ARTIKELOVERZICHT per februari 2012
Titel: Accounting is wrongly seen as central player in bank regu...
Bron: MCA
Jaar: 2010
Auteur(s): Bouwens, prof.dr. J.F.M.G., Lasance, A.
Rubriek: Financial accounting en v...
Alle banen zijn interim-banen
Finance & Control
2008
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
CI Salary survey 2010
MCA
2011
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Competing on analytics: concurreren op kennis van klanten
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Informatiemanagement
Compliance en integriteit
Finance & Control
2009
Lasance, A.
Corporate governance
De lerende administrateur
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
De wereld is plat: globalisering volgens Thomas Friedman
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Feiten, halve waarheden en totale onzin: een pleidooi voo...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Management accounting &am...
Financiële beroepsgroep heeft een bindende factor nodig
MCA
2011
Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.
Interview
Gary Cokins: 'Niet het monitoren van metertjes, maar het ...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Management accounting &am...
Help, mijn softwarebedrijf wordt overgenomen
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Informatiemanagement, Inf...
Het Nieuwe Werken is in aantocht
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen
Hoge performance met hoge integriteit
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Corporate governance
Identity en access management: in control?
Finance & Control
2011
Lasance, M.
Informatiemanagement, Ris...
Implementeren van ABC
Finance & Control
2012
Lasance, A.
Management accounting &am...
Jacques Koennen van CZ: Onze bonuscultuur is: wij geven geen bonussen
MCA
2010
Lasance, A., Vaassen RA, prof.dr. E.H.J.
Management accounting &am...
Lean en mean als Toyota: ontdoe je organisatie van afval ...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Organisatie en processen
Liever leren dan je laten opleiden
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
opleiding en training
Management control bij Arcadis: staying ahead of the curve...
MCA
2009
Lasance, A., Oudemans, A.M.
Algemeen
Modern kapitalisme: het is het middenkader dat waarde creëren
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
Corporate governance
Nassim Taleb over de impact van het onwaarschijnlijke
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Corporate finance & T...
Personal Branding helpt hogerop te komen
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
Professionaliteit
Real options: een reële optie?
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Financial accounting en v...
Reinventing the CFO
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Risicomanagement. Gewoon je werk goed doen
Finance & Control
2010
Lasance, A.
Management accounting &am...
Risk-based auditing
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Auditing
Rondetafelgesprek: Waar waren de controllers?
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Slimmer omgaan met wetten en regels: hoe de Rabobank over...
Tijdschrift Controllin...
2008
Lasance, A.
Organisatie en processen
Social media: met en voor elkaar waarde creëren
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen
Social media: waarde creëren met en voor elkaar
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Informatiemanagement, Inf...
Stelen van de baas
Tijdschrift Administra...
2010
Lasance, A.
Algemeen
Strategic performance management
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Organisatie en processen
Tegengaan van administratieve lasten
Tijdschrift Administra...
2011
Lasance, A.
Organisatie en processen
The long tail: waarom we in de toekomst minder verkopen v...
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Management accounting &am...
The speed of trust: kosten en baten van vertrouwen
Tijdschrift Controllin...
2009
Lasance, A.
BIV/AO
Time-driven activity-based costing: ABC made easy?
Tijdschrift Controllin...
2007
Lasance, A.
Management accounting &am...
Transfer pricing. Instrument voor waardecreatie en manage...
Finance & Control
2009
Lasance, A.
Management accounting &am...
Van goed naar geweldig: passie, zelfkennis, eerlijkheid, ...
Tijdschrift Controllin...
2006
Lasance, A.
Organisatie en processen
Verslaggevensregimes: keurslijf of maatpak?
MCA
2010
Lasance, A.
Financial accounting en v...
Verslaggevingsregimes: keurslijf of maatpak
Tijdschrift Controllin...
2010
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Vertrouwenspersonen - wie zijn ze, hoe werken ze en wat z...
MCA
2012
Bots, prof.dr.ir. J.M., Lasance, A.
interview
Vijfde CI/Robert Walters salary survey: vrouwen verdienen...
MCA
2008
Lasance, A.
Ontwikkeling financiële f...
Waarde creëren door respect voor people, planet én profit
Tijdschrift Administra...
2009
Lasance, A.
Algemeen
Weet u wat dat is, compliance?
Finance & Control
2011
Lasance, A.
Compliance
maandag 19 maart 2012
donderdag 12 januari 2012
Onze toekomst?
De gezamenlijke studieschuld van US-studenten en ex-studenten bedraagt dezer dagen meer dan een biljoen (miljoen maal miljoen) dollar.
Er zijn colleges die proberen daar iets aan te doen, maar bij veel instellingen van hoger onderwijs loopt het despuigaten uit. Enkele data.
Colleges met de hoogste studieschulden
Instelling – procentage 2010 graduates met lening – gemiddelde schuld
1. Eastern Nazarene College (MA) — 87 procent — $51.336
2. Ohio Northern University (OH) — 85 procent — $48.886
3. Holy Names University (CA) — 79.3 procent — $48.833
4. University of New England (ME) — 88 procent — $47.293
5. Mount Ida College (MA) — 80.3 procent — $46.393
Colleges met de minste studieschulden
1. Alice Lloyd College (KY) — 32 procent— $3.108
2. Princeton University (NJ) — 24 procent— $4.385
3. Anna Maria College (MA) — 77 procent— $5.152
4. College of the Ozarks (MO) — 11 procent— $5.389
5. Berea College (KY) — 73 procent— $5.836
Deze cijfers komen van U.S. News and World Report dat de uitgebreide lijsten publiceerde. De verschillen zijn enorm. Slechts 32% van de studenten die in 2010 aan Kentucky’s Alice Lloyd College afstudeerden sloten een lening af . Tweede is (!) Princeton, een van de allerbeste universiteiten – 24% van de studenten daar had een lening van gemiddeld slechts $4.385 – waarschijnlijk omdat er alleen rijkeluiskinderen en beursstudenten studeren.
De tuition fees gaan maar omhoog en studenten moeten steeds meer lenen – terwijl hun beginsalarissen de laatste jaren niet stijgen maar eerder dalen. Erger nog is dat de instellingen met de hoogste studieschulden meestal ‘unranked’ zijn, d.w.z dat hun oppleidingen niet aan serieuze academische eisen voldoen, zoals nogal wat HBO-studies in ons land. Geen wonder dat blijkt dat 44% van de studenten die niet in staat zijn hun schulden af te betalen hun diploma van dergelijke instellingen hebben ontvangen.
Anderzijds heeft een aantal private, nonprofit college en universiteiten juist besloten om de collegegelden te verminderen of bevriezen. De katholieke Seton Hall University bijvoorbeeld geeft 66% korting ($21,000) aan vroege inschrijvers met hoge cijfers; de studenten moeten wel het maximalepuntenaantal behalen om die korting ook na het eerste jaar te houden.
De aarde raakt op
De hele vorige eeuw door bleven de prijzen van zaken als voedsel, water, energie en andere natuurlijke hulpbronnen dalen, in weerwil van de steeds maar stijgende vraag van een groeiende wereldbevolking. Dat kwam omdat er nog genoeg voorraad was, en de technologie om die voorraden aan te spreken zich met rasse schreden ontwikkelde. Maar sinds het jaar 2000 zorgt de enorme stijging van de vraag vanuit de emerging markets ervoor dat die prijsdalingen teniet worden gedaan. Alles wordt schaarser, en de komende decennia zal de mondiale middenklasse met naar schatting twee tot drie miljard mensen groeien, die allemaal willen douchen, barbecuen, auto rijden en televisie kijken in een comfortabel huis. Het ontwikkelen van nieuwe gas- en olie – en ertsbronnen kost steeds meer, en door de groeiende vervuiling en klimaatveranderingen wordt ook de landbouwcapaciteit bedreigd.
Uitdagingen genoeg dus. Gelukkig is daar McKinsey met een nieuw rapport Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs waarin ons de weg uit een aantal dilemma’s wordt gewezen. En als u toch op de McKinsey-site bent – lees ook het interessante A new era for commodities.
Wil je innoveren?
Drie types die je beter meteen kunt ontslaan
“I wanted a happy culture. So I fired all the unhappy people.” Aldus een zeer succesvolle maar anonieme CEO in een column van Michael Maddock (The Innovation Engine, 8 november 2011 www.maddockdouglas.com ). Zeg eens eerlijk, vraagt hij zijn lezers: hoe vaak verzuchten de overgeblevenen niet, nadat een probleemgeval ontslagen is: ‘Eindelijk! Waarom zo lang geaarzeld?’
Er zijn drie types werknemers die zowel passief als actief elke verandering, dat wil zeggen elke vernieuwing tegenwerken. De eerste soort wordt gevormd door de Eeuwige Slachtoffers. “Heb je gehoord wat ze nu weer willen? En we hebben het al zo druk! Wat een stel idioten daarboven!” Slachtoffers zien elke verandering als een persoonlijke aanval en lopen altijd te klagen. Ze zien geen kansen, zoeken overal een probleem. Innovatief worden ze nooit. Let op: ze zullen ongetwijfeld hun ontslag zien als bevestiging van hun vooroordelen! De tweede soort zijn de Sceptici. ‘Waarom zouden we hier effort in steken? Dat hebben we tien jaar geleden ook al geprobeerd!’Zoals Henry Ford al zei: ‘Als je denkt dat jje het niet kunt heb je gelijk. Als je denkt dat je het wel kunt krijg je ook gelijk!’
De derde groep die je beter de laan uit kunt sturen zijn de Alweters. ‘Ach, jullie kennen de markt niet zoals ik hem ken. Je kan dat wel willen, maar het mag niet eens. En de aandeelhouders zullen er ook niet blij mee zijn. Trouwens, onze ICT kan dat ook niet aan. En dan heb ik het nog niet over…’
De meest succesvolle vernieuwers zijn leerders, niet weters. Innovatie betekent altijd blijven leren. En niet bang te zijn af en toe te struikelen. Managers moeten daarin het goede voorbeeld geven.
Niks hoog-opgeleiden nodig
Inmiddels lijkt zowat driekwart van Nederland een HBO-diplona of hoger te hebben of na te streven. Op zich ware daar niets mis mee – als de output van al die opleidingen niet zo middelmatig was. Helaas wordt vaak te eendimensionaal gedacht over opleidingen. Men verwijst dan naar ‘kenniseconomieën” en de noodzaak van een hoog-opgeleide beroepsbevolking. Helaas is die link helemaal niet evidence-based, aldus professor Alfredo Pastor van IESE in Barcelona. Als je de arbeidsmarkt van de laatste decennis onderzoekt zie je een duidelijke trend. Verdeel het totaal in drie segmenten en je ziet het volgende beeld:
Groei in het aantal banen, wereldwijd, is er alleen in de lowest skilled/paid en de highest skilled jobs. En dat geldt zowel voor Europa als de VS. Met andere woorden: de middengroep (HEAO!) wordt almaar kleiner. Geen wonder dat de middenpartijen (typisch HBO-niveau) het zo moeilijk hebben! De roep om meer hoger opgeleiden wordt ook door het volgende staatje van Pastor onderuit gehaald:
Tien beroepen met de grootste groei tussen 20028-2018 ( totale geprognosticeerde groei van arbeidmarkt: 10%)
Horeca 14,6%
Klantenservice 17,7%
Vrachtvervoer 13%
Verpleeghulp en verzorging 18,8%
Receptionisten 15,2%
Beveiliging 14,2%
Bouw 20,5%
Hoveniers 18%
Thuiszorg 50%
Verpleging 20,7
Iedereen zegt van de groeiende werkloosheid dat de banen wel weer terug zullen komen na de crisis. Maar dat is voor heel wat middenkader niet erg waarschijnlijk.
Bron: IESE Insight. "Are mid-level jobs going to disappear?", 15/11/2011
De duurste merken
Op 4 oktober jl. onthulde Interbrand weer zijn lijstje met de honderd meest waardevolle merken. In de top-10 geen verrassingen – tenzij je de stijging van Apple van plaats 17 naar plaats 8 nog een verrassing vindt. Interessanter is, welke merkwaarden dit jaar gedaald zijn:
- Microsoft, -3% , op 3 (was 3)
- Nokia ,-15, van 8 naar 14
- Nescafé, - 5%, van 27 naar 30
- Ikea, - 5%, van 28 naar 31
- Sony, -13%, van 34 naar 35
- Goldman Sachs, -3%, van 37 naar 38
- Citi bank, -3%, van 40 naar 42
- Dell, -6%, van 41 naar 43
- Nintendo, -14%, van 38 naar 48
- Morgan Stanley, -4%, van 52 naar 54
- Blackberry, -5%, van 54 naar 56
- MTV, -5%, van 55 naar 58
- Yahoo, -11%, van 66 naar 76
Dalers zijn weinig verrassend vooral financials en bedrijven die het de laatste tijd niet lukt echt te innoveren. Nieuw in de top 100: HTC (98), John Deere (97), en Nissan op 90.
Philips steeg één plaats van 42 naar 41, hoewel de merkwaarde onveranderd bleef.
Heineken stijgt van 93 naar 91; de waarde van Shell steeg liefst 12 % ( van 81 naar 74). Grootste waardestijging: Amazon, met liefst 32%
Arbeidstijdconflicten: werknemer trekt nog steeds meestal aan kortste eind
Sinds vijftien jaar kent ons land wetgeving om werknemers de gelegenheid te geven zorg en werk beter te combineren, via bijzondere verlofrechten en het recht op deeltijdbanen. In de (rechts) praktijk blijkt de geest van deze regelgeving nauwelijks gerealiseerd te zijn. Werknemers moeten tegenwoordig vooral flexibel zijn, en als het tot een rechtszaak komt, dan wegen privébelangen vaak minder zwaar dan die van de werkgever, zo blijkt uit het onderzoek waarop mw. mr. Willemijn Roozendaal 30 september 2011 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.
Met de invoering van de betreffende wetgeving werden de grenzen tussen werk- en privésfeer overschreden. De werkgever kreeg te maken met de omstandigheden in het privéleven van de werknemer, en moest zijn organisatie aan die belangen aanpassen. Omdat de rechter voortaan persoonlijke belangen van de werknemer moet afwegen tegen het bedrijfsbelang, ‘bemoeit' ook deze zich als het ware met het privéleven van de werknemer – bijvoorbeeld door privékeuzes niet zwaarwichtig genoeg te achten of alternatieven voor te stellen. Volgens Roozendaal gaat het hier om een ongerechtvaardigde inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Het recht op bescherming daarvan is een grondrecht; de doorwerking ervan in een gerechtelijke procedure is volgens Roozendaal echter geen volwaardig alternatief voor wettelijke bescherming.
Werk en privé, de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht, W.L. Roozendaal. Handelseditie: Kluwer Deventer 2011, Monografieën Sociaal Recht
SMART KPI’s
Een Key Performance Indicator (KPI) is een relevante kwantificeerbare en meetbare variabele om de prestaties van een organisatie (of individu) te meten. Wat de afdeling Verkoop als een KPI ziet kan voor de Controller als ijkpunt helemaal niet zo ‘kritiek’ zijn. Met KPI’s kan men binnen de organisatie meten en sturen, maar ook kan men externe benchmarks gebruiken om de prestaties van de organisatie te meten aan die van de concullega’s.
Het is dan ook, wil men met enige hoop op succes beoordelen en sturen op dergelijke KPI’s, noodzakelijk om zowel generieke als specifieke maar altijd objectieve KPI’s te ontwikkelen en monitoren. Alleen dan bieden ze eenduidige doelstellingen voor de individuele medewerker én de organisatie als geheel, kunnen ze het waardenstelsel versterken en duidelijk maken hoe ze stuk voor stuk bijdragen aan succes of falen. Dat bepalen van objectieve KPI’s is geen sinecure, zeker niet als je nauw betrokken bent bij het object. Daarvoor is enige distantie noodzakelijk – een bruikbare manier is gebruik te maken van de SMART-benadering.
Specifiek: een standaard KPI als ROS en EBIDTA is leuk, maar hoeft niet altijd verhelderend te zijn voor iedere organisatie of onderdeel daarvan. Meet het passende!
Meetbaar: zijn al uw indicatoren wel echt meetbaar? Bijvoorbeeld voor de marketing, of personeelsontwikkeling?
Acceptabel – voor alle stakeholders
Realistisch – draagt de indicator echt bij aan realisering van de doelstellingen?
Tijdgebonden – elke KPI moet regelmatig gecalibreerd worden
Smart KPI’s kunnen nog smarter worden door de volgende eisen toe te voegen:
Ethisch verantwoord – MVO wordt steeds belangrijker
Relevant – zowel vandaag als morgen, zowel kwantitatief als kwalitatief.
Altijd is de belangrijkste vraag: wat zijn nu echt de kritieke aspecten die van invloed zijn op de prestaties? En op welke kun je ook echt sturen? Als je de KPI met 10% verhoogd of verlaagd, welke gevolgen heeft dat dan? Als de verkopen altijd inzakken in het derde kwartaal, kun je daar iets aan doen?
Grondrechten van werknemers
Of gewoon gezond werkgeversverstand
Guru Liz Ryan (http://www.asklizryan.com) heeft een aantal grondrechten voor werknemers geformuleerd, die hoewel bedoeld voor de Amerikaanse context ook voor ons inspirerend kunnen zijn. Beschouw het als een soort checklist voor een gezonde bedrijfscultuur.
1. Het recht om in dienst genomen te worden op basis van kwalificaties en kwaliteiten
Niet als gunst, niet op basis van religie, sekse of politieke overtuiging.
2. Het recht op een marktconforme beloning
Vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen moeten hetzelfde verdienen. Idiote salarissen met idiote bonussen zijn niet echt marktconform – die markt wordt gecreëerd.
3. Het recht om te weten wat er van je verwacht wordt
En dat moeten we iedere werknemer duidelijk maken, inclusief hoe te excelleren en waarop zij afgerekend zal worden. Halverwege worden die doelpalen niet verplaatst.
4. Het recht om samen te presteren
We zetten werknemers niet tegen elkaar op. Als er onderlinge concurrentie ontstaat in plaats van dat we proberen beter te zijn dan de externe concurrent is iedereen verliezer – inclusief onze klanten. Als we elkaar helpen waar we kunnen worden we daar allemaal beter van.
5. Het recht op een eigen leven
Het gaat ons om een wezenlijke bijdrage, om ideeën en resultaten, niet om aanwezigheid. Als het vanuit huis kan, prima. En in het weekend wordt er niet gewerkt ( tenzij…)
6. Het recht op vrije meningsuiting
Bij ons mag op fouten van het systeem of de baas gewezen worden. Bij ons wordt niemand ontslagen omdat hij of zij respectvol kritiek uit. Bij ons kun je vertrouwelijk iets aan P&O melden, ook als het gaat om gedrag of zaken die illegaal of onbehoorlijk zijn. Daarvoor zijn aparte procedures in werking.
7. Het recht op respect
We gaan bij ons en gezond debat niet uit de weg, maar de grondhouding is er altijd een van respect, tegenover college;s. partners, leveranciers en klanten. “Baas’ betekent bij ons vooral coach, mentor en teamleider. En niet tiran of god.
8. het recht op bijleren
Bij ons geldt niet dat je promotie maakt omdat je al jaren in dienst bent. Zo werkt dat niet langer. Iedereen krijgt de kans op training en (bij)scholing. Leergierigheid wordt beloond – als die ergens toe leidt tenminste.
9. Het recht op informatie
Wij geven onze medewerkers alle informatie en hulpmiddelen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, van een computer tot en met informatie over nieuwe diensten en producten. Wij bevorderen de dialoog en boundary-spanning binnen en buiten de organisatie.
10. Iedereen mag zijn verhaal vertellen
Er zijn natuurlijk dingen die onze concullega’s niet meteen hoeven te weten. Maar verder hopen we dat onze medewerkers trots zijn op hun werk en daar ook trots over communiceren, ook op Linkedin of facebook, in blogs enzovoorts.
Carnegie Mellon University krijgt grootste schenking ooit
Op 7 september jl. kondigde businessman, wetenschapper, filantroop en sinds heel lang trustee van de Carnegie Mellon University, William S. Dietrich II aan dat hij in zijn testament bepaald heeft dat hij CMU $265 miljoen doneert – de grootste gift ooit voor CMU en een van de tien grootste ooit gegeven aan universiteiten in de VS.
Het geld komt in een special fonds, dat de ‘global initiatives van CMU gaat ondersteunen, en in het bijzonder de plannen om ‘linker en rechter breinhelften nauwer te laten samenwerken’ – curricula die kunt en (beta)wetenschappen combineren. Dit moet de uni in staat stellen studenten interdisciplinaire probleemoplossende vermogens bij te brengen – een unieke USP van de zeven scholen van CMU, alle leading institutions op hun terrein.
"A gift that enhances educational opportunities creates a multiplier effect for our communities and our country — in other words, it is a mode of giving that leverages a gift to achieve its maximum effectiveness," zei Dietrich.
Met andere woorden: investeren in onderwijs is een uitstekende investering!
Als om te bewijzen dat Dietrich het bij het juiste eind had won twee weken later de Master of Computational Finance opleiding van CMU de 1ste plaats in de jaarlijkse ranking van financial engineering curricula, opgesteld door Quantnet (http://www.quantnet.com/) .
Het MSCF Programma is een gezamenlijk initiatief van de Tepper School of Business, het Mathematical Sciences Department van het Mellon College of Sciences, het Department of Statistics van het Marianna Brown Dietrich College of Humanities and Social Science en het Heinz College – alle CMU.
Nu blijken die computers ineens virtueel…
Na jaren van ‘uitbreiding van ons serverpark is onontkoombaar’ blijkt ineens dat volgens eigen brancheonderzoek de meeste van die servers ‘operate on 10-15% utilisation’ – met andere woorden, slechts 80% van de rekencapaciteit werd feitelijk benut?
Gelukkig hebben de ICT-ers omdat iedereen in moet schikken nu ineens ‘virtualisatie’ verzonnen. Wat is dat?
Virtualisatie betekent dat één zo’n machine ineens het werk van meerdere machines kan doen, door er een aantal virtuele machines (VM) op te laten draaien. Desnoods met meerdere operating systemen tegelijk ook – dus op de fysieke server draait zowel Unix als Windows als Linux, inclusief de daarbij behorende programma’s. En omdat die programma’s allemaal virtueel zijn, net als de meeste data trouwens, kunnen ze ook best op een server aan de andere kant van de wereld draaien – een server van uw organisatie of van een ander. Dan zit u ineens in ‘de cloud’, met uw automatisering. Op een paar eigen private clouds als het uw eigen machines zijn (die u natuurlijk concentreert in Lelystad of Emmen) of de openbare cloud als het die van een ander ( waar ook ter wereld) betreft.
Hoera! Dat betekent dus dat u zelf eigenlijk nooit meer hardware hoeft te (laten) kopen en onderhouden en koelen en huisvesten. U heeft alleen wat ‘hypervisors’ nodig, zoals ESX van VMware, Microsofts HyperV of Citrix Xenserver.
Dat u het maar weet…
Leg marketing maar eens het vuur aan de schenen
Echt meten wat een advertentie of reclamecampagne opbrengt is al eeuwen een probleem. Awards (vroeger ‘prijzen’) worden in het wereldje toegekend voor grappigheid of op zijn best omdat iedereen de uiting (her)kent. Uw bureau beweert in focusgroepen te kunnen vaststellen hoe sterk de verleidingskracht of persuasion van een visual is.
Met dat soort van metrieken verspilt het bedrijfsleven jaarlijks miljarden. Aan advertenties die niet werken. Maar hee… we leven nu in het digitale tijdperk! Je kunt nu alles meten. Als je maar een paar cijfergeeks hebt.
Tot een jaar of tien geleden werd de markt voor puistjes beheerst door Procter & Gambles Clearasil en GlaxoSmithKlines Oxy – waarvoor ze nog steeds miljarden aan reclame besteden. Toen kwam een heel klein bedrijf in de VS, Guthy-Renker, met ProActiv Solution. Die brand is nu groter dan die oude namen en genereert > $800 miljoen omzet per jaar.
Hun marketinggeheim? Experimenteren en meten, experimenteren en meten. Alles op kleine schaal uitproberen, de directe verkooprespons meten en dan net zo lang aan inhoud, vorm en kanalen frummelen tot ze precies weten wat wel en niet werkt. De kosten van nieuwe klanten worden geminimaliseerd en de retention gemaximeerd. Nieuwe Guthy-Renker producten worden trouwens pas op de markt gebracht nadat ze de magische break-even aanpak gevonden hebben, die meteen geld oplevert.
Reclamebureaus vinden zo’n aanpak maar niets en ver beneden hun professionele waardigheid. Je wint er trouwens ook geen Awards mee. Maar wel rendement voor je marketingbudget.
Meer voorbeelden? Nutro hondenvoer huurde studenten met bril in om in het weekend in dierenwinkels klanten les te geven in gezonde voeding. In enkele jaren steeg de omzet naar $400 miljoen, ten koste van grootadverteerders als Nestle (Purina) en P&G. Mars kocht het merk. Glaceau Vitamin Water probeerde allerlei strategieën uit en besloot niet te adverteren, maar flesjes uit te delen. In zes jaar was de omzet 350 miljoen en kocht Coca Cola het bedrijf - voor $4,2 miljard.
Een van de grote voordelen van dit soort guerilla-marketing is ook dat de vijand het pas in de gaten krijgt als het te laat is. Amazon is hier de grote kampioen – ze geven elk jaar meer dan een miljard uit, maar volgens CEO Jeff Bezos heeft Amazon geen marketingafdeling. Wat ze wel hebben is honderden cijfergekken, die niets anders doen dan de effectiviteit van duizenden on- en off-line acties volgen en meten. Amazon is elk jaar met 25% gegroeid, het afgelopen decennium. Volgens sommigen is het machtiger zelfs dan Google. Beide bedrijven hebben het internet in hun achterzak – een omgeving waarin alles te meten is, zeker conversie en retentie.
De meeste oudere bedrijven leunen nog steeds op oude metrieken voor het ‘meten’ van marketingresultaten – bereik, naamsbekendheid en dergelijke; en besteden miljoenen aan tv-reclame. Volgens Advertising Age steekt de top 100 van de U.S. advertisers nog steeds minder dan 10 procent van hun reclamebudgetten in online. Dat betekent dat ze 90% besteden zonder de respons te kunnen meten – hoe degelijk het voorafgaand marktonderzoek ook leek.
Kampioen Procter & Gamble besteedt jaarlijks bijna 10 miljard dollar (11% van de omzet) aan reclame, grotendeels op tv. Al hun grote merken stagneren sinds 2007.
(met dank aan Larry Popelka van www.Gamechanger.net)
Sexisme diep geworteld in mannen én vrouwen
Ondanks allerlei officiële verklaringen en beleidsplannen om meer vrouwen in leidinggevende posities te plaatsen blijft hun procentuele aandeel klein. In de meeste landen zweeft hun percentage rond de 15 (niet in ons land, daar ligt het beduidend lager), slechts 3% van de CEO’s van de Fortune 500 zijn vrouw.
Joanna Barsh and Lareina Yee doen in de McKinsey Quarterly van september 2011 verslag van een onderzoek naar de redenen van deze stagnatie. Het blijkt dat er inderdaad allerlei instinctieve vooroordelen, van mannen én van de vrouwen zelf, aan ten grondslag liggen. De verantwoordelijke beslissers vinden het benoemen van een vrouw te risicovol; ze durven of willen vrouwen geen harde feedback geven die hen helpt ‘groeien’ in hun carrière, en vrouwen met k9inderen… ja die geef je geen job die veel stress en reizen met zich brengt.
Vrouwen in een hogere positie willen wel leiderschap ten toon spreiden, maar voelen zich daarbij op allerlei manieren belemmerd en denken zelden dat zij voor de top voorbestemd zijn. Zelfs bij bedrijven als Pitney Bowes ( percentage vice-presidents: 38%), Shell ( meer dan een kwart van alle leidinggevenden is er vrouw) of Time Warner ( meer dan 40%) beseft men dat er nog veel werk aan de winkel is. Barsh en Yee pleiten voor harde maatregelen, variërend van quota en veel hardere prestatie-indicatoren dan gebruikelijk tot echte coaching en sponsorships om de resterende barrières te slechten.
We zullen wel moeten. Niet alleen zijn vrouwelijke studenten in het hoger onderwijs in de meerderheid: in de VS is 53% van de aanwas van HBO- en hoger personeel al vrouw. Toch vormen zij slechts 37% van het middelmanagement, 28% van het niveau vice-president en mag slechts 14% zich tot de ‘executives’ rekenen (althans in de VS; in Duitsland en India is dat slechts 2%). Hoe hoger de positie, des te moeilijker wordt de volgende stap. Veelbetekenende uitspraken die de dames optekenden:
• “She’s too aggressive” (or “too passive”)
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.”
• “I don’t know how to talk to or mentor her.”
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.”
• “A woman isn’t right for that role.”
Minder kansen. Te softe feedback. Te weinig ambitie. Geen sponsors in het ‘old boys’network’. Tevredenheid met het bereikte niveau. Vrouwen beginnen vol grote plannen aan hun carrière, maar zeker na het eerste kind zakt de ambitie in, aldus het onderzoek – hoe overtuigd de verse moeders ook zijn van hun professionele kunnen.
Interessante data, inzichten en tips en suggesties om het tij te keren: Women at the top of corporations: Making it happen, onderdeel van de reeks ‘Women Matter 2010’ van McKinsey & Company.
Kijk in de spiegel
Je kunt dezer dagen geen business magazine opslaan of er straalt je een zelfvoldane tronie (soms zelfs van een trotse vrouw) tegemoet, die alle credits toebedeeld krijgt voor de fantastische prestaties van zijn of haar project, afdeling of bedrijf. Maar vraag je tijdens een verjaardagsfeestje of in de kroeg naar verhalen over bazen, dan word je bedolven onder anekdotes over domme bazen, over krankzinnige bazen, over pestkoppen en rokkenjagers, over egotrippers, stijfkoppen, intriganten en dovemansoren. Jacqueline Koppelman en Trudy Dijkshoorn vroegen een aantal van dergelijke klagers hun verhaal op schrift te stellen en bundelden het resultaat onder de veelzeggende titel Bizarre Bazen.
Uit die bundeling komt een treurig beeld naar boven van het gemiddelde kantoor. Een onafzienbare rij kleine maar energieke managers schuift voorbij, baasjes en bazen die flirten, chicaneren, geen tegenspraak dulden, hopeloze gevallen afschuiven en zelf met de eer strijken als iets gelukt is. “Wie niet voor me is, is tegen me!” “Als ik zeg dat gras groen is, dan is het groen!” “Als jij in de OR gaat dan vlieg je eruit!” “Als jij nog ooit carrière wilt maken..”
De klikspanen sparen zichzelf trouwens evenmin in hun trieste verhalen. Meestal zijn het “aardige, betrokken teamspelers met gevoel voor humor – die echter moeilijk ‘Nee!” kunnen zeggen en altijd vanuit een tomeloze loyaliteit aan het bedrijf hun best blijven doen. Maar wel op vrijdag met een zucht van verlichting het kantoor verlaten. Ze zijn in hun hart ambitieus, maar halen het nèt niet.
Met andere woorden, het zijn de secretaresses en raamzitters, zo belachelijk gemaakt door Jiskefet en The Office. De mensen waar volgens henzelf de samenleving op draait. De ambtenaar. De adminsitrateur. De sergeant-majoor, van onder geschopt en van boven geminacht. Zij worden herumkommandiert door zure oude middelmanagers of jonge snelle passanten (MBA), procesmanagers die spelregels veranderen zonder de knikkers te willen leren kennen – ze zijn altijd op weg naar een hogere functie.
“Hoe hoger je komt, hoe kleiner de kans dat je nog geregeld constructieve feedback krijgt op jezelf en je functioneren. Tijdens je beklimming van het carrièrepad waren er altijd meerderen en mentoren die je te pas en soms te onpas met je eigen zwaktes confronteerden – waar je blijkbaar van geleerd hebt, anders was je nooit zo hoog gekomen, “ aldus Robert Kaplan in zijn laatste boek What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential (Harvard Business School Press, August 2011). Lees Bizarre Bazen en stel uzelf de vraag: Hoe denken die mensen over mij?
Bizarre Bazen, isbn 978 90 806494 8 4. Te bestellen via www.boekentekstsupport.nl
Respect terugwinnen
Hoe komt het toch dat de financiële crisis niet voorkomen werd – ondanks de duizenden knappe koppen die overal ter wereld aan het hoofd van instellingen en bedrijven staan?
In plaats van individuen of beroepsgroepen de schuld te geven wijst de rector van business school IESE in Barcelona in een nieuw boek op wat volgens hem aan de wortel van het kwaad ligt: een algehele identiteitscrisis en vervaging van doelstellingen die de afgelopen decennia alleen maar gegroeid zijn.
Alleen door de rol en plaats van ondernemingen in de samenleving opnieuw te definiëren kunnen ze de plek die hun toekomt weer innemen – en daarvoor gerespecteerd worden
“Ondernemingen vervullen een vitale rol – we kunnen niet toestaan dat zij met hun reputatie ten onder gaan!” aldus Jordi Canals. Meer regulering en toezicht kan daarbij helpen, maar is zeker geen panacee. Het gaat verder dan dat. We hebben een paradigm-shift nodig. We moeten herdefiniëren wat doel en rol van ondernemingen zijn – anders blijven we slachtoffer van opportunisme en korte-termijn denken.
De tijd van “maximizing shareholder value” als hoogste doel is zeker voorbij. Winstgevendheid is zeker niet genoeg om te garanderen dat bedrijven zullen overleven. Canals wijdt een heel hoofdstuk aan de fundamenten van en voor een gerespecteerde onderneming.
Een van die fundamenten is good governance. En daarbij gaat het volgens Canals niet alleen om one-tier of two-tier, of over Rijnlands of Angelsaksisch model. Uiteindelijk is het wel de CEO, die een centrale rol speelt en moet spelen in het vormgeven van de cultuur in de organisatie, en daarmee ook van haar prestaties. Bedrijven zijn geen winstmachines – ze zijn problem-solvers, investeren in mensen, en innoveren voortdurend om aan de vraag van de samenleving te kunnen voldoen. Daarom verdienen ze respect.
Jordi Canals Margalef, Building Respected Companies, Cambridge University Press 2010
Er zijn colleges die proberen daar iets aan te doen, maar bij veel instellingen van hoger onderwijs loopt het despuigaten uit. Enkele data.
Colleges met de hoogste studieschulden
Instelling – procentage 2010 graduates met lening – gemiddelde schuld
1. Eastern Nazarene College (MA) — 87 procent — $51.336
2. Ohio Northern University (OH) — 85 procent — $48.886
3. Holy Names University (CA) — 79.3 procent — $48.833
4. University of New England (ME) — 88 procent — $47.293
5. Mount Ida College (MA) — 80.3 procent — $46.393
Colleges met de minste studieschulden
1. Alice Lloyd College (KY) — 32 procent— $3.108
2. Princeton University (NJ) — 24 procent— $4.385
3. Anna Maria College (MA) — 77 procent— $5.152
4. College of the Ozarks (MO) — 11 procent— $5.389
5. Berea College (KY) — 73 procent— $5.836
Deze cijfers komen van U.S. News and World Report dat de uitgebreide lijsten publiceerde. De verschillen zijn enorm. Slechts 32% van de studenten die in 2010 aan Kentucky’s Alice Lloyd College afstudeerden sloten een lening af . Tweede is (!) Princeton, een van de allerbeste universiteiten – 24% van de studenten daar had een lening van gemiddeld slechts $4.385 – waarschijnlijk omdat er alleen rijkeluiskinderen en beursstudenten studeren.
De tuition fees gaan maar omhoog en studenten moeten steeds meer lenen – terwijl hun beginsalarissen de laatste jaren niet stijgen maar eerder dalen. Erger nog is dat de instellingen met de hoogste studieschulden meestal ‘unranked’ zijn, d.w.z dat hun oppleidingen niet aan serieuze academische eisen voldoen, zoals nogal wat HBO-studies in ons land. Geen wonder dat blijkt dat 44% van de studenten die niet in staat zijn hun schulden af te betalen hun diploma van dergelijke instellingen hebben ontvangen.
Anderzijds heeft een aantal private, nonprofit college en universiteiten juist besloten om de collegegelden te verminderen of bevriezen. De katholieke Seton Hall University bijvoorbeeld geeft 66% korting ($21,000) aan vroege inschrijvers met hoge cijfers; de studenten moeten wel het maximalepuntenaantal behalen om die korting ook na het eerste jaar te houden.
De aarde raakt op
De hele vorige eeuw door bleven de prijzen van zaken als voedsel, water, energie en andere natuurlijke hulpbronnen dalen, in weerwil van de steeds maar stijgende vraag van een groeiende wereldbevolking. Dat kwam omdat er nog genoeg voorraad was, en de technologie om die voorraden aan te spreken zich met rasse schreden ontwikkelde. Maar sinds het jaar 2000 zorgt de enorme stijging van de vraag vanuit de emerging markets ervoor dat die prijsdalingen teniet worden gedaan. Alles wordt schaarser, en de komende decennia zal de mondiale middenklasse met naar schatting twee tot drie miljard mensen groeien, die allemaal willen douchen, barbecuen, auto rijden en televisie kijken in een comfortabel huis. Het ontwikkelen van nieuwe gas- en olie – en ertsbronnen kost steeds meer, en door de groeiende vervuiling en klimaatveranderingen wordt ook de landbouwcapaciteit bedreigd.
Uitdagingen genoeg dus. Gelukkig is daar McKinsey met een nieuw rapport Meeting the world’s energy, materials, food, and water needs waarin ons de weg uit een aantal dilemma’s wordt gewezen. En als u toch op de McKinsey-site bent – lees ook het interessante A new era for commodities.
Wil je innoveren?
Drie types die je beter meteen kunt ontslaan
“I wanted a happy culture. So I fired all the unhappy people.” Aldus een zeer succesvolle maar anonieme CEO in een column van Michael Maddock (The Innovation Engine, 8 november 2011 www.maddockdouglas.com ). Zeg eens eerlijk, vraagt hij zijn lezers: hoe vaak verzuchten de overgeblevenen niet, nadat een probleemgeval ontslagen is: ‘Eindelijk! Waarom zo lang geaarzeld?’
Er zijn drie types werknemers die zowel passief als actief elke verandering, dat wil zeggen elke vernieuwing tegenwerken. De eerste soort wordt gevormd door de Eeuwige Slachtoffers. “Heb je gehoord wat ze nu weer willen? En we hebben het al zo druk! Wat een stel idioten daarboven!” Slachtoffers zien elke verandering als een persoonlijke aanval en lopen altijd te klagen. Ze zien geen kansen, zoeken overal een probleem. Innovatief worden ze nooit. Let op: ze zullen ongetwijfeld hun ontslag zien als bevestiging van hun vooroordelen! De tweede soort zijn de Sceptici. ‘Waarom zouden we hier effort in steken? Dat hebben we tien jaar geleden ook al geprobeerd!’Zoals Henry Ford al zei: ‘Als je denkt dat jje het niet kunt heb je gelijk. Als je denkt dat je het wel kunt krijg je ook gelijk!’
De derde groep die je beter de laan uit kunt sturen zijn de Alweters. ‘Ach, jullie kennen de markt niet zoals ik hem ken. Je kan dat wel willen, maar het mag niet eens. En de aandeelhouders zullen er ook niet blij mee zijn. Trouwens, onze ICT kan dat ook niet aan. En dan heb ik het nog niet over…’
De meest succesvolle vernieuwers zijn leerders, niet weters. Innovatie betekent altijd blijven leren. En niet bang te zijn af en toe te struikelen. Managers moeten daarin het goede voorbeeld geven.
Niks hoog-opgeleiden nodig
Inmiddels lijkt zowat driekwart van Nederland een HBO-diplona of hoger te hebben of na te streven. Op zich ware daar niets mis mee – als de output van al die opleidingen niet zo middelmatig was. Helaas wordt vaak te eendimensionaal gedacht over opleidingen. Men verwijst dan naar ‘kenniseconomieën” en de noodzaak van een hoog-opgeleide beroepsbevolking. Helaas is die link helemaal niet evidence-based, aldus professor Alfredo Pastor van IESE in Barcelona. Als je de arbeidsmarkt van de laatste decennis onderzoekt zie je een duidelijke trend. Verdeel het totaal in drie segmenten en je ziet het volgende beeld:
Groei in het aantal banen, wereldwijd, is er alleen in de lowest skilled/paid en de highest skilled jobs. En dat geldt zowel voor Europa als de VS. Met andere woorden: de middengroep (HEAO!) wordt almaar kleiner. Geen wonder dat de middenpartijen (typisch HBO-niveau) het zo moeilijk hebben! De roep om meer hoger opgeleiden wordt ook door het volgende staatje van Pastor onderuit gehaald:
Tien beroepen met de grootste groei tussen 20028-2018 ( totale geprognosticeerde groei van arbeidmarkt: 10%)
Horeca 14,6%
Klantenservice 17,7%
Vrachtvervoer 13%
Verpleeghulp en verzorging 18,8%
Receptionisten 15,2%
Beveiliging 14,2%
Bouw 20,5%
Hoveniers 18%
Thuiszorg 50%
Verpleging 20,7
Iedereen zegt van de groeiende werkloosheid dat de banen wel weer terug zullen komen na de crisis. Maar dat is voor heel wat middenkader niet erg waarschijnlijk.
Bron: IESE Insight. "Are mid-level jobs going to disappear?", 15/11/2011
De duurste merken
Op 4 oktober jl. onthulde Interbrand weer zijn lijstje met de honderd meest waardevolle merken. In de top-10 geen verrassingen – tenzij je de stijging van Apple van plaats 17 naar plaats 8 nog een verrassing vindt. Interessanter is, welke merkwaarden dit jaar gedaald zijn:
- Microsoft, -3% , op 3 (was 3)
- Nokia ,-15, van 8 naar 14
- Nescafé, - 5%, van 27 naar 30
- Ikea, - 5%, van 28 naar 31
- Sony, -13%, van 34 naar 35
- Goldman Sachs, -3%, van 37 naar 38
- Citi bank, -3%, van 40 naar 42
- Dell, -6%, van 41 naar 43
- Nintendo, -14%, van 38 naar 48
- Morgan Stanley, -4%, van 52 naar 54
- Blackberry, -5%, van 54 naar 56
- MTV, -5%, van 55 naar 58
- Yahoo, -11%, van 66 naar 76
Dalers zijn weinig verrassend vooral financials en bedrijven die het de laatste tijd niet lukt echt te innoveren. Nieuw in de top 100: HTC (98), John Deere (97), en Nissan op 90.
Philips steeg één plaats van 42 naar 41, hoewel de merkwaarde onveranderd bleef.
Heineken stijgt van 93 naar 91; de waarde van Shell steeg liefst 12 % ( van 81 naar 74). Grootste waardestijging: Amazon, met liefst 32%
Arbeidstijdconflicten: werknemer trekt nog steeds meestal aan kortste eind
Sinds vijftien jaar kent ons land wetgeving om werknemers de gelegenheid te geven zorg en werk beter te combineren, via bijzondere verlofrechten en het recht op deeltijdbanen. In de (rechts) praktijk blijkt de geest van deze regelgeving nauwelijks gerealiseerd te zijn. Werknemers moeten tegenwoordig vooral flexibel zijn, en als het tot een rechtszaak komt, dan wegen privébelangen vaak minder zwaar dan die van de werkgever, zo blijkt uit het onderzoek waarop mw. mr. Willemijn Roozendaal 30 september 2011 promoveerde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.
Met de invoering van de betreffende wetgeving werden de grenzen tussen werk- en privésfeer overschreden. De werkgever kreeg te maken met de omstandigheden in het privéleven van de werknemer, en moest zijn organisatie aan die belangen aanpassen. Omdat de rechter voortaan persoonlijke belangen van de werknemer moet afwegen tegen het bedrijfsbelang, ‘bemoeit' ook deze zich als het ware met het privéleven van de werknemer – bijvoorbeeld door privékeuzes niet zwaarwichtig genoeg te achten of alternatieven voor te stellen. Volgens Roozendaal gaat het hier om een ongerechtvaardigde inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de werknemer. Het recht op bescherming daarvan is een grondrecht; de doorwerking ervan in een gerechtelijke procedure is volgens Roozendaal echter geen volwaardig alternatief voor wettelijke bescherming.
Werk en privé, de strijd om tijd in het arbeidsovereenkomstenrecht, W.L. Roozendaal. Handelseditie: Kluwer Deventer 2011, Monografieën Sociaal Recht
SMART KPI’s
Een Key Performance Indicator (KPI) is een relevante kwantificeerbare en meetbare variabele om de prestaties van een organisatie (of individu) te meten. Wat de afdeling Verkoop als een KPI ziet kan voor de Controller als ijkpunt helemaal niet zo ‘kritiek’ zijn. Met KPI’s kan men binnen de organisatie meten en sturen, maar ook kan men externe benchmarks gebruiken om de prestaties van de organisatie te meten aan die van de concullega’s.
Het is dan ook, wil men met enige hoop op succes beoordelen en sturen op dergelijke KPI’s, noodzakelijk om zowel generieke als specifieke maar altijd objectieve KPI’s te ontwikkelen en monitoren. Alleen dan bieden ze eenduidige doelstellingen voor de individuele medewerker én de organisatie als geheel, kunnen ze het waardenstelsel versterken en duidelijk maken hoe ze stuk voor stuk bijdragen aan succes of falen. Dat bepalen van objectieve KPI’s is geen sinecure, zeker niet als je nauw betrokken bent bij het object. Daarvoor is enige distantie noodzakelijk – een bruikbare manier is gebruik te maken van de SMART-benadering.
Specifiek: een standaard KPI als ROS en EBIDTA is leuk, maar hoeft niet altijd verhelderend te zijn voor iedere organisatie of onderdeel daarvan. Meet het passende!
Meetbaar: zijn al uw indicatoren wel echt meetbaar? Bijvoorbeeld voor de marketing, of personeelsontwikkeling?
Acceptabel – voor alle stakeholders
Realistisch – draagt de indicator echt bij aan realisering van de doelstellingen?
Tijdgebonden – elke KPI moet regelmatig gecalibreerd worden
Smart KPI’s kunnen nog smarter worden door de volgende eisen toe te voegen:
Ethisch verantwoord – MVO wordt steeds belangrijker
Relevant – zowel vandaag als morgen, zowel kwantitatief als kwalitatief.
Altijd is de belangrijkste vraag: wat zijn nu echt de kritieke aspecten die van invloed zijn op de prestaties? En op welke kun je ook echt sturen? Als je de KPI met 10% verhoogd of verlaagd, welke gevolgen heeft dat dan? Als de verkopen altijd inzakken in het derde kwartaal, kun je daar iets aan doen?
Grondrechten van werknemers
Of gewoon gezond werkgeversverstand
Guru Liz Ryan (http://www.asklizryan.com) heeft een aantal grondrechten voor werknemers geformuleerd, die hoewel bedoeld voor de Amerikaanse context ook voor ons inspirerend kunnen zijn. Beschouw het als een soort checklist voor een gezonde bedrijfscultuur.
1. Het recht om in dienst genomen te worden op basis van kwalificaties en kwaliteiten
Niet als gunst, niet op basis van religie, sekse of politieke overtuiging.
2. Het recht op een marktconforme beloning
Vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen moeten hetzelfde verdienen. Idiote salarissen met idiote bonussen zijn niet echt marktconform – die markt wordt gecreëerd.
3. Het recht om te weten wat er van je verwacht wordt
En dat moeten we iedere werknemer duidelijk maken, inclusief hoe te excelleren en waarop zij afgerekend zal worden. Halverwege worden die doelpalen niet verplaatst.
4. Het recht om samen te presteren
We zetten werknemers niet tegen elkaar op. Als er onderlinge concurrentie ontstaat in plaats van dat we proberen beter te zijn dan de externe concurrent is iedereen verliezer – inclusief onze klanten. Als we elkaar helpen waar we kunnen worden we daar allemaal beter van.
5. Het recht op een eigen leven
Het gaat ons om een wezenlijke bijdrage, om ideeën en resultaten, niet om aanwezigheid. Als het vanuit huis kan, prima. En in het weekend wordt er niet gewerkt ( tenzij…)
6. Het recht op vrije meningsuiting
Bij ons mag op fouten van het systeem of de baas gewezen worden. Bij ons wordt niemand ontslagen omdat hij of zij respectvol kritiek uit. Bij ons kun je vertrouwelijk iets aan P&O melden, ook als het gaat om gedrag of zaken die illegaal of onbehoorlijk zijn. Daarvoor zijn aparte procedures in werking.
7. Het recht op respect
We gaan bij ons en gezond debat niet uit de weg, maar de grondhouding is er altijd een van respect, tegenover college;s. partners, leveranciers en klanten. “Baas’ betekent bij ons vooral coach, mentor en teamleider. En niet tiran of god.
8. het recht op bijleren
Bij ons geldt niet dat je promotie maakt omdat je al jaren in dienst bent. Zo werkt dat niet langer. Iedereen krijgt de kans op training en (bij)scholing. Leergierigheid wordt beloond – als die ergens toe leidt tenminste.
9. Het recht op informatie
Wij geven onze medewerkers alle informatie en hulpmiddelen die ze nodig hebben om hun werk goed te doen, van een computer tot en met informatie over nieuwe diensten en producten. Wij bevorderen de dialoog en boundary-spanning binnen en buiten de organisatie.
10. Iedereen mag zijn verhaal vertellen
Er zijn natuurlijk dingen die onze concullega’s niet meteen hoeven te weten. Maar verder hopen we dat onze medewerkers trots zijn op hun werk en daar ook trots over communiceren, ook op Linkedin of facebook, in blogs enzovoorts.
Carnegie Mellon University krijgt grootste schenking ooit
Op 7 september jl. kondigde businessman, wetenschapper, filantroop en sinds heel lang trustee van de Carnegie Mellon University, William S. Dietrich II aan dat hij in zijn testament bepaald heeft dat hij CMU $265 miljoen doneert – de grootste gift ooit voor CMU en een van de tien grootste ooit gegeven aan universiteiten in de VS.
Het geld komt in een special fonds, dat de ‘global initiatives van CMU gaat ondersteunen, en in het bijzonder de plannen om ‘linker en rechter breinhelften nauwer te laten samenwerken’ – curricula die kunt en (beta)wetenschappen combineren. Dit moet de uni in staat stellen studenten interdisciplinaire probleemoplossende vermogens bij te brengen – een unieke USP van de zeven scholen van CMU, alle leading institutions op hun terrein.
"A gift that enhances educational opportunities creates a multiplier effect for our communities and our country — in other words, it is a mode of giving that leverages a gift to achieve its maximum effectiveness," zei Dietrich.
Met andere woorden: investeren in onderwijs is een uitstekende investering!
Als om te bewijzen dat Dietrich het bij het juiste eind had won twee weken later de Master of Computational Finance opleiding van CMU de 1ste plaats in de jaarlijkse ranking van financial engineering curricula, opgesteld door Quantnet (http://www.quantnet.com/) .
Het MSCF Programma is een gezamenlijk initiatief van de Tepper School of Business, het Mathematical Sciences Department van het Mellon College of Sciences, het Department of Statistics van het Marianna Brown Dietrich College of Humanities and Social Science en het Heinz College – alle CMU.
Nu blijken die computers ineens virtueel…
Na jaren van ‘uitbreiding van ons serverpark is onontkoombaar’ blijkt ineens dat volgens eigen brancheonderzoek de meeste van die servers ‘operate on 10-15% utilisation’ – met andere woorden, slechts 80% van de rekencapaciteit werd feitelijk benut?
Gelukkig hebben de ICT-ers omdat iedereen in moet schikken nu ineens ‘virtualisatie’ verzonnen. Wat is dat?
Virtualisatie betekent dat één zo’n machine ineens het werk van meerdere machines kan doen, door er een aantal virtuele machines (VM) op te laten draaien. Desnoods met meerdere operating systemen tegelijk ook – dus op de fysieke server draait zowel Unix als Windows als Linux, inclusief de daarbij behorende programma’s. En omdat die programma’s allemaal virtueel zijn, net als de meeste data trouwens, kunnen ze ook best op een server aan de andere kant van de wereld draaien – een server van uw organisatie of van een ander. Dan zit u ineens in ‘de cloud’, met uw automatisering. Op een paar eigen private clouds als het uw eigen machines zijn (die u natuurlijk concentreert in Lelystad of Emmen) of de openbare cloud als het die van een ander ( waar ook ter wereld) betreft.
Hoera! Dat betekent dus dat u zelf eigenlijk nooit meer hardware hoeft te (laten) kopen en onderhouden en koelen en huisvesten. U heeft alleen wat ‘hypervisors’ nodig, zoals ESX van VMware, Microsofts HyperV of Citrix Xenserver.
Dat u het maar weet…
Leg marketing maar eens het vuur aan de schenen
Echt meten wat een advertentie of reclamecampagne opbrengt is al eeuwen een probleem. Awards (vroeger ‘prijzen’) worden in het wereldje toegekend voor grappigheid of op zijn best omdat iedereen de uiting (her)kent. Uw bureau beweert in focusgroepen te kunnen vaststellen hoe sterk de verleidingskracht of persuasion van een visual is.
Met dat soort van metrieken verspilt het bedrijfsleven jaarlijks miljarden. Aan advertenties die niet werken. Maar hee… we leven nu in het digitale tijdperk! Je kunt nu alles meten. Als je maar een paar cijfergeeks hebt.
Tot een jaar of tien geleden werd de markt voor puistjes beheerst door Procter & Gambles Clearasil en GlaxoSmithKlines Oxy – waarvoor ze nog steeds miljarden aan reclame besteden. Toen kwam een heel klein bedrijf in de VS, Guthy-Renker, met ProActiv Solution. Die brand is nu groter dan die oude namen en genereert > $800 miljoen omzet per jaar.
Hun marketinggeheim? Experimenteren en meten, experimenteren en meten. Alles op kleine schaal uitproberen, de directe verkooprespons meten en dan net zo lang aan inhoud, vorm en kanalen frummelen tot ze precies weten wat wel en niet werkt. De kosten van nieuwe klanten worden geminimaliseerd en de retention gemaximeerd. Nieuwe Guthy-Renker producten worden trouwens pas op de markt gebracht nadat ze de magische break-even aanpak gevonden hebben, die meteen geld oplevert.
Reclamebureaus vinden zo’n aanpak maar niets en ver beneden hun professionele waardigheid. Je wint er trouwens ook geen Awards mee. Maar wel rendement voor je marketingbudget.
Meer voorbeelden? Nutro hondenvoer huurde studenten met bril in om in het weekend in dierenwinkels klanten les te geven in gezonde voeding. In enkele jaren steeg de omzet naar $400 miljoen, ten koste van grootadverteerders als Nestle (Purina) en P&G. Mars kocht het merk. Glaceau Vitamin Water probeerde allerlei strategieën uit en besloot niet te adverteren, maar flesjes uit te delen. In zes jaar was de omzet 350 miljoen en kocht Coca Cola het bedrijf - voor $4,2 miljard.
Een van de grote voordelen van dit soort guerilla-marketing is ook dat de vijand het pas in de gaten krijgt als het te laat is. Amazon is hier de grote kampioen – ze geven elk jaar meer dan een miljard uit, maar volgens CEO Jeff Bezos heeft Amazon geen marketingafdeling. Wat ze wel hebben is honderden cijfergekken, die niets anders doen dan de effectiviteit van duizenden on- en off-line acties volgen en meten. Amazon is elk jaar met 25% gegroeid, het afgelopen decennium. Volgens sommigen is het machtiger zelfs dan Google. Beide bedrijven hebben het internet in hun achterzak – een omgeving waarin alles te meten is, zeker conversie en retentie.
De meeste oudere bedrijven leunen nog steeds op oude metrieken voor het ‘meten’ van marketingresultaten – bereik, naamsbekendheid en dergelijke; en besteden miljoenen aan tv-reclame. Volgens Advertising Age steekt de top 100 van de U.S. advertisers nog steeds minder dan 10 procent van hun reclamebudgetten in online. Dat betekent dat ze 90% besteden zonder de respons te kunnen meten – hoe degelijk het voorafgaand marktonderzoek ook leek.
Kampioen Procter & Gamble besteedt jaarlijks bijna 10 miljard dollar (11% van de omzet) aan reclame, grotendeels op tv. Al hun grote merken stagneren sinds 2007.
(met dank aan Larry Popelka van www.Gamechanger.net)
Sexisme diep geworteld in mannen én vrouwen
Ondanks allerlei officiële verklaringen en beleidsplannen om meer vrouwen in leidinggevende posities te plaatsen blijft hun procentuele aandeel klein. In de meeste landen zweeft hun percentage rond de 15 (niet in ons land, daar ligt het beduidend lager), slechts 3% van de CEO’s van de Fortune 500 zijn vrouw.
Joanna Barsh and Lareina Yee doen in de McKinsey Quarterly van september 2011 verslag van een onderzoek naar de redenen van deze stagnatie. Het blijkt dat er inderdaad allerlei instinctieve vooroordelen, van mannen én van de vrouwen zelf, aan ten grondslag liggen. De verantwoordelijke beslissers vinden het benoemen van een vrouw te risicovol; ze durven of willen vrouwen geen harde feedback geven die hen helpt ‘groeien’ in hun carrière, en vrouwen met k9inderen… ja die geef je geen job die veel stress en reizen met zich brengt.
Vrouwen in een hogere positie willen wel leiderschap ten toon spreiden, maar voelen zich daarbij op allerlei manieren belemmerd en denken zelden dat zij voor de top voorbestemd zijn. Zelfs bij bedrijven als Pitney Bowes ( percentage vice-presidents: 38%), Shell ( meer dan een kwart van alle leidinggevenden is er vrouw) of Time Warner ( meer dan 40%) beseft men dat er nog veel werk aan de winkel is. Barsh en Yee pleiten voor harde maatregelen, variërend van quota en veel hardere prestatie-indicatoren dan gebruikelijk tot echte coaching en sponsorships om de resterende barrières te slechten.
We zullen wel moeten. Niet alleen zijn vrouwelijke studenten in het hoger onderwijs in de meerderheid: in de VS is 53% van de aanwas van HBO- en hoger personeel al vrouw. Toch vormen zij slechts 37% van het middelmanagement, 28% van het niveau vice-president en mag slechts 14% zich tot de ‘executives’ rekenen (althans in de VS; in Duitsland en India is dat slechts 2%). Hoe hoger de positie, des te moeilijker wordt de volgende stap. Veelbetekenende uitspraken die de dames optekenden:
• “She’s too aggressive” (or “too passive”)
• “I don’t want to tell Bob he didn’t get that job.”
• “I don’t know how to talk to or mentor her.”
• “If I put a woman in that role and she fails, it’ll set back all women.”
• “A woman isn’t right for that role.”
Minder kansen. Te softe feedback. Te weinig ambitie. Geen sponsors in het ‘old boys’network’. Tevredenheid met het bereikte niveau. Vrouwen beginnen vol grote plannen aan hun carrière, maar zeker na het eerste kind zakt de ambitie in, aldus het onderzoek – hoe overtuigd de verse moeders ook zijn van hun professionele kunnen.
Interessante data, inzichten en tips en suggesties om het tij te keren: Women at the top of corporations: Making it happen, onderdeel van de reeks ‘Women Matter 2010’ van McKinsey & Company.
Kijk in de spiegel
Je kunt dezer dagen geen business magazine opslaan of er straalt je een zelfvoldane tronie (soms zelfs van een trotse vrouw) tegemoet, die alle credits toebedeeld krijgt voor de fantastische prestaties van zijn of haar project, afdeling of bedrijf. Maar vraag je tijdens een verjaardagsfeestje of in de kroeg naar verhalen over bazen, dan word je bedolven onder anekdotes over domme bazen, over krankzinnige bazen, over pestkoppen en rokkenjagers, over egotrippers, stijfkoppen, intriganten en dovemansoren. Jacqueline Koppelman en Trudy Dijkshoorn vroegen een aantal van dergelijke klagers hun verhaal op schrift te stellen en bundelden het resultaat onder de veelzeggende titel Bizarre Bazen.
Uit die bundeling komt een treurig beeld naar boven van het gemiddelde kantoor. Een onafzienbare rij kleine maar energieke managers schuift voorbij, baasjes en bazen die flirten, chicaneren, geen tegenspraak dulden, hopeloze gevallen afschuiven en zelf met de eer strijken als iets gelukt is. “Wie niet voor me is, is tegen me!” “Als ik zeg dat gras groen is, dan is het groen!” “Als jij in de OR gaat dan vlieg je eruit!” “Als jij nog ooit carrière wilt maken..”
De klikspanen sparen zichzelf trouwens evenmin in hun trieste verhalen. Meestal zijn het “aardige, betrokken teamspelers met gevoel voor humor – die echter moeilijk ‘Nee!” kunnen zeggen en altijd vanuit een tomeloze loyaliteit aan het bedrijf hun best blijven doen. Maar wel op vrijdag met een zucht van verlichting het kantoor verlaten. Ze zijn in hun hart ambitieus, maar halen het nèt niet.
Met andere woorden, het zijn de secretaresses en raamzitters, zo belachelijk gemaakt door Jiskefet en The Office. De mensen waar volgens henzelf de samenleving op draait. De ambtenaar. De adminsitrateur. De sergeant-majoor, van onder geschopt en van boven geminacht. Zij worden herumkommandiert door zure oude middelmanagers of jonge snelle passanten (MBA), procesmanagers die spelregels veranderen zonder de knikkers te willen leren kennen – ze zijn altijd op weg naar een hogere functie.
“Hoe hoger je komt, hoe kleiner de kans dat je nog geregeld constructieve feedback krijgt op jezelf en je functioneren. Tijdens je beklimming van het carrièrepad waren er altijd meerderen en mentoren die je te pas en soms te onpas met je eigen zwaktes confronteerden – waar je blijkbaar van geleerd hebt, anders was je nooit zo hoog gekomen, “ aldus Robert Kaplan in zijn laatste boek What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential (Harvard Business School Press, August 2011). Lees Bizarre Bazen en stel uzelf de vraag: Hoe denken die mensen over mij?
Bizarre Bazen, isbn 978 90 806494 8 4. Te bestellen via www.boekentekstsupport.nl
Respect terugwinnen
Hoe komt het toch dat de financiële crisis niet voorkomen werd – ondanks de duizenden knappe koppen die overal ter wereld aan het hoofd van instellingen en bedrijven staan?
In plaats van individuen of beroepsgroepen de schuld te geven wijst de rector van business school IESE in Barcelona in een nieuw boek op wat volgens hem aan de wortel van het kwaad ligt: een algehele identiteitscrisis en vervaging van doelstellingen die de afgelopen decennia alleen maar gegroeid zijn.
Alleen door de rol en plaats van ondernemingen in de samenleving opnieuw te definiëren kunnen ze de plek die hun toekomt weer innemen – en daarvoor gerespecteerd worden
“Ondernemingen vervullen een vitale rol – we kunnen niet toestaan dat zij met hun reputatie ten onder gaan!” aldus Jordi Canals. Meer regulering en toezicht kan daarbij helpen, maar is zeker geen panacee. Het gaat verder dan dat. We hebben een paradigm-shift nodig. We moeten herdefiniëren wat doel en rol van ondernemingen zijn – anders blijven we slachtoffer van opportunisme en korte-termijn denken.
De tijd van “maximizing shareholder value” als hoogste doel is zeker voorbij. Winstgevendheid is zeker niet genoeg om te garanderen dat bedrijven zullen overleven. Canals wijdt een heel hoofdstuk aan de fundamenten van en voor een gerespecteerde onderneming.
Een van die fundamenten is good governance. En daarbij gaat het volgens Canals niet alleen om one-tier of two-tier, of over Rijnlands of Angelsaksisch model. Uiteindelijk is het wel de CEO, die een centrale rol speelt en moet spelen in het vormgeven van de cultuur in de organisatie, en daarmee ook van haar prestaties. Bedrijven zijn geen winstmachines – ze zijn problem-solvers, investeren in mensen, en innoveren voortdurend om aan de vraag van de samenleving te kunnen voldoen. Daarom verdienen ze respect.
Jordi Canals Margalef, Building Respected Companies, Cambridge University Press 2010
vrijdag 26 augustus 2011
education, education, education
Interesting comment on article PayPal founder pays entrepreneurs to skip college
http://www.reuters.com/article/2011/08/24/us-column-cohen-20under-idUSTRE77N4PC20110824
a Mr Alfred.Brock wrote:
College has become a waste of time and money for most Americans. Many of the larger colleges rely on sports or government grants to stay in business – education is secondary at these locations. There are some good schools but the field is filled with ne’er’ do wells and professors (like Obama was and is) more interested in tenure than in teaching. Our elementary school system is broken and so is the system of ‘higher education’. Poorly educated and unprepared workers flood our markets and take white collar jobs they should not have with the results that you see around you in the American economy today. College has become something to be avoided rather than cherished as a family goal. No person in their right mind would put themselves in 20 years of debt (or their parents) to banks like Chase in order to get a diploma that proves to be worthless if the companies you apply for hire H1-B Visa workers whose education was provided by a foreign government for free or who received aid and grants from our own government in order to steal our jobs.
In the Netherlands it's the output-based financing mechanism that makes a joke of tertiary education...
http://www.reuters.com/article/2011/08/24/us-column-cohen-20under-idUSTRE77N4PC20110824
a Mr Alfred.Brock wrote:
College has become a waste of time and money for most Americans. Many of the larger colleges rely on sports or government grants to stay in business – education is secondary at these locations. There are some good schools but the field is filled with ne’er’ do wells and professors (like Obama was and is) more interested in tenure than in teaching. Our elementary school system is broken and so is the system of ‘higher education’. Poorly educated and unprepared workers flood our markets and take white collar jobs they should not have with the results that you see around you in the American economy today. College has become something to be avoided rather than cherished as a family goal. No person in their right mind would put themselves in 20 years of debt (or their parents) to banks like Chase in order to get a diploma that proves to be worthless if the companies you apply for hire H1-B Visa workers whose education was provided by a foreign government for free or who received aid and grants from our own government in order to steal our jobs.
In the Netherlands it's the output-based financing mechanism that makes a joke of tertiary education...
dinsdag 2 augustus 2011
Strooigoed voor de zomer
Geen kerstboom, maar een bonsai!
Aanbod niet optuigen, maar snoeien
Hoe komt het toch dat ondernemingen hun aanbod steeds maar weer diversificeren, waardoor hun producten- of dienstenportfolio binnen de kortste keren op een niet zelden slordige kerstboom lijkt? Op die vraag promoveerde Martijn Laar op 30 mei jl. aan Nijenrode. Wat zijn de gevolgen van die wildgroei voor de acceptatie door de klant, de financiële performance én de logistieke prestaties? Het blijkt dat het aanbod van de Nederlandse industriële onderneming vóór de crisis jaarlijks met gemiddeld 11% groeide, in de crisis zakte dat terug tot 4,5%. Als redenen/oorzaken worden genoemd ‘vragen uit de markt’ en ‘de concurrentie’. De reactie van de markt blijkt echter alleen positief, als er voldoende innovatie uit het nieuwe aanbod blijkt, maar negatief als – zoals bij de meeste vaderlandse ondernemingen helaas eerder regel is - ‘innovatie’ vooral meer van hetzelfde of afgeleide producten betreft. Hetzelfde effect geldt voor de financiële performance: te weinig echte innovatie leidt alleen tot meer voorraad(kosten) van meer producten en een slechtere logistiek. Het is van groot belang, aldus Laar, om de productportfolio zorgvuldig te monitoren en managen, en daar effectieve keuzes in te maken. Beter een zorgvuldig in toom gehouden bonsaiboom dan een omvallende kerstboom!
Managing Christmas trees : Antecedents and performance consequences of product proliferation in the manufacturing industry in The Netherlands is te vinden via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Pages/Dissertations.aspx
Hoeveel uur besteden uw werknemers aan zoeken naar een nieuwe baan?
Onrustbarende maar herkenbare cijfers uit het VK
Onderzoek door Monster.co.uk, onderdeel van de grootste internet-banensite, wijst uit dat Britse werknemers elke week 14 miljoen uur werktijd besteden aan het zoeken naar en solliciteren op een andere baan – ten koste van ongeveer 250 miljoen pond per week.
Van de 2000 deelnemers verklaarde 28% elke week meer dan drie uur te zoeken naar een passende functie. !6% verklaarde meer dan 5 uur per week te besteden, 7% meer dan 10 uur!
De helft gaf aan dat ze ook in de baas zijn tijd hun cv verfraaien, 49% heeft wel eens een sollicitatie verstuurd en bijna een kwart heeft zelfs telefonische sollicitatiegesprekken gevoerd. Meer dan een derde bekende zich ziek gemeld te hebben voor een sollicitatiegesprek. Slechts 12% van de respondenten verklaarde wel eens betrapt te zijn.
Vergeten doelgroep: de ‘underbanked’
Er zijn nog steeds grote aantallen consumenten zonder betaalkaart
Het wordt voor consumenten die geen credit of debit card hebben steeds moeilijker om rekeningen te betalen, te shoppen op ebay of marktplaats of boeken te kopen op Amazon. Een nieuw bedrijf, PayNearMe, wil het deze grote groep consumenten gemakkelijk maken om elektronisch rekeningen te betalen en goederen of diensten te bestellen via internet – via de convenience stores van 7-Eleven. 7-Eleven, Inc. is de grootste convenience store keten in de wereld, met 41.000 vestigingen wereldwijd waarvan alleen al in Noord-Amerika ca 8500, die ook nog eens 24x7 open zijn. Convenience stores zijn winkels met een gelijkaardig maar beperkter assortiment dan supermarkten, vaak aan grote wegen gelegen. 7-Eleven is ook de grootste onafhankelijke exploitant van benzinestations en verkoopt volgens Wiki ca 80% van alle brandstoffen in de VS. Het gaat om 25% van de Amerikanen, die zonder credit of debit card toch elektronisch rekeningen willen en steeds vaker moeten betalen of geld willen overmaken aan familie of vrienden. Deze klanten kunnen zonder poespas cash betalen – een markt waar jaarlijks nog steeds ongeveer $1,2 biljoen (duizend miljard) in omgaat, in de VS. PayNearMe belooft een aanzienlijk lagere fee te rekenen dan oude spelers als Western Union, de aloude marktleider.
Binnenkort koop je bij elke 7-Eleven eigen-merk gift cards, prepaid Visa credit en debit cards, gaming cards om on line spellen te spelen, telefoonkaarten en I-tunes kaarten. Bovendien kun je er boeken bestellen, auto’s huren en hotelkamers reserveren – en cash betalen! En wil je geld overmaken voor de verjaardag van je neefje is dat ook geen probleem.
Waar willen jullie werken?
Ook in generatie Z en verder is niet iedereen gelijk
“Waar willen jullie het liefst gaan werken na je afstuderen?” Dat vroeg employer-brand-builder Universum aan ruim 60.000 studenten (ook in Nederland: zie http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey) Uit de antwoorden destilleerden zij 7 verschillende werknemertypen:
De Idealist: zoekt naar een ethisch werkgever met een vriendelijk werkklimaat
de Leider: selecteert op basis van kans op het leiden van teams
de Carrièremaker: zoekt een werkgever met een prestigieus imago
de Ondernemer zoekt een baan bij een snelgroeiend bedrijf met een dynamische cultuur
de Ontdekkingsreiziger wil graag veel uitdagingen en afwisselende projecten
de Harmoniezoeker streeft vooral naar zekerheid en een goed evenwicht tussen werk en vrije tijd
en de Jager tenslotte gaat voor een hoog aanvangssalaris en goede vooruitzichten.
Om te zien welke bedrijven en overheidsinstellingen bij die typen passen en niet passen, zie de interessante interactive graphics op http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/
Het mandaat van CIO, CFO, CMO etc.
Uit onderzoek van IBM blijkt dat wat de CIO in een organisatie in de melk te brokkelen heeft afhangt van de heersende kijk op ICT.
IBM publiceert in de C-suite Study Series interessante rapportages over wat mondiale topmanagers bezig houdt (de C-suite zijnde het domein van CEO, COO, CFO, CMO, CIO etc). In mei was de Chief Information Officer aan de beurt*. Meer dan 3000 CIO’s uit 71 landen en 18 bedrijfstakken rapporteren dat zij allen primair verantwoordelijk zijn voor cruciale zaken als digitale infrastructuur, beveiliging en data integrity. Maar verder zijn er forse nuances in hun takenportfolio. Al aggregerend en analyserend blijkt dat er vier soorten ICT-mandaten te onderkennen zijn, gebaseerd op vier primaire’views’ op de rol van ICT in de organisatie. Die vier views zijn benoemd als resp. Instrumenteel, Verbetering, Transformatie en Pionier. De portfolio van elke CIO heeft kenmerken van alle vier, maar één ervan bepaalt zijn hoofdrol en invloedsfeer.
Organisaties met een instrumentele view op ICT (in het Engels Leverage) zien technologie vooral als leverancier van basisdiensten. Van hun CIO wordt dan ook niet meer dan dat gevraagd: zorgen voor gestroomlijnde dienstverlening die de organisatie effectiever laat werken.
Het tegenwoordig meest voorkomende paradigma is dat van de CIO als Verbeteraar (Expand). De CIO hier wordt geacht een brede verantwoordelijkheid te hebben, die uiteenloopt van puur dienstverlener tot visionair. Deze CIO’s moeten helpen de competenties van de organisatie te verbereden en verbeteren, door processen te verbeteren en organisatiebrede samenwerking te bevorderen.
Een derde view op ICT (Transform) betekent dat de CIO hier gezien wordt als transformator van de business, dat wil zeggen zij worden geacht de value chain binnen hun specifieke bedrijfstak actief te helpen transformeren, door meer communicatie mogelijk te maken tussen klanten, intern zowel als extern, ketenpartners en andere stakeholders.
Een vierde kenmerkende mandaat van een CIO is dat van de pionier-ondernemer (Pioneer). Deze Chief Information Officer wordt eerst en vooral gezien als een cruciale enabler van de business-visie. Zij of hij wordt geacht proactief mee te denken en producten, markten én business modellen radicaal te re-engineeren.
Het zal duidelijk zijn dat de eerste view, de instrumentele, vooral voorkomt in omgevingen waar men elk risico wil vermijden: onderwijs, overheid, energiesector, defensie. De Pionier daarentegen treft men vooral in de telecom- en aanverwante industrie.
Vervang ICT door HRM of Finance - Zou je voor andere staffuncties niet hetzelfde onderscheid kunnen maken?
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Hoe herstel je respect voor beschadigde instituties?
Naar een nieuw ondernemingsparadigma
Overal werken zoveel knappe koppen – waarom heeft niemand de crisis kunnen afwenden of voorkomen? In plaats van schuldigen aan te wijzen legt de rector van business school IESE in Barcelona de vinger op de zere plek in zijn boek Building Respected Companies dat onlangs verscheen bij Cambridge UP: het bedrijfsleven lijdt ernstig aan een doelstellingen – en identiteitscrisis. Willen we onze huidige westerse wereldorde overeind houden, dan moeten we hoognodig opnieuw formuleren wat ondernemingen zijn en welke rol zij spelen in de samenleving. Een verdere aantasting van hun imago kunnen we ons nauwelijks permitteren, aldus Canals. Meer en strakkere regelgeving is goed – maar niet genoeg.
Het heersende paradigma van de kapitalistische onderneming (met als doel maximale winst voor de eigenaar/aandeelhouders binnen de kaders van de aantrekkelijkst vindbare wetten) voldoet niet meer. Ondernemingen zijn een samenwerkingsverband van eigenaren, werknemers, klanten en de rest van de wereld als stakeholders; winstgevendheid is noodzakelijk, maar niet genoeg om de onderneming duurzaam succesvol te maken. Governance moet gebaseerd zijn op transparantie, specialisering, collegiale besluitvorming en eenheid van doelstelling, normen en waarden. De CEO speelt daarbij een centrale rol, door de performance van de organisatie te optimaliseren, te zorgen dat zij trouw blijft aan haar missie en dat zij al de doelstellingen realiseert. Daarbij is regelgeving niet bepalend – maar eerder de CEO zelf.
Ondernemingen kunnen alleen weer respect krijgen als zij zich niet beperken tot winstmaximalisatie, maar ook hun rol spelen als vernieuwers, investeerders in mensen en aandragers van oplossingen voor de problemen waarmee de wereldbevolking geconfronteerd wordt.
Politiechef: weg met de bureaucratie, gebruik nou eindelijk eens je gezond verstand
Peter Fahy, Chief Constable of the Greater Manchester Police Force schrijft wijze woorden over de groeiende bureaucratie in het politiewerk, op het blog dat hij bijhoudt voor zijn coppers en cliënten.
“De juiste keuze maken is vaak moeilijker dan slaafs het beleid, protocollen of zelfs de Wet volgen. Want dat betekent meteen, dat je bereid en in staat moet zijn om in te gaan tegen ‘wat gebruikelijk is’. Het betekent inzien en aanvaarden dat situaties risico’s kunnen brengen die je niet meteen kunt wegen. Het betekent ook dat je moet kunnen inschatten wanneer je zelf moet kiezen tussen verstand en procedure, wanneer je af kunt wijken van het geijkte patroon, en wanneer je de hulp in moet roepen van je meerderen of van een deskundige. Het betekent niet dat je onverantwoorde risico’s moet nemen – maar wel dat je je houdt aan de kernwaarden eerlijkheid, empathie, minimale dwang en een optimaal gebruik van de beperkte tijd, energie en middelen die ons ter beschikking staan.”
www.gmp.police.uk, Chief’s Blog 03-05-2011
Control: signalen fraude door hoger management vaak genegeerd
Nederlandse controllers genegeerd door directie?
KPMG Forensic heeft onlangs een analyse gemaakt van ca 350 onderzoeken naar fraudegevallen, de afgelopen twee jaar verricht in ca 70 landen. Daaruit blijkt dat fraude meestal gepleegd wordt door oudere mannelijke werkgevers, die niet zelden deel uitmaken van het hogere management – bijna één op de vijf fraudes binnen ondernemingen wordt gepleegd door het hoger management en werknemers in de directe omgeving van het bestuur, in een kwart van de gevallen is de dader de voorzitter van de RvB. Vaak werd samengespannen met externe partijen als leveranciers of zelfs afnemers. De fraude komt in het algemeen pas na drie jaar aan het licht.
In 2011 bleek er in ruim de helft van de fraudegevallen wel degelijk een signaal van een mogelijk delict afgegeven te zijn, maar dit werd slechts in 10% van de gevallen gevolgd door actie – misschien juist omdat de daders zelf in de hogere echelons gezocht moesten worden. Voor wat betreft de Nederlandse forensische opdrachten lag het percentage waarbij achteraf duidelijk werd dat de fraude herkend had kunnen worden nog hoger.
Finance voor dummies
Veel managers en ondernemers zijn eigenlijk een beetje bang van cijfers, en in commissie ook van financials en hun functie. Ze zijn verkoper, marketeer, ingenieur, en geen boekhouder. Ruim 75% heeft er eigenlijk liever niets mee te maken. Ze begrijpen er geen iota van, ze hebben het ook nooit goed geleerd gekregen op school of universiteit (met alleen voorbeelden uit de maakindustrie, over grondstoffen inkopen en voorraden afschrijven) en willen zich er niet in verdiepen. Om hen een handje te helpen wordt er bovendien door de kenners alleen in ‘accountant speak’ over het onderwerp gesproken – een taal vol slechts gedefinieerde termen die weinig te maken (lijken te) hebben met de echte wereld. Dat is jammer – daardoor nemen managers niet zelden onverantwoorde beslissingen, en blijft de relatie management-finance een moeizame.
In een onlangs verschenen boek, Finance without fear, proberen de auteurs juist aan de manager/ondernemer in begrijpelijke taal duidelijk te maken wat de finance-functie eigenlijk inhoudt, doet en kan betekenen. Zodat hij (of zij) begrijpt dat finance uiteindelijk maar om twee dingen gaat: genoeg cash maken om de rekeningen te betalen, en aan het eind winst overhouden. In plaats van ingewikkelde voorbeeldberekeningen beschrijft het boek hoe drie bedrijven worden opgericht en groeien en concurreren. Vanuit die herkenbare situaties wordt duidelijk gemaakt wat hun financial statements voor informatie geven – over het eigen bedrijf én over de concurrentie.
De lezer leert het verschil tussen omzet, geld op de bank en winst. Dat je geen dingen moet kopen die meer kosten dan ze opbrengen. Dat je risico loopt met een nieuw product of dienst. Dat je jezelf geen salaris mag geven voordat de leveranciers, de huur en de belasting betaald zijn. Waar de standaard theorieboeken gaan over balans, winst en verliesrekening en de cash flow, in die volgorde, vertelt dit boek het verhaal andersom. Ook hier is Cash king!
Volgens dit boek bouwen veel managers/ondernemers, zeker starters, door gebrekkig inzicht niet echt aan een onderneming – ze creëren alleen werkgelegenheid voor zichzelf. En dat is fout, zeggen de auteurs, wier definitie van business is ‘geld verdienen met het werk van anderen, en daarbij iets creëren dat waarde toevoegt’. Daarom is het belangrijk dat juist zij die ondernemersbeslissingen nemen eindelijk leren wat finance inhoudt.
Misschien een cadeautje voor het MT, zo’n boek?
Finance Without Fear: A Guide to Creating and Managing a Profitable Business, William Hettinger en John Dolan-Heitlinger, Institute for Finance and Entrepreneurship, www.financewithoutfear.com
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Verwachte omzetdaling van $137 miljard dwingt tot innovatie
Ontken niet dat je bedrijf(stak) verslaafd is aan een gepasseerd business model
Het ontwikkelen van een nieuw medicijn kost tegenwoordig enorm veel geld. Een patent wordt normaliter voor maximaal 20 jaar verleend; maar voor je een medicijn op de markt mag brengen moet het nog uitgebreid getest worden. Dan ben je gemiddeld 8 jaar verder. Daarom kan het patent op geneesmiddelen maximaal vijf jaar verlengd worden, voor het afloopt en elke concurrent het kan namaken. Volgens farma-analist IMS Health moet de farmaceutische industrie van nu tot 2014 rekenen op een omzetverlies van 137 miljard dollar, omdat de patenten op veel ‘grote’ medicijnen aflopen en de prijzen ervan enorm zullen dalen. Hoewel er enorm geïnvesteerd wordt in R&D (in 2010 $ 64 miljard) leverde dat in dat jaar slechts 21 goedgekeurde nieuwe medicijnen op. Hoog tijd om anders te innoveren, aldus innovatiegoeroe G. Michael Maddock (http://community.maddockdouglas.com ). De farma zou er goed aan doen zich eens goed achter de oren te krabben – kun je echt alleen veel geld verdienen door dure pillen te verzinnen? Is Starbucks koffie beter dan die van de Aldi? Is de I-phone echt een betere telefoon dan de Nokia? Levert Ryanair beter vervoer dan KLM?
Als de eigenlijke missie van de farmaceutische industrie is mensen gezonder te maken, kan dat alleen met dure pillen? Geef toe dat jullie verslaafd zijn, aldus Maddock, dat is het begin van de genezing.
Het lukte Warren Buffet weer!
Midden in de recessie gokte hij op railtransport. Een jaar later blijkt hij opnieuw helderziend geweest te zijn.
Ruim een jaar geleden besloot Berkshire Hathaway-baas Warren E. Buffett va-banque te spelen. Hij kocht voor $26,5 miljard de 77 procent van de aandelen Burlington Northern Santa Fe Spoorwegen NV die hij nog niet bezat. Voor velen een bizarre gok, immers de VS waren weggezakt in een diepe recessie, niemand kocht meer iets en de werkloosheid was in 25 jaar niet zo hoog geweest. Een jaar later lijkt de recessie op haar retour, en gestegen brandstofprijzen helpen ook een handje. In het eerste jaar kon Buffet $2,2 miljard dividend (!) toucheren, gevolgd door een extra miljard dollar in juni van dit jaar. Hij blijft dus investeren: Burlington koopt 200 nieuwe locomotieven en vergroot en verbetert de 32 vracht-hubs. Een container per trein vervoeren van Los Angeles naar Chicago ( 2000 mijl) is $1000 goedkoper dan per vrachtauto – en veroorzaakt de helft minder CO2 emissie. Nieuwste klant: FedEx.
Aanbod niet optuigen, maar snoeien
Hoe komt het toch dat ondernemingen hun aanbod steeds maar weer diversificeren, waardoor hun producten- of dienstenportfolio binnen de kortste keren op een niet zelden slordige kerstboom lijkt? Op die vraag promoveerde Martijn Laar op 30 mei jl. aan Nijenrode. Wat zijn de gevolgen van die wildgroei voor de acceptatie door de klant, de financiële performance én de logistieke prestaties? Het blijkt dat het aanbod van de Nederlandse industriële onderneming vóór de crisis jaarlijks met gemiddeld 11% groeide, in de crisis zakte dat terug tot 4,5%. Als redenen/oorzaken worden genoemd ‘vragen uit de markt’ en ‘de concurrentie’. De reactie van de markt blijkt echter alleen positief, als er voldoende innovatie uit het nieuwe aanbod blijkt, maar negatief als – zoals bij de meeste vaderlandse ondernemingen helaas eerder regel is - ‘innovatie’ vooral meer van hetzelfde of afgeleide producten betreft. Hetzelfde effect geldt voor de financiële performance: te weinig echte innovatie leidt alleen tot meer voorraad(kosten) van meer producten en een slechtere logistiek. Het is van groot belang, aldus Laar, om de productportfolio zorgvuldig te monitoren en managen, en daar effectieve keuzes in te maken. Beter een zorgvuldig in toom gehouden bonsaiboom dan een omvallende kerstboom!
Managing Christmas trees : Antecedents and performance consequences of product proliferation in the manufacturing industry in The Netherlands is te vinden via http://www.nyenrode.nl/FacultyResearch/research/Pages/Dissertations.aspx
Hoeveel uur besteden uw werknemers aan zoeken naar een nieuwe baan?
Onrustbarende maar herkenbare cijfers uit het VK
Onderzoek door Monster.co.uk, onderdeel van de grootste internet-banensite, wijst uit dat Britse werknemers elke week 14 miljoen uur werktijd besteden aan het zoeken naar en solliciteren op een andere baan – ten koste van ongeveer 250 miljoen pond per week.
Van de 2000 deelnemers verklaarde 28% elke week meer dan drie uur te zoeken naar een passende functie. !6% verklaarde meer dan 5 uur per week te besteden, 7% meer dan 10 uur!
De helft gaf aan dat ze ook in de baas zijn tijd hun cv verfraaien, 49% heeft wel eens een sollicitatie verstuurd en bijna een kwart heeft zelfs telefonische sollicitatiegesprekken gevoerd. Meer dan een derde bekende zich ziek gemeld te hebben voor een sollicitatiegesprek. Slechts 12% van de respondenten verklaarde wel eens betrapt te zijn.
Vergeten doelgroep: de ‘underbanked’
Er zijn nog steeds grote aantallen consumenten zonder betaalkaart
Het wordt voor consumenten die geen credit of debit card hebben steeds moeilijker om rekeningen te betalen, te shoppen op ebay of marktplaats of boeken te kopen op Amazon. Een nieuw bedrijf, PayNearMe, wil het deze grote groep consumenten gemakkelijk maken om elektronisch rekeningen te betalen en goederen of diensten te bestellen via internet – via de convenience stores van 7-Eleven. 7-Eleven, Inc. is de grootste convenience store keten in de wereld, met 41.000 vestigingen wereldwijd waarvan alleen al in Noord-Amerika ca 8500, die ook nog eens 24x7 open zijn. Convenience stores zijn winkels met een gelijkaardig maar beperkter assortiment dan supermarkten, vaak aan grote wegen gelegen. 7-Eleven is ook de grootste onafhankelijke exploitant van benzinestations en verkoopt volgens Wiki ca 80% van alle brandstoffen in de VS. Het gaat om 25% van de Amerikanen, die zonder credit of debit card toch elektronisch rekeningen willen en steeds vaker moeten betalen of geld willen overmaken aan familie of vrienden. Deze klanten kunnen zonder poespas cash betalen – een markt waar jaarlijks nog steeds ongeveer $1,2 biljoen (duizend miljard) in omgaat, in de VS. PayNearMe belooft een aanzienlijk lagere fee te rekenen dan oude spelers als Western Union, de aloude marktleider.
Binnenkort koop je bij elke 7-Eleven eigen-merk gift cards, prepaid Visa credit en debit cards, gaming cards om on line spellen te spelen, telefoonkaarten en I-tunes kaarten. Bovendien kun je er boeken bestellen, auto’s huren en hotelkamers reserveren – en cash betalen! En wil je geld overmaken voor de verjaardag van je neefje is dat ook geen probleem.
Waar willen jullie werken?
Ook in generatie Z en verder is niet iedereen gelijk
“Waar willen jullie het liefst gaan werken na je afstuderen?” Dat vroeg employer-brand-builder Universum aan ruim 60.000 studenten (ook in Nederland: zie http://www.universumusa.com/IDEAL-Employer-Rankings/The-National-Editions/Dutch-Student-Survey) Uit de antwoorden destilleerden zij 7 verschillende werknemertypen:
De Idealist: zoekt naar een ethisch werkgever met een vriendelijk werkklimaat
de Leider: selecteert op basis van kans op het leiden van teams
de Carrièremaker: zoekt een werkgever met een prestigieus imago
de Ondernemer zoekt een baan bij een snelgroeiend bedrijf met een dynamische cultuur
de Ontdekkingsreiziger wil graag veel uitdagingen en afwisselende projecten
de Harmoniezoeker streeft vooral naar zekerheid en een goed evenwicht tussen werk en vrije tijd
en de Jager tenslotte gaat voor een hoog aanvangssalaris en goede vooruitzichten.
Om te zien welke bedrijven en overheidsinstellingen bij die typen passen en niet passen, zie de interessante interactive graphics op http://www.businessweek.com/magazine/undergraduate-employer-preferences/
Het mandaat van CIO, CFO, CMO etc.
Uit onderzoek van IBM blijkt dat wat de CIO in een organisatie in de melk te brokkelen heeft afhangt van de heersende kijk op ICT.
IBM publiceert in de C-suite Study Series interessante rapportages over wat mondiale topmanagers bezig houdt (de C-suite zijnde het domein van CEO, COO, CFO, CMO, CIO etc). In mei was de Chief Information Officer aan de beurt*. Meer dan 3000 CIO’s uit 71 landen en 18 bedrijfstakken rapporteren dat zij allen primair verantwoordelijk zijn voor cruciale zaken als digitale infrastructuur, beveiliging en data integrity. Maar verder zijn er forse nuances in hun takenportfolio. Al aggregerend en analyserend blijkt dat er vier soorten ICT-mandaten te onderkennen zijn, gebaseerd op vier primaire’views’ op de rol van ICT in de organisatie. Die vier views zijn benoemd als resp. Instrumenteel, Verbetering, Transformatie en Pionier. De portfolio van elke CIO heeft kenmerken van alle vier, maar één ervan bepaalt zijn hoofdrol en invloedsfeer.
Organisaties met een instrumentele view op ICT (in het Engels Leverage) zien technologie vooral als leverancier van basisdiensten. Van hun CIO wordt dan ook niet meer dan dat gevraagd: zorgen voor gestroomlijnde dienstverlening die de organisatie effectiever laat werken.
Het tegenwoordig meest voorkomende paradigma is dat van de CIO als Verbeteraar (Expand). De CIO hier wordt geacht een brede verantwoordelijkheid te hebben, die uiteenloopt van puur dienstverlener tot visionair. Deze CIO’s moeten helpen de competenties van de organisatie te verbereden en verbeteren, door processen te verbeteren en organisatiebrede samenwerking te bevorderen.
Een derde view op ICT (Transform) betekent dat de CIO hier gezien wordt als transformator van de business, dat wil zeggen zij worden geacht de value chain binnen hun specifieke bedrijfstak actief te helpen transformeren, door meer communicatie mogelijk te maken tussen klanten, intern zowel als extern, ketenpartners en andere stakeholders.
Een vierde kenmerkende mandaat van een CIO is dat van de pionier-ondernemer (Pioneer). Deze Chief Information Officer wordt eerst en vooral gezien als een cruciale enabler van de business-visie. Zij of hij wordt geacht proactief mee te denken en producten, markten én business modellen radicaal te re-engineeren.
Het zal duidelijk zijn dat de eerste view, de instrumentele, vooral voorkomt in omgevingen waar men elk risico wil vermijden: onderwijs, overheid, energiesector, defensie. De Pionier daarentegen treft men vooral in de telecom- en aanverwante industrie.
Vervang ICT door HRM of Finance - Zou je voor andere staffuncties niet hetzelfde onderscheid kunnen maken?
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Hoe herstel je respect voor beschadigde instituties?
Naar een nieuw ondernemingsparadigma
Overal werken zoveel knappe koppen – waarom heeft niemand de crisis kunnen afwenden of voorkomen? In plaats van schuldigen aan te wijzen legt de rector van business school IESE in Barcelona de vinger op de zere plek in zijn boek Building Respected Companies dat onlangs verscheen bij Cambridge UP: het bedrijfsleven lijdt ernstig aan een doelstellingen – en identiteitscrisis. Willen we onze huidige westerse wereldorde overeind houden, dan moeten we hoognodig opnieuw formuleren wat ondernemingen zijn en welke rol zij spelen in de samenleving. Een verdere aantasting van hun imago kunnen we ons nauwelijks permitteren, aldus Canals. Meer en strakkere regelgeving is goed – maar niet genoeg.
Het heersende paradigma van de kapitalistische onderneming (met als doel maximale winst voor de eigenaar/aandeelhouders binnen de kaders van de aantrekkelijkst vindbare wetten) voldoet niet meer. Ondernemingen zijn een samenwerkingsverband van eigenaren, werknemers, klanten en de rest van de wereld als stakeholders; winstgevendheid is noodzakelijk, maar niet genoeg om de onderneming duurzaam succesvol te maken. Governance moet gebaseerd zijn op transparantie, specialisering, collegiale besluitvorming en eenheid van doelstelling, normen en waarden. De CEO speelt daarbij een centrale rol, door de performance van de organisatie te optimaliseren, te zorgen dat zij trouw blijft aan haar missie en dat zij al de doelstellingen realiseert. Daarbij is regelgeving niet bepalend – maar eerder de CEO zelf.
Ondernemingen kunnen alleen weer respect krijgen als zij zich niet beperken tot winstmaximalisatie, maar ook hun rol spelen als vernieuwers, investeerders in mensen en aandragers van oplossingen voor de problemen waarmee de wereldbevolking geconfronteerd wordt.
Politiechef: weg met de bureaucratie, gebruik nou eindelijk eens je gezond verstand
Peter Fahy, Chief Constable of the Greater Manchester Police Force schrijft wijze woorden over de groeiende bureaucratie in het politiewerk, op het blog dat hij bijhoudt voor zijn coppers en cliënten.
“De juiste keuze maken is vaak moeilijker dan slaafs het beleid, protocollen of zelfs de Wet volgen. Want dat betekent meteen, dat je bereid en in staat moet zijn om in te gaan tegen ‘wat gebruikelijk is’. Het betekent inzien en aanvaarden dat situaties risico’s kunnen brengen die je niet meteen kunt wegen. Het betekent ook dat je moet kunnen inschatten wanneer je zelf moet kiezen tussen verstand en procedure, wanneer je af kunt wijken van het geijkte patroon, en wanneer je de hulp in moet roepen van je meerderen of van een deskundige. Het betekent niet dat je onverantwoorde risico’s moet nemen – maar wel dat je je houdt aan de kernwaarden eerlijkheid, empathie, minimale dwang en een optimaal gebruik van de beperkte tijd, energie en middelen die ons ter beschikking staan.”
www.gmp.police.uk, Chief’s Blog 03-05-2011
Control: signalen fraude door hoger management vaak genegeerd
Nederlandse controllers genegeerd door directie?
KPMG Forensic heeft onlangs een analyse gemaakt van ca 350 onderzoeken naar fraudegevallen, de afgelopen twee jaar verricht in ca 70 landen. Daaruit blijkt dat fraude meestal gepleegd wordt door oudere mannelijke werkgevers, die niet zelden deel uitmaken van het hogere management – bijna één op de vijf fraudes binnen ondernemingen wordt gepleegd door het hoger management en werknemers in de directe omgeving van het bestuur, in een kwart van de gevallen is de dader de voorzitter van de RvB. Vaak werd samengespannen met externe partijen als leveranciers of zelfs afnemers. De fraude komt in het algemeen pas na drie jaar aan het licht.
In 2011 bleek er in ruim de helft van de fraudegevallen wel degelijk een signaal van een mogelijk delict afgegeven te zijn, maar dit werd slechts in 10% van de gevallen gevolgd door actie – misschien juist omdat de daders zelf in de hogere echelons gezocht moesten worden. Voor wat betreft de Nederlandse forensische opdrachten lag het percentage waarbij achteraf duidelijk werd dat de fraude herkend had kunnen worden nog hoger.
Finance voor dummies
Veel managers en ondernemers zijn eigenlijk een beetje bang van cijfers, en in commissie ook van financials en hun functie. Ze zijn verkoper, marketeer, ingenieur, en geen boekhouder. Ruim 75% heeft er eigenlijk liever niets mee te maken. Ze begrijpen er geen iota van, ze hebben het ook nooit goed geleerd gekregen op school of universiteit (met alleen voorbeelden uit de maakindustrie, over grondstoffen inkopen en voorraden afschrijven) en willen zich er niet in verdiepen. Om hen een handje te helpen wordt er bovendien door de kenners alleen in ‘accountant speak’ over het onderwerp gesproken – een taal vol slechts gedefinieerde termen die weinig te maken (lijken te) hebben met de echte wereld. Dat is jammer – daardoor nemen managers niet zelden onverantwoorde beslissingen, en blijft de relatie management-finance een moeizame.
In een onlangs verschenen boek, Finance without fear, proberen de auteurs juist aan de manager/ondernemer in begrijpelijke taal duidelijk te maken wat de finance-functie eigenlijk inhoudt, doet en kan betekenen. Zodat hij (of zij) begrijpt dat finance uiteindelijk maar om twee dingen gaat: genoeg cash maken om de rekeningen te betalen, en aan het eind winst overhouden. In plaats van ingewikkelde voorbeeldberekeningen beschrijft het boek hoe drie bedrijven worden opgericht en groeien en concurreren. Vanuit die herkenbare situaties wordt duidelijk gemaakt wat hun financial statements voor informatie geven – over het eigen bedrijf én over de concurrentie.
De lezer leert het verschil tussen omzet, geld op de bank en winst. Dat je geen dingen moet kopen die meer kosten dan ze opbrengen. Dat je risico loopt met een nieuw product of dienst. Dat je jezelf geen salaris mag geven voordat de leveranciers, de huur en de belasting betaald zijn. Waar de standaard theorieboeken gaan over balans, winst en verliesrekening en de cash flow, in die volgorde, vertelt dit boek het verhaal andersom. Ook hier is Cash king!
Volgens dit boek bouwen veel managers/ondernemers, zeker starters, door gebrekkig inzicht niet echt aan een onderneming – ze creëren alleen werkgelegenheid voor zichzelf. En dat is fout, zeggen de auteurs, wier definitie van business is ‘geld verdienen met het werk van anderen, en daarbij iets creëren dat waarde toevoegt’. Daarom is het belangrijk dat juist zij die ondernemersbeslissingen nemen eindelijk leren wat finance inhoudt.
Misschien een cadeautje voor het MT, zo’n boek?
Finance Without Fear: A Guide to Creating and Managing a Profitable Business, William Hettinger en John Dolan-Heitlinger, Institute for Finance and Entrepreneurship, www.financewithoutfear.com
* The Essential CIO - insights from the Global Chief Information Officer Study, IBM Institute for Business Value, mei 2011
Verwachte omzetdaling van $137 miljard dwingt tot innovatie
Ontken niet dat je bedrijf(stak) verslaafd is aan een gepasseerd business model
Het ontwikkelen van een nieuw medicijn kost tegenwoordig enorm veel geld. Een patent wordt normaliter voor maximaal 20 jaar verleend; maar voor je een medicijn op de markt mag brengen moet het nog uitgebreid getest worden. Dan ben je gemiddeld 8 jaar verder. Daarom kan het patent op geneesmiddelen maximaal vijf jaar verlengd worden, voor het afloopt en elke concurrent het kan namaken. Volgens farma-analist IMS Health moet de farmaceutische industrie van nu tot 2014 rekenen op een omzetverlies van 137 miljard dollar, omdat de patenten op veel ‘grote’ medicijnen aflopen en de prijzen ervan enorm zullen dalen. Hoewel er enorm geïnvesteerd wordt in R&D (in 2010 $ 64 miljard) leverde dat in dat jaar slechts 21 goedgekeurde nieuwe medicijnen op. Hoog tijd om anders te innoveren, aldus innovatiegoeroe G. Michael Maddock (http://community.maddockdouglas.com ). De farma zou er goed aan doen zich eens goed achter de oren te krabben – kun je echt alleen veel geld verdienen door dure pillen te verzinnen? Is Starbucks koffie beter dan die van de Aldi? Is de I-phone echt een betere telefoon dan de Nokia? Levert Ryanair beter vervoer dan KLM?
Als de eigenlijke missie van de farmaceutische industrie is mensen gezonder te maken, kan dat alleen met dure pillen? Geef toe dat jullie verslaafd zijn, aldus Maddock, dat is het begin van de genezing.
Het lukte Warren Buffet weer!
Midden in de recessie gokte hij op railtransport. Een jaar later blijkt hij opnieuw helderziend geweest te zijn.
Ruim een jaar geleden besloot Berkshire Hathaway-baas Warren E. Buffett va-banque te spelen. Hij kocht voor $26,5 miljard de 77 procent van de aandelen Burlington Northern Santa Fe Spoorwegen NV die hij nog niet bezat. Voor velen een bizarre gok, immers de VS waren weggezakt in een diepe recessie, niemand kocht meer iets en de werkloosheid was in 25 jaar niet zo hoog geweest. Een jaar later lijkt de recessie op haar retour, en gestegen brandstofprijzen helpen ook een handje. In het eerste jaar kon Buffet $2,2 miljard dividend (!) toucheren, gevolgd door een extra miljard dollar in juni van dit jaar. Hij blijft dus investeren: Burlington koopt 200 nieuwe locomotieven en vergroot en verbetert de 32 vracht-hubs. Een container per trein vervoeren van Los Angeles naar Chicago ( 2000 mijl) is $1000 goedkoper dan per vrachtauto – en veroorzaakt de helft minder CO2 emissie. Nieuwste klant: FedEx.
woensdag 13 april 2011
Winstgevende business: namaak-hashiesj
Je kunt veel van de Amerikanen zeggen, maar niet dat het geen ondernemers zijn. Een nieuwe groeimarkt in de VS blijkt te floreren dankzij een wel heel bijzonder product: namaak-hashiesj. Het blijkt dat uit een mengsel van plantaardig materiaal en chemicaliën prima vervangers voor cannabis te maken zijn – die bovendien (nog) niet op de lijst verboden stoffen voorkomen. Zo is er Syn Incense, een bedrijfje uit Kansas City dat vorig jaar voor meer dan 1,5 miljoen dollar aan ‘wierookstaafjes’ verkocht, die apart geuren maar verkruimeld in een jointje een even verfrissende ‘high’ veroorzaken als het verboden spul. In winkels en on line shops in de VS worden soortgelijke producten verkocht onder brand names als Spice, Mr. Smiley, Voodoo Magic, en K2 Solid Sex. Zodra een der ingrediënten op de zwarte lijst komt van de DEA zoekt men gewoon een alternatief.
Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.
Top Business Schools in Europa 2011
Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:
1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704
Beginsalaris afgestudeerde: $110.304
2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697
Beginsalaris: $113.549
3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685
Beginsalaris: $108.836
4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672
Beginsalaris: $110.700
5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650
Beginsalaris: $96.027
6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $91.109
7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690
Beginsalaris: $144.836
8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $125.000
9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $81.613
10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680
Beginsalaris: $91.545
Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano
RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.
CRM en ERP: eindeloze tragikomedies
Waarom lukt het zo zelden?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
Maak kennis met de Microworker
On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis
Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.
Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.
Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.
Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.
Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.
Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal
Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging
De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.
In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).
Gelooft u uw eigen verhalen nog?
Twaalf tekenen van hubris
In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.
1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.
2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.
3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.
4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.
5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.
6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.
7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.
8. U hoeft uw best niet meer te doen.
9. Het kost allemaal geen moeite meer.
10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.
11. Uw praatjes klinken steeds holler.
12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.
De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!”
Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?
Bewezen verbinders geven tien handreikingen
Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.
De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:
1. Focus op de gezamenlijkheid
2. Sta als procesbegeleider boven de partijen
3. Stel belangen en issues centraal
4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek
5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit
6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen
7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte
8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming
9. Benadruk het belang van verbinding
10. Werk niet altijd samen!
Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011
Zou u in uw eigen merk investeren?
Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!
Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.
Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:
1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?
2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?
3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?
4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!
5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?
6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?
7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd?
Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…
Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.
Technologie moet passen bij kenniswerk
Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig
Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit
Gestructureerde tools
Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools
Free-access tools meest geschikt
Mate van onderlinge afhankelijkheid
teamwerk individuele actoren
Integratiemodel
• Systematische repeterende werkzaamheden
• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards
• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies
Samenwerkingsmodel
• Improvisatie noodzakelijk
• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt
• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk
Transactiemodel
• Routinematig werk
• Formele regels en procedures, training
• Weinig autonomie, veel automatisch
Expertmodel
• Individuele beoordeling
• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise
• Star-performers noodzakelijk
Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.
Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011
De harde vergrijzingscijfers op een rij
Op dit moment
• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.
• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.
• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.
• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl
dit cruciaal is voor een actief werkend leven.
Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -
ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij
aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen
heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt
subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.
Voor meer informatie, zie de website: http://esfage.isfol.it. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?
Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard
Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance
Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:
1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.
2 Definieer gezamenlijke doelen
3 Geef het goede voorbeeld
4 Bouw vertrouwen op met goede regels
5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen
6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.
7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen
8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.
Oude waarden leven
Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.
In 2010 waren dat
De 14 principes van Fayol
Five Forces, van Porter
Mind mapping (Buzan)
SWOT Analyse
Break-even analyse
De Value Chain van Porter
De Marketing Mix van McCarthy
Het organisatieschema
De BCG-matrix
Competitive Advantage van Porter.
Oude waarden (2)
Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.
Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’
De principes:
1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.
2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.
3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.
4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.
5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.
6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.
7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.
8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.
9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.
10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.
11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.
12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.
13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.
14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.
Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.
Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten
Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!
Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?
Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.
Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep.
En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?
Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.
Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).
Per 1 maart 2011 verbood de DEA minstens vijf synthetische cannabinoïden. Veel van dergelijke stoffen zijn al jaren bekend als ingrediënten van reguliere pijnstillers of medicijnen die bijwerkingen van chemokuren onderdrukken. Excessief gebruik van ‘Fake Pot’ schijnt in 2010 al voor meer dan 3500 bezoekjes aan de EH te hebben gezorgd.
Top Business Schools in Europa 2011
Business Week en London consultancy QS Quacquarelli Symonds publiceerden eind maart weer hun jaarlijkse top-20 qua Europese business Schools. Het lijstje van 2011:
1. INSEAD Fontainebleau. Collegegeld: €52.000; gemiddelde GMAT Score: 704
Beginsalaris afgestudeerde: $110.304
2.London Business School. Collegegeld: £49.900; GMAT Score: 697
Beginsalaris: $113.549
3. Saïd Business School. Oxford University; GMAT Score: 685
Beginsalaris: $108.836
4. IESE Business School Barcelona. Collegegeld: €69.250; GMAT Score: 672
Beginsalaris: $110.700
5. SDA Bocconi Milaan. Italië. Collegegeld: €41.500; GMAT Score: 650
Beginsalaris: $96.027
6. ESADE Barcelona. Collegegeld: €57.000; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $91.109
7. HEC (Paris) Collegegeld: €45.000; GMAT Score: 690
Beginsalaris: $144.836
8. IMD Lausanne. Collegegeld: $64.660; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $125.000
9. IE Business School Madrid. Collegegeld: €58.200; GMAT Score: 670
Beginsalaris: $81.613
10. Cranfield School. Collegegeld: £31.000; GMAT Score: 680
Beginsalaris: $91.545
Verdwenen uit de lijst: Vlerick Leuven Gent Management School, MIP Politecnico de Milano
RSM Erasmus bezet onveranderd plaats 12 (Collegegeld: €38.000, gemiddelde GMAT Score: 640; gemiddeld beginsalaris: $115.434). Amsterdam Business School staat op 42, Nijenrode op 57.
CRM en ERP: eindeloze tragikomedies
Waarom lukt het zo zelden?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”. Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
Maak kennis met de Microworker
On-line personeel wordt betaald op stukgoedbasis
Het begon natuurlijk in Amerika: niet iemand in dienst nemen, maar werkzaamheden gewoon al dan niet opgeknipt in deeltaakjes op internet ‘te koop’te zetten. Een bedrijf als Liveops begon al tien jaar geleden call center arbeid aan te bieden in tranches van dertig minuten – inkomende gesprekken worden via het web doorgesluisd naar huisvrouwen en studenten die een uurtje over hebben. Amazon.com's Mechanical Turk startte in 2005 met het aanbieden (soms voor niet meer dan 50 ct!) van simpele klusjes als webpagina’s checken op spel- en stijlfouten of het uittikken van audio-opnamen.
Ook in ons land groeit de trend, ook wel crowdsourcing, the human cloud, of microwork genoemd, gestaag. Abonnees op freelancematch.nl kunnen ‘inschrijven’ op klussen die uiteenlopen van het tijdelijk vervullen van een controllerfunctie tot en met het (her)schrijven van een master-scriptie ( inderdaad! Zo ver is het al in onderwijsland!). Op werkspot.nl worden tienduizenden klussen in en om het huis aangeboden – de laagste bieder wint.
Zowel bedrijven als particulieren maken dankbaar gebruik van losarbeiders. Hoeveel btw en loonbelasting hiermee omzeild wordt is een open vraag.
Microsoft wendde zich in 2009 tot het bedrijf Utest toen het wereldwijd meer dan honderd testers nodig had om beveiligingssoftware te testen, inclusief de werking ervan op plaatsen van Beijing tot Antarctica en Toronto. Utest heeft meer dan 33.000 testers in de aanbieding, in 172 landen – zij testen wereldwijd encontinu,7 x 24 x 365. Op afroep. Reclamevideo’s worden steeds vaker gemaakt in wedstrijdverband: een bedrijf initieert een global contest voor ideeën, scripts en feitelijke verfilming. Het resultaat is niet zelden de vrucht van samenwerking van individuen op meerdere continenten. De kostprijs? Peanuts.
Voor veel freelancers biedt microwork ongekende vrijheid, om inderdaad in een bruin café met gratis internet snel een campagne-idee in te dienen, waarmee wellicht $1000 verdiend kan worden. Farma-gigant Pfizer besloot zijn medewerkers in 2008 al te ontlasten en bevrijden van lastige tijdrovende karweitjes, door hen in staat te stellen klusjes als het maken van een powerpoint of het checken van spreadsheets op die manier uit te besteden. In het eerste jaar alleen al bleek dat hun professionals meer dan 66.000 werkuren meer aan hun eigenlijke werk konden besteden.
Europese bedrijven kunnen €475 miljard vrijmaken door beter beheer van werkkapitaal
Optimalisatie van supply chain is belangrijkste uitdaging
De werkkapitaalratio van de bedrijven – dat is de verhouding van het werkkapitaal ten opzichte van de jaarlijkse omzet, bedroeg in Europa voor het jaar 2009 gemiddeld 20,8%. Dat is een stijging met 0,4 procentpunt ten opzichte van 2008 en een duidelijke breuk met de neerwaartse trend die zich de laatste vijf jaar aftekende. Dat blijkt uit de jaarlijkse European working capital study van PwC, waarin de doeltreffendheid van het beheer van het werkkapitaal van 1200 beursgenoteerde bedrijven uit 12 landen en 10 verschillende sectoren in Europa onder de loep werd genomen. Volgens de studie zouden de 1200 Europese bedrijven samen meer dan €475 miljard kunnen vrijmaken die nu nodeloos vastzitten in de werkkapitaalcyclus. Het onderzoek laat ook zien dat er weinig structurele veranderingen werden doorgevoerd op het vlak van werkkapitaal.
In 2009 bedraagt de gemiddelde ‘cash conversion cycle’ (CCC) in Europa 76 dagen, een stijging met anderhalve dag ten opzichte van het voorgaande jaar en vooral de eerste stijging sinds 2005. Zowel qua debiteuren (DSO) en crediteuren (DPO) als op het vlak van voorraad (DSI) is een achteruitgang merkbaar. De CCC is een belangrijke indicator voor de mate van efficiëntie waarmee een bedrijf haar werkkapitaal beheert. Het is de som van het gemiddeld aantal dagen dat ondernemingen op hun betalingen moeten wachten (DSO of days’ sales outstanding) en het gemiddeld aantal dagen dat een bedrijf nodig heeft om zijn voorraad in verkoop om te zetten (DIO of days’ inventories outstanding), verminderd met het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen (DPO of days’ payables outstanding).
Gelooft u uw eigen verhalen nog?
Twaalf tekenen van hubris
In Business Week (Maart 2011) somt columnist Jeff Schmitt twaalf gewoonten of attituden op, die bij enige zelfreflectie een rood lampje zouden moeten doen branden: u lijdt aan teveel eigendunk. Natuurlijk bent u nog steeds een HiPo en de beste - maar check even of u misschien toch het onderstaande in uzelf herkent.
1. U heeft de kennis en ervaring – jongeren missen die, al doen ze nog zo eigenwijs.
2. Het is goed zo. Het gaat toch prima? Veranderen is niet nodig.
3. U heeft het allemaal al eens meegemaakt. U weet wat de oplossing is.
4. Details interesseren u niet meer. U kent ook niet iedereen meer bij naam.
5. Het wordt wat saai, dat werk. Van boven heeft u niets meer te vrezen.
6. De rest van het MT ? Iedereen is eigenlijk maar dom.
7. Eigenlijk interesseert niemand u nog.
8. U hoeft uw best niet meer te doen.
9. Het kost allemaal geen moeite meer.
10. Als het mis gaat is het nooit uw schuld.
11. Uw praatjes klinken steeds holler.
12. Intussen neemt u steeds minder risico. Zeker met eigenwijze medewerkers.
De grote Alexander Graham Bell zei het al: "Waar één deur dicht gaat, gaat een andere open!”
Wat creëert ‘vermogen tot verbinden’ ?
Bewezen verbinders geven tien handreikingen
Samenwerken vraagt om verbindend leiderschap en vermogen tot verbinden. In M&O van februari 2011 vragen twee auteurs zich af waaruit dat ‘vermogen tot verbinden’ bestaat. Zij gingen ervoor te rade bij bestuurlijke routiniers, die in hun carrière veelvuldig op dit vermogen werden en worden aangesproken. Met Alders, Cohen, Lubbers, Rinnooy Kan, Wijers en Wijffels werd gesproken over het handelingsrepertoire, waarvan de heren zich zeggen te bedienen in allianties en netwerken. Op basis van een analyse van de antwoorden komen zij tot de onderstaande opsomming die inzicht geeft in het handelingsrepertoire van ervaren verbinders.
De tien gemeenschappelijke handreikingen op een rij:
1. Focus op de gezamenlijkheid
2. Sta als procesbegeleider boven de partijen
3. Stel belangen en issues centraal
4. Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek
5. Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit
6. Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen
7. Creëer (onder)handelings- en speelruimte
8. Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming
9. Benadruk het belang van verbinding
10. Werk niet altijd samen!
Kaats en Opheij, Over ‘vermogen tot verbinden’gesproken - succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken, M&O februari 2011
Zou u in uw eigen merk investeren?
Naast incidentele zelfreflectie is het ook nuttig uw eigen brand(s) af en toe eens zo objectief mogelijk te waarderen. Doe eens net alsof je een externe investeerder bent!
Het is met merken net als met baby’s: alleen die van andere ouders zijn lelijk. Je hebt er jaren hart en ziel in gestoken, en je bent trots op wat eruit gegroeid is. En terecht.
Toch kan het geen kwaad af en toe eens afstand te nemen en met een meer neutrale blik naar de resultaten van je branding efforts te kijken. Bijvoorbeeld door de ogen van een investeringsanalyst, die zijn of haar klanten moet adviseren: buy, sell, of hold. Scoor je eigen merk of merken eens kritisch op de volgende simpele vragen:
1. Leeft het merk in een groeisector? Wat zijn de te verwachten effecten op de vraagotwikkeling, van demografische, economische, culturele trends? Over vijf, tien, vijftien jaar?
2. Laat het marktaandeel van het merk een redelijke en constante groei zien? Verdient die groei het predicaat ‘duurzaam’?
3. Heeft het merk een dominante concurrentiepositie? Of groeit de hele markt als zodanig?
4. Onderscheidt het merk zich voldoende van andere in dezelfde markt? NB: het hoeft niet beter te zijn – als het maar anders is!
5. Is de markt toegankelijk voor nieuwe spelers of niet?
6. Hoe staat het met de marges? Absoluut, en in vergelijking met de concurrentie?
7. Wordt er voldoende cash flow gecreëerd?
Zeven simpele vragen, die moeilijk eerlijk te beantwoorden zijn als je van je merken houdt…
Worst case helpen ze gepaste maatregelen te nemen.
Technologie moet passen bij kenniswerk
Ongebreidelde internettoegang niet altijd nuttig
Thomas Davenport is een erkend kennismanagement-guru. In de McKinsey Quarterly van februari stelt hij, dat er te weinig nagedacht wordt over passende methoden en ondersteunende technologie (internet, kennismanagement, groupware en dergelijke). Er wordt ruwweg in twee elkaar uitsluitende benaderingen geloofd. De eerste en meest gebruikelijke is, dat de kenniswerker vrije toegang geboden wordt tot een ongelimiteerde scala aan tools en informatiebronnen, waarmee de kenniswerker haar eigen processen vorm kan geven op basis van eigen informatiebehoeften. De andere behelst een gestructureerd maar beperkt aanbod aan informatie en kennis, nauw verbonden met scherp gedefinieerde taken en deliverables: de werker ontvangt een precieze ‘work batch’ en alleen die informatie, die daarvoor noodzakelijk geacht wordt. Het moge duidelijk zijn, dat achter die twee benaderingen heel tegengestelde opvattingen over de autonomie van de kenniswerker schuil gaan. Davenport stelt nu een indeling voor kenniswerk voor, en stelt dat elk soort zijn eigen ondersteuning behoeft. De categorisering is gebaseerd op een twee-assen matrix, met enerzijds de mate van complexiteit van de taak en anderzijds de onderlinge interdependentie. Daarmee zou een matrix ontstaan, die helpt te kiezen welke vorm van ondersteuning het meest passend is en het meest bijdraagt aan de productiviteit
Gestructureerde tools
Free access tools, maar op sommige terreinen gestructureerde processen & tools
Free-access tools meest geschikt
Mate van onderlinge afhankelijkheid
teamwerk individuele actoren
Integratiemodel
• Systematische repeterende werkzaamheden
• Afhankelijk van formele procedures en processen en standaards
• Sterke integratie nodig tussen verschillende functies
Samenwerkingsmodel
• Improvisatie noodzakelijk
• Afhankelijk van hoge expertise die functies overschrijdt
• Flexibele inzet van flexibele teams noodzakelijk
Transactiemodel
• Routinematig werk
• Formele regels en procedures, training
• Weinig autonomie, veel automatisch
Expertmodel
• Individuele beoordeling
• In hoge mate afhankelijk van persoonlijke expertise
• Star-performers noodzakelijk
Kenniswerk wordt steeds belangrijker, en dus kenniswerkers ook. Maar soms hebben zelfs die baat bij enige structuur en inperking.
Meer details over de ins en outs: Rethinking knowledge work: A strategic approach, Tom Davenport in de McKinsey Quarterly van februari 2011
De harde vergrijzingscijfers op een rij
Op dit moment
• zijn er voor iedere gepensioneerde nu nog vier werkenden. Dat zijn er in 2030 twee.
• Minder dan de helft van de mensen van 55-64 jaar heeft een baan.
• In twaalf Europese landen gaan mensen voor hun zestigste met pensioen.
• Minder dan vijf procent van de 55-65 jarigen volgt een training of opleiding, terwijl
dit cruciaal is voor een actief werkend leven.
Het ESF Age Network is gestart in februari 2010. Veertien Europese partners -
ministeries en ESF directies van tien landen en vier regio’s - hebben zich hierbij
aangesloten. Het netwerk wil niet ‘het wiel uitvinden’, maar vooral over grenzen
heen van elkaar leren welke oplossing waar past. Het ESF Age network krijgt
subsidie van de Europese Commissie en van het Nederlandse ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het heeft een looptijd van 2010-2013.
Voor meer informatie, zie de website: http://esfage.isfol.it. Kent uw organisatie nog steeds functioneel leeftijdsontslag?
Integriteit en ethiek meer dan ooit aandacht waard
Volgens prof. Dr. Philip Wallage (KPMG, UvA zouden er binnen bedrijven meer discussies gevoerd moeten worden over waarden, regelgeving en compliance
Het is noodzakelijk te expliciteren wat bijvoorbeeld wordt bedoeld met steekpenningen en wat de consequenties zijn als men zich niet aan de regels houdt. Al te vaak is nauwelijks duidelijk hoe men elkaar in dit soort situaties aanspreekt. En waar de aandacht van toezichthouders nu nog ligt op de harde controls, is te verwachten dat steeds meer ook gekeken gaat worden naar zogenaamde soft controls. Wallage via FinancieelManagement van 21 februari jl.: “Loop maar eens door de parkeergarage van een onderneming en kijk eens in de auto’s die er staan. Als het er een rotzooi is, kun je dat vaak ook op het bureau en in het handelen van de betrokkenen zien.” Naast deze visuele inspectie prijst Wallage negen gouden regels aan:
1 Ken elkaar; vertrouwen kan alleen groeien als mensen elkaar kennen.
2 Definieer gezamenlijke doelen
3 Geef het goede voorbeeld
4 Bouw vertrouwen op met goede regels
5 Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen
6 Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat.
7 Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen
8 Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.
9 Durf te experimenteren en leer van de ervaringen.
Oude waarden leven
Een van de meest populaire netwerken over management op het internet, 12manage.com ( met in 2010 meer dan 20 miljoen bezoekers) geeft elk jaar een lijstje van de in het netwerk meest populaire ( dat wil zeggen meest besproken) management-concepten.
In 2010 waren dat
De 14 principes van Fayol
Five Forces, van Porter
Mind mapping (Buzan)
SWOT Analyse
Break-even analyse
De Value Chain van Porter
De Marketing Mix van McCarthy
Het organisatieschema
De BCG-matrix
Competitive Advantage van Porter.
Oude waarden (2)
Henri Fayol was een industrieel in de beginjaren van de vorige eeuw.
Hij formuleerde veertien principes voor leiding geven, die ook vandaaag de dag nog relevant zijn. Zijn definitie van ‘management’ luidt als volgt: ‘Het proces waarmee activiteiten gecoördineerd en afgestemd worden, zodat deze efficiënt en effectief worden uitgevoerd met en door andere mensen.’
De principes:
1. Verdeling van werkzaamheden. Denka an Adam Smiths division of labour en Ford: specialisatie verhoogt de output door meer efficiency.
2. Gezag. Managers moeten opdrachten kunnen geven. Gezag houdt ook verantwoordelijkheid in.
3. Discipline. Werknemers moeten zich aan de gestelde regels houden.
4. Eenhoofdige leiding: een werknemer krijgt maar via één superieur opdrachten.
5. Eenduidige doelen. Managers besturen een eenheid volgens één plan naar één doel.
6. Het belang van het individu is ondergeschikt aan dat van de organisatie.
7. Beloning. Medewerkers dienen een faire belonging te ontvangen voor hun inbreng.
8.Centralisatie. De besluitvorming dient centraal of decentraal te gebeuren, al naar gelang de situatie vraagt en toestaat.
9. Hiërarchie. Er is een duidelijke lijn of gezagsketen van de top tot aan de laagste medewerker. De communicatie volgt dezelfde lijn, tenzij efficiency-eisen andere oplossingen aangeven.
10.Orde en netheid. Mensen en middelen dienen op de juiste momenten op de juiste plaatsen te zijn.
11. Rechtvaardigheid. Leidinggevenden zullen hun ondergeschikten eerlijk en vriendelijk tegemoet treden.
12.Stabiele personeelsbezetting: een te groot verloop is niet efficiënt. Het management dient een adequate personeelsplanning te hanteren, zodat op tijd de benodigde capaciteit beschikbaar is.
13.Initiatief. Employees die empowered zijn om ideeën in te brengen en te realiseren zullen zich ook inspannen voor het gemeenschappelijk doel.
14.Esprit de corps. Een cultuur die de team spirit bevordert zorgt voor harmonie en eendracht.
Meer dan honderd jaar oud , maar nog steeds up-to-date.
Straf voor te weinig innovatie: marketingkosten
Een simpele manier om te bepalen of de producten of diensten van uw onderneming innovatief (genoeg) zijn is: werp een kritische blik op uw reclamebudget!
Denk eens aan het fenomeen ‘apps’ – hoeveel apps heeft u of uw dochter recentelijk gekocht? De afgelopen negen maanden gingen er een miljard over de toonbank – hoeveel advertenties heeft u daarvan en daarvoor gezien? Hoeveel kocht u er na het zien of horen van een reclameboodschap?
Als er iets echt goeds of leuks op de markt komt hoort u dat via via, u weet wel, via die vermaledijde social media.
Als u iets lauws of flauws op de markt zet, eisen uw sales-mensen meteen een fors reclamebudget. Het lijkt wel een wet: hoe minder relevant uw aanbod, hoe hoger het benodigde budget. De resulterende banners, mailings of advertenties worden nooit doorgestuurd aan de doelgroep.
En daar komt dus ‘innovatie’ om de hoek. Echte innovatie betekent dat een bedrijf a. een aanbod heeft ontwikkeld dat een echte behoefte aanspreekt en b. ontdekt heeft via welke kanalen aanbod en behoefte bij elkaar gebracht kunnen worden. En dat soort innovatie kan ook zonder ‘geeks’ in dure laboratoria of GFK-rapporten. "Marketingkosten zijn de straf voor een slecht aanbod,” aldus Robert Stephens van Geek Squad, een bedrijf dat klanten on line helpt met problemen rond allerlei soorten electronica. Een intussen wat flauw voorbeeld: is het u opgevallen dat de wereld al druk aan het discussiëren was over de tweede Ipad, voordat Apple het ding zelfs maar had aangekondigd?
Vergelijk dat eens met de dure reclamecampagnes voor diensten en producten van Heineken, ABN-AMRO of Aegon…. Misschien dat een enkele van collega-reclamemakers een ‘award’ zal krijgen. Maar dat is het dan ook wel. Wat ze promoten is op zijn best een imitatie van wat we al kenden en (niet) begrepen – en ervan houden doen we zeker niet.
Lees meer in G. Michael Maddocks Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Invent and Launch New Products, Services, and Business Models (Wiley, April 2011).
maandag 21 maart 2011
Global Growth Generators: G3
Developing/Emerging versus developed/advanced/mature, BRIC naties, de Next Eleven of de 7 Percent Club, vergeet al die kreten maar. Na de G7 en de G20 moeten we ook rekening gaan houden met de G3, de Global Growth generators, aldus Citibank’s Willem Buiter and Ebrahim Rahbari in een rapport dat eind februari uitkwam. In iets minder dan 90 paginas geven de auteurs een indringend perspectief op trends in mondiale groeipatronen, drivers daartoe en forecasts daarover.
Willem Hendrik Buiter (Den Haag, 26 september 1949) is een econoom van Nederlandse afkomst, met de Britse en Amerikaanse nationaliteit. Hij is verbonden aan de London School of Economics en sinds januari 2010 de hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.
Onder de G3 verstaan de heren die landen, regio’s, steden, vrijhandelsassociaties, sectoren, bedrijfstakken, bedrijven, technologieën, producten, diensten en activa(soorten) die de komende 5, 10, 20 en 40 jaar zullen zorgen voor groei en winst voor investeerders.
‘Global Growth Generators’ (niet te verwarren met EM’s) bieden kansen op duurzame groei en ontwikkeling. Snelste groeiers: Afrika ( 7% BNP groei tot 2050 per jaar) en ‘developing’ Azië (5,4%). Let ook op Centraal en Oost Europa, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Is het aandeel van Noord Amerika en West Europa in het mondiale real GDP in 2010 nog 41% - in 2050 nog maar 18! China is in 2020 groter dan de VS. In 2050 wordt dat land op zijn beurt ingehaald door India. Het hele interessante rapport via
http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11
Willem Hendrik Buiter (Den Haag, 26 september 1949) is een econoom van Nederlandse afkomst, met de Britse en Amerikaanse nationaliteit. Hij is verbonden aan de London School of Economics en sinds januari 2010 de hoofdeconoom van de Amerikaanse Citigroup.
Onder de G3 verstaan de heren die landen, regio’s, steden, vrijhandelsassociaties, sectoren, bedrijfstakken, bedrijven, technologieën, producten, diensten en activa(soorten) die de komende 5, 10, 20 en 40 jaar zullen zorgen voor groei en winst voor investeerders.
‘Global Growth Generators’ (niet te verwarren met EM’s) bieden kansen op duurzame groei en ontwikkeling. Snelste groeiers: Afrika ( 7% BNP groei tot 2050 per jaar) en ‘developing’ Azië (5,4%). Let ook op Centraal en Oost Europa, Latijns Amerika en het Midden Oosten. Is het aandeel van Noord Amerika en West Europa in het mondiale real GDP in 2010 nog 41% - in 2050 nog maar 18! China is in 2020 groter dan de VS. In 2050 wordt dat land op zijn beurt ingehaald door India. Het hele interessante rapport via
http://www.scribd.com/doc/49384876/Moving-beyond-EM-BRIC-Citi-21-fev-11
donderdag 17 maart 2011
CRM en ERP: eindeloze tragiekomedies
Waarom lukt het toch zo zelden, die grote systemen?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”.
Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
In de Volkskrant van 9 maart 2011 geeft de krant onder de rubriekskop ‘op=op’ een fraai staaltje aan ervaringen van klanten van KPN (maar vul daarvoor bijna elke andere grote dienstverlener in) die willen verhuizen, iets bestellen of op willen zeggen.
Wat blijkt? De afdeling Opzeggingen van de telecomgigant heeft een ander systeem dan de afdeling Verhuizingen. De afdeling email kan niet communiceren met de afdeling internet. Verkoop en Informatie kunnen klantengegevens niet wijzigen. De afdeling factureren en incasseren is voor niemand bereikbaar, zeker niet met klachten, behalve misschien de CFO.
Hoeveel miljoen euro zou KPN inmiddels besteed hebben aan ERP en CRM? In 2008 meldde het bedrijf nog trots, dat het Oracle’s Siebel CRM gekozen had. Daarnaast Oracle Application Integration Architecture for Communications voor “de integratie tussen facturerings- en klantinformatiesytemen”.
Inmiddels biedt KPN ook een eigen CRM online dienst aan zijn klanten - zou het misschien een idee zijn als KPN klant van zichzelf werd?
Abonneren op:
Posts (Atom)