeert dat ‘branding’ in ons land op een wankele basis rust. Onze marketeers beschikken niet over tools en informatie, nodig om sterke merken te bouwen en onderhouden. Interbrand besloot tot het onderzoek naar aanleiding van het feit dat Nederlandse merken op Interbrand’s ranglijst van honderd meest waardevolle merken ter wereld, in tegenstelling tot merken in andere Europese landen, in waarde dalen. De financiële waardering en operationalisering van het merk is volgens Interbrand in Nederland sterk voor verbetering vatbaar. Interbrand is er voorstander van om merkwaarde te meten en op de balans te zetten, en om merkwaarde in te zetten als tool.
Een mooie taak voor uw controller? (Bron: Adformatie 18 februari 2010)
Insourcing en Outsourcing: de juiste mix
Je kunt natuurlijk ook teveel outsourcen.
Peter Drucker schreef in 1989 het artikel ‘Sell the Mailroom’ in The Wall Street Journal van 25 juli van dat jaar. Sindsdien is er enorm ge-outsourced – misschien wel eens teveel.
Zo citeert The Drucker Difference van 5 februari jl. tenminste General Electric (GE) CEO Jeffrey Immelt, bij doens opening van een nieuw manufacturing research center van GE. Boeing nam onlangs een van zijn suppliers over, Vought Aircraft Industries uit South Carolina, om ‘de productiviteit en efficiency te verbeteren’. Toen Apple, een notoire outsourcer, onlangs zijn Ipad itroduceerde was een van de interessantste nieuwtjes dat Apple zelf de A4 chip daarin had ontwikkeld, in plaats van Intel of een collega in te schakelen.
"Leadership in any industry,” schreef Drucker , "rests on being able to do something others cannot do at all, or find difficult to do even poorly. It rests on core competencies that meld market or consumer value with a special ability that the business possesses.”
Die wijze les zegt dat we alleen die competenties zouden moeten outsourcen, waarin we ons niet kunnen onderscheiden. En dat zijn niet alleen de saaie repetitieve dingen: "You should outsource everything, for which there is no career track that could lead into senior management," raadde Drucker ons aan.
Nederland als kenniseconomie mag zich nog wel eens achter de oren krabben…
De belangrijkste zorgen van Davos 2010: de wereldeconomie, beloning van CEO’s, duurzaamheid en de noodzaak van nauwere internationale samenwerking
Een onderzoekje naar de tien belangrijkste thema’s die dit jaar aan de orde kwamen bij het jaarlijkse World Economic Forum te Davos (27-31 januari 2010) levert het volgende rijtje (zorg)punten op:
1. Het gaat niet best met de wereld – er moet iets gebeuren.
2. We moeten naarstig op zoek naar nieuwe manieren van samenwerken
3. De maatschappelijke rol van financiële instituties dient heroverwogen te worden
4. Incentive schemes die meer hebzucht dan maatschappelijke verantwoordelijkheid bevorderen moeten verdwijnen.
5. Duurzaamheid is essentieel – in het zicht van eindige reserves en het behoud van de leefbaarheid.
6. De kwaliteit van de publieke sector moet verbeteren in de derde, tweede én eerste wereld.
7. De nieuwe communicatiemogelijkheden (internet) halen alles overhoop.
8. Het tijdperk van de heerschappij van de man is voorbij.
9. Vooruitgang en groei dienen anders bepaald te worden dan we gewend waren in de oude wereld.
10. De rol en consequenties van intellectuele eigendom verdienen heroverweging.
Meer doen met minder
Hay Group (http://www.haygroup.com/) publiceerde onlangs een rapport over mondiale ontwikkelingen in de beloningspraktijk onder de titel The Changing Face of Reward.
Het is duidelijk dat wereldwijd organisaties dezelfde uitdagingen zien: hoe ontwikkelen en implementeren we een beloningssysteem dat kosteneffectief is, bijdraagt aan een betere overall performance, beschikbare talenten exploiteert en opbouwt, en geen onaanvaardbare risico’s oplevert.
Nu cash flow zo belangrijk wordt geacht, dringt overal door tot de Board dat salariskosten tot wel 70% van de totale kosten uitmaken, en dat het aspect beloning niet alleen aan HRM kan worden overgelaten. Nog afgezien van de kritiek uit de samenleving op uitwassen. Hay concludeert dat een achttal basale principes belangrijk zijn:
* Zorg voor een op performance gerichte cultuur. Niemand heeft automatisch recht op een bonus – maar ook in de laagste regionen moet een bovenmatige bijdrage beloond worden.
* Het gaat om het totale (belonings)pakket, niet alleen om geld. Ook loyaliteit, erkenning en ontplooiingsmogelijkheden spelen een cruciale rol.
* Besef dat bonussen en toelages soms wel 40% van de totale personeelskosten uitmaken. Reken elke maatregel door.
* Zorg voor flexibiliteit. Het variabele gedeelte van de totale loonsom biedt simpele bezuinigingsmogelijkheden.
* Laat alle inherente risico’s expliciteren en neem passende maatregelen.
* Denk mondiaal, implementeer locaal.
* Beloon vooral effectiviteit. Het moet duidelijk zijn wat de deliverables van een beloningssysteem zijn – engagement, verlooppreventie, performance-verbetering of wat dan ook. Zorg dat de doelen ook meetbaar (gemaakt) worden.
*Bevorder vernieuwing en verbetering van processen op alle niveaus. Een beloningssysteem dat innovatie belemmert is altijd contraproductief.
Vertrouwen - de belangrijkste asset
Zowel overheid als bedrijfsleven hebben te maken met slinkend vertrouwen van de consument/burger
Bedrijven, van Toyota tot McDonalds, beginnen in te zien dat hun groei en bloei, ja hun voortbestaan afhankelijk is van de mate waarin de consument bereid is hen op hun woord, diensten en producten te vertrouwen. Hetzelfde geldt voor overheden – nog nooit was het vertrouwen van de burgers in de politiek zo laag.
Dat betekent een nieuwe focus voor de marketeers en Brand Managers. Tot niet zo heel lang gelegen was vertrouwen het domein van de pr- dan wel pa-functie. Marketeers brachten producten en diensten aan de man met behulp van hun USP’s. Inmiddels weet elke manager dat vertrouwen een goede PKI is voor winstmarges én aandelenkoersen. Een USP is zo nagemaakt – vertrouwen niet.
PETA (de People for the Ethical Treatment of Animals) dwong McDonalds al om van zijn eierleveranciers te eisen dat de kipjes een vrije uitloop hebben, zo vrij dat het niet meer nodig is hun snaveltjes af te knippen of branden. Een steeds groter deel van het marketingbudget wordt besteed aan communicatie over de verantwoorde en duurzame herkomst van zijn grondstoffen. Volgens het Reputation Institute (www.reputationinstitute.com) steeg de score van de hamburgergigant sinds 2007 met 8 punten op een schaal van 100 – al bleef deze met 63 tamelijk laag. Ford heeft iemand aangesteld die de hele dag niets anders doet dan social media vullen met positieve berichten over de onderneming. Een van de kernpunten: Ford had geen steun van de overheid nodig. In scherp contrast daarmee lijken financiële instellingen zich te houden aan het devies ‘als je geschoren wordt..” American Express gooit het over een andere boeg: zij steunen in hun campagnes actief kleine plaatselijke ondernemingen en raden hun klanten aan dáár hun dollars te besteden. Dat maakt AmEx ook ‘betrouwbaarder’…
Unbranding fopt Buy Local Movement?
Na greenwashing als korte-termijn strategie in het licht van de roep om duurzaamheid, gaan multinationals blijkbaar ook undercover om hun reputatie te ontlopen
Het is inmiddels geen geheim meer voor de bewoners van Seattles hippe wijk Capitol Hill - de eigenaar van trendy koffieshop Coffee & Tea op 15th Avenue is gewoon… Starbucks!
En toch wordt je er met je naam begroet, staan er elke dag verse bloemen, gekocht bij de buurman, worden voor elk kopje leut de bonen apart gemalen, en mag je zoveel drab als je wilt meenemen voor je composthoop. Je zou toch echt denken dat het hier gaat om een gezellige buurttent, eigendom van de baardige man achter de bar.
Dit ‘unbranding’ initiatief van Starbucks is een interessante, misschien wel onrustbarende reactie op de groeiende invloed van de ‘Buy Local’ beweging in de VS, die ook in Nederland aanhang wint – denk aan de Marqt en Landwinkels. Steeds meer leegstand in kleinere binnensteden maakt de consument duidelijk, dat de ketens die elke winkelstraat een exacte kopie maken van die in de buurgemeente, misschien naadloos in klassieke economische paradigmata passen; maar onherroepelijk ook leiden tot verval – niet alleen van de straat, maar ook van de lokale ondernemingslust en –kansen, en dus van waardevolle werkgelegenheid. Volgens onderzoek van de Business Alliance for Local Living Economies blijft van elke $100 die in een zelfstandige plaatselijke winkel besteed wordt $45 in de lokale economie – tegen $13 van de $100 die je besteedt in een vestiging van [vul maar in].
Door de crisis verliezen A-merken terrein, en niet alleen op de schappen van de super. Het antwoord van een van de sterkste merken ter wereld, nota bene via unbranding, doet vermoeden dat Jumbo en AH binnenkort ook morsige biologische buurtwinkels zullen gaan openen.
Wie het kleine niet eert…
Maar al te vaak frustreert het streven naar Grote Innovaties het realiseren van kleine verbeteringen – die misschien wel meer kans van slagen hebben.
Het stimuleren van medewerkers om met nieuwe ideeën te komen bevordert de algehele creativiteit en flexibiliteit van een organisatie. En natuurlijk is het prachtig als dat leidt tot succes met totaal nieuwe diensten en producten – maar vergeet niet dat ook kleine aanpassingen kunnen resulteren in lagere kosten, hogere kwaliteit, meer efficiency en minder vertragingen. Een viertal tips.
Denk niet alleen groot – het voordeel van kleine innovaties is dat ze meteen vruchten afwerpen.
Stel constant vragen – Hoe kan het factureringsproces nog efficiënter? Waar erger je je zelf aan bij bestellingen? Wat valt je op rond vragen van klanten?
Begin klein – de meeste verbetervoorstellen zullen betrekking hebben op de afdeling in kwestie. Test ze eerst uit, en bekijk pas dan of je ze ook elders kunt toepassen.
Geef erkenning – ook mensen die kleine verbeteringen aandragen verdienen openbare lof.
Zo ontstaat snel een lerende organisatie!
De top-12 oudste familiebedrijven
Een paternalistische baas hoeft zo slecht nog niet te zijn!
Prof. dr. Roberto Flören van Nyenrode Business Universiteit en Stefan Jansen RA van Berk Accountants en Belastingadviseurs presenteerden onlangs de top-12 oudste familiebedrijven van Nederland. In hun boek De stille kracht van het familiebedrijf' tonen zij aan dat een combinatie van ondernemerschap, paternalisme en specifieke managementmethoden familiebedrijven vaak succesvoller maakt dan niet-familiebedrijven.
1. Touwfabriek G. van der Lee (Oudewater) Familiebedrijf sinds 1545
2. Tichelaars Koninklijke Makkumer Aardewerk- en Tegelfabriek (Makkum) Familiebedrijf sinds 1640
3. Bijkerk (Burgh-Haamstede) Familiebedrijf sinds 1650
4. KnaapenGroep (Son) Familiebedrijf sinds 1652
5. Koninklijke Klokkengieterij Petit & Fritsen (Aarle-Rixtel) Familiebedrijf sinds 1660
6. Van Eeghen Groep (Amsterdam) Familiebedrijf sinds 1662
7. Bavaria (Lieshout) Familiebedrijf sinds 1680
8. Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1691
9. Koninklijke De Kuyper (Schiedam) Familiebedrijf sinds 1695
10. C. de Koning Tilly (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1696
11. Vergeest Metaalbewerking (Druten) Familiebedrijf sinds 1700
12. Koninklijke Joh. Enschedé (Haarlem) Familiebedrijf sinds 1703
Meer lezen over Familiebedrijven? Bezoek de site fb50.nl en meld u aan voor de nieuwsbrief.
Meetlat inkomens bestuurders zorginstellingen
Zorgmarkt.nl bood een interessant inkijkje in de salarissen van 1175 bestuurders in de zorgsector.
Het betrof gegevens van in totaal 695 zorgaanbieders, hun bruto salarissen inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkeringen. Niet meegenomen werden de werkgeverslasten, onkostenvergoedingen, bonussen en ontslagvergoedingen. Tezamen verdienden zij
aan belastbaar inkomen € 181 miljoen. De onkostenvergoedingen bedroegen € 1,3 miljoen, de bonussen € 1,56 miljoen en de ontslagvergoedingen € 10,8 miljoen.
Na correctie voor deeltijdpercentages bedraagt het gemiddelde bestuurderssalaris in de zorg € 131.000. Het hoogste aangetroffen individueel brutosalaris bedraagt € 307.000 en is terug te vinden in de GGZ-sector.
AcZ :Academische ziekenhuizen
AZ:Algemene ziekenhuizen
GGZ:Geestelijke Gezondheidszorg
GHZ:Gehandicaptenzorg
VVT:Verpleging, verzorging en Thuiszorg
RC:Revalidatiecentra
OV:Overige aanbieders
GEM:Gemengde aanbieders
Indicatoren, meten en het onzekerheidsprincipe van Heisenberg
Er wordt tegenwoordig wat afgemeten! Het lijkt soms wel of organisaties meer op indicatoren gefocust zijn dan op hoe de organisatie er feitelijk voorstaat. De nare bijeffecten zijn ontmenselijking, verlies van vertrouwen en een vals idee van zekerheid dat alles onder controle is.
Het onzekerheidsprincipe van Heisenberg stelt dat het onmogelijk is van een deeltje exact de plaats èn de impuls te meten - hoe nauwkeuriger we de ene grootheid bepalen, des te minder weten we over de andere. Hoe meer je meet, hoe minder je weet over het meetobject zelf, dat door het meten verandert. Een paar tips van Charles H. Green (http://trustedadvisor.com/):
1. Meten is niet altijd weten
De huidige crisis ontstond niet in de laatste plaats door teveel vertrouwen in de kracht van meten. Derivaten – metrieken van metrieken – en Rating Agencies speelden een belangrijke rol.
2. De menselijke maat
We hebben het heel gemakkelijk over "human capital". Human is hier het bijvoeglijk naamwoord – het zelfstandig naamwoord is financieel en meetbaar. Zijn mensen echt niet meer dan financiële assets?
3. Vertrouwen
Ondernemen is steeds meer een kwestie van vertrouwen tussen twee of meer partijen. Contracten, markten en incentives zijn te vaak de meetbare methode waarlangs die relaties gemanaged worden. Door ze te vertalen in indicatoren voor gedrag en financiële waarde verdwijnen moraal en ethiek naar de achtergrond. Vertrouwen is op meer gebaseerd dan op getallen.
4. Duurder, en gevaarlijker
Toen Robert McNamara lang geleden bij Ford ging werken, zo vertelt hij, werd de post crediteuren geschat door de stapel rekeningen te wegen! Inmiddels hebben we betere manieren. Maar op een gegeven moment levert een beetje vertrouwen meer op dan ingewikkelde protocollen, checks. Double checks en hedging. En verhult inzicht in de cijfers inzicht in de werkelijkheid daarachter.
Branding, brand value: kansen en bedreigingen
Zet de controller eens op de waarde van uw merk!
Ruim een derde (37%) van de managers is niet in staat om merken financieel te waarderen. Dat blijkt uit onderzoek door Intomart GfK onder 370 marketingprofessionals, in opdracht van Interbrand. Eenzelfde percentage kan het rendement op merken en marketing niet goed meten. Patrick Stal, consultant bij Interbrand, concludeert dat ‘branding’ in ons land op een wankele basis rust. Onze marketeers beschikken niet over tools en informatie, nodig om sterke merken te bouwen en onderhouden. Interbrand besloot tot het onderzoek naar aanleiding van het feit dat Nederlandse merken op Interbrand’s ranglijst van honderd meest waardevolle merken ter wereld, in tegenstelling tot merken in andere Europese landen, in waarde dalen. De financiële waardering en operationalisering van het merk is volgens Interbrand in Nederland sterk voor verbetering vatbaar. Interbrand is er voorstander van om merkwaarde te meten en op de balans te zetten, en om merkwaarde in te zetten als tool.
Een mooie taak voor uw controller? (Bron: Adformatie 18 februari 2010)
Insourcing en Outsourcing: de juiste mix
Je kunt natuurlijk ook teveel outsourcen.
Peter Drucker schreef in 1989 het artikel ‘Sell the Mailroom’ in The Wall Street Journal van 25 juli van dat jaar. Sindsdien is er enorm ge-outsourced – misschien wel eens teveel.
Zo citeert The Drucker Difference van 5 februari jl. tenminste General Electric (GE) CEO Jeffrey Immelt, bij doens opening van een nieuw manufacturing research center van GE. Boeing nam onlangs een van zijn suppliers over, Vought Aircraft Industries uit South Carolina, om ‘de productiviteit en efficiency te verbeteren’. Toen Apple, een notoire outsourcer, onlangs zijn Ipad itroduceerde was een van de interessantste nieuwtjes dat Apple zelf de A4 chip daarin had ontwikkeld, in plaats van Intel of een collega in te schakelen.
"Leadership in any industry,” schreef Drucker , "rests on being able to do something others cannot do at all, or find difficult to do even poorly. It rests on core competencies that meld market or consumer value with a special ability that the business possesses.”
Die wijze les zegt dat we alleen die competenties zouden moeten outsourcen, waarin we ons niet kunnen onderscheiden. En dat zijn niet alleen de saaie repetitieve dingen: "You should outsource everything, for which there is no career track that could lead into senior management," raadde Drucker ons aan.
Nederland als kenniseconomie mag zich nog wel eens achter de oren krabben…
Abonneren op:
Posts (Atom)