Yemen sluit helft van Gender Gap?

 Positie van vrouwen in Nederland en Yemen verbeterd

Het World Economic Forum (WEF) publiceert naast vele andere jaarlijkse onderzoeksrapporten zoals  het Global Competitiveness Report, Global Risks en Energy Vision Updates, ook de Global Gender Gap Index.  Dit rapport, opgesteld onder bezielende leiding van Hausmann (Harvard), Tyson (UCLA) en Zahidi (WEF), schetst een beeld van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in ( bijna) de hele wereld: 135 landen worden vergeleken op aspecten als economische participatie, toegang tot onderwijs, gezondheidszorg en politieke macht. Na vorig jaar al met twee plaatsen naar de 15e plaats te zijn gestegen, stijgt Nederland dit jaar verder naar de 11e plaats op de ranglijst.

Ondanks enige mondiale progressie blijft er ongelijkheid bestaan. Wereldwijd hebben vrouwen, toch de helft van de wereldbevolking, minder dan 20% van alle nationale besluitvormende functies in handen. Er is geen land in de wereld waar de ongelijkheid compleet is opgeheven. “De vier hoogst genoteerde landen – IJsland, Finland, Noorwegen en Zweden – hebben iets meer dan 80% van hun kloof gedicht, terwijl het laagst genoteerde land – Jemen – hier voor 50% in is geslaagd,” aldus het blije persbericht van INSCOPE, dat in ons land ‘host institute’ is van het WEF. Die laatstgenoemde prestatie klinkt ongeloofwaardig, maar blijkt een getrouwe vertaling vanuit het Engelstalige rapport. Daar staat zelfs, dat Yemen nog steeds het slechtste scoort van alle landen, maar dat het “has experienced an absolute increase in its overall score and has closed more than 50% of its gender gap this year, putting Yemen among the top ten climbers of the 111 countries that have been included in the Report since 2006.”

Nou is de maximale gender ‘gap’ de gap tussen 0 voor vrouwen, 100 voor mannen. Als Yemen die gap voor de helft heeft gedicht… You wish. En Nederland mag dan gestegen zijn op de ranglijst, ook bij ons werkt onze monotheistische (u weet wel, god is een man) achtergrond nog flink door. Toen onlangs de Europese Commissie waarschuwde om iets te doen aan 'gendergelijkheid', anders zou commissaris Viviane Reding een wettelijk vrouwenquotum instellen, heeft ons land met acht andere verlichte lidstaten onmiddellijk en heftig geprotesteerd. No way!

Gezonde metrieken

 “I almost never talk about quarterly profits,” zei Royal Bank of Scotland boss Stephen Hester in een recent gehouden toespraak. En, wonder boven wonder, hij verklaarde eveneens dat bij de RBS voortaan de klant koning zou zijn. U weet wel, de RBS, die nog steeds voor 81% eigendom van de Britse overheid is, die 1,5 miljard opzij gezet heeft om klanten met waardeloze producten schadeloos te stellen,  tot over de oren betrokken in het LIBOR-schandaal; de bank die net als andere banken financiële producten verzon en verkocht die niemand achteraf begreep. En zeker de klanten niet.

Hester ( die RBS leidt sinds 2008)  zegt nu unverfroren: “Really good companies perform for their owners, employees, and communities if, above all else, they serve their customers well. You can have a number of different goals for your company, but at the core great businesses are driven by their customers’ priorities — by their customers’ values, goals,and needs — and not by their own. […] The best banks will be doing the things that they are doing, not because there’s a regulator sitting over their shoulders but because they think those are the right things to do.” Als het dan niet gaat om winst, wat zijn dan de meetbare drivers van de nieuwe RBS? Hester zegt iets interessants over het nut van metrieken. “Als je de mensen een specifieke target geeft, dan gaan ze daarop focussen. Op die specifieke metriek, kwantitatief, en niet op de echte waarde die er achter ligt. Daarom zijn er méér metrieken nodig dan winst per klant of kwartaalcijfers. Je hebt net promoter scores, klanttevredenheidsonderzoeken, wachttijden voor iemand geholpen wordt. En als het erom gaat incentives te formuleren die echt goed gedrag en functioneren bevorderen, dan gaat het dus altijd om een hele verzameling metrieken. Alleen zo krijg je een goed beeld van hoe iemand, maar ook je bedrijf zelf functioneert.  Je mag je nooit op één aspect richten, want dat wordt dan een geloofsartikel. Een doel op zich,  in plaats van een hulp-richtlijn voor gewenst gedrag.”

How to Fix a Broken Bank, CFO.com 10 oktober

The simple power of one a day

Seth Godin is een e-marketing-guru, bekend van permission marketing.

Kijk eens op zijn inspirerende blog. Deze is van 19 september jl.:

There are at least 200 working days a year. If you commit to doing a simple marketing item just once each day, at the end of the year you've built a mountain. Here are some things you might try (don't do them all, just one of these once a day would change things for you):

• Send a handwritten and personal thank you note to a customer
• Write a blog post about how someone is using your product or service
• Research and post a short article about how something in your industry works
• Introduce one colleague to another in a significant way that benefits both of them
• Read the first three chapters of a business or other how-to book
• Record a video that teaches your customers how to do something
• Teach at least one of your employees a new skill
• Go for a ten minute walk and come back with at least five written ideas on how to improve what you offer the world
• Change something on your website and record how it changes interactions
• Help a non-profit in a significant way (make a fundraising call, do outreach)
• Write or substantially edit a Wikipedia article
• Find out something you didn't know about one of your employees or customers or co-workers

Veel molshoopjes maken samen een berg…

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/09/the-simple-power-of-one-a-day.html

Rechtvaardige spelregels, fair play

In de hekgolven van de financiële crisis worden er steeds meer vragen gesteld over de beslissingen die mensen in de bankensector namen en die zo enorme gevolgen bleken te hebben. Waren de spelregels het probleem? Of toch de mensen, die zich (al dan niet) aan de spelregels hielden?

Om over deze kwestie een zinvolle discussie mogelijk te maken én leseen te leren hebben twee wetenschappers van de business school IESE in Barcelona, Natàlia Cugueró-Escofet and Josep M. Rosanas de rol onderzocht die Management Control Systems (MCS) tegenwoordig spelen in de ondernemingen; hoe deze het gedrag van en in de onderneming beïnvloeden en hoe ze zich verhouden met wat zij noemen ‘organizational justice’, rechtvaardigheid of ethiek. Hun conclusie: Een formeel MCS moet inderdaad geformuleerd worden vanuit  ethische principes, maar dan nog gaat het uiteindelijk om gedrag van mensen.

Als managers overtuigd zijn van de ‘rechtvaardigheid’ van de principes, afspraken en regels binnen de organisatie, zullen zij daar positief op reageren. Rechtvaardige regels zorgen ervoor, dat de doelstellingen van het individu niet botsen met die van de organisatie. En als de toetsing en beoordeling ( en beloning) van die medewerkers op consistente en transparante manier gebeurt, in lijn met de formele spelregels, dan ontstaat daarover bij die medewerkers ook geen onduidelijkheid en frustratie.

Een goed ontworpen en geïmplementeerd MCS verdeelt middelen en verantwoordelijkheden transparant op basis van openbare spelregels. Managers ( en medewerkers) worden dan ook beoordeeld op aspecten, waarover zij echt ‘in control’ kunnen zijn. Een goed MCS bevat ook protocollen om vals spel te signaleren en te bestraffen, en om uit dergelijke onaangename voorvallen echt lessen te trekken. Maar naast die formele kant van management control is er ook de noodzaak van ‘informele rechtvaardigheid’. Regels kunnen nooit alles afdekken – en daar worden dan eerder de principles achter de rules dan de letterlijke rules van belang.

The just design and use of management control systems as requirements for goal congruence

Cugueró-Escofet, N.; Rosanas Martí, Josep Maria, IESE 2012

Wetenschap, kunst of kunde

In het VK heeft HEFCE, de Higher Education Funding Council for England, in 2009 een Framework for Research Excellence voorgesteld. Daarin worden enkele eisen gesteld aan (publiek te funden) researchprojecten. De aanleiding voor de ontwikkeling van dit raamwerk was de groeiende onrust over zinloze onderzoeksprojecten, zoals bijvoorbeeld dat van de Universiteit van Plymouth, naar de KSF’s om op ideale wijze brood te roosteren. 

Andre de Waal is academisch directeur van het High Performance Organizations Center en erkend expert op het gebied van HPO’s, prestatiemanagement, High Performance Managers en High Performance Partnerships. In zijn nieuwste boek, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of Competitive Advantage that Apply Worldwide, beschrijft hij vijf kritieke succesfactoren voor organisaties die zich echt willen onderscheiden.  Veel van de bekende literatuur over dit onderwerp, zo klaagt hij, heeft een hoog tsjakka- dan wel Stapel/Vonk-gehalte, gebaseerd op gemakkelijk onderzoek aan de een of andere business school, waarvan dan na vele bladzijden statistische verantwoording uiteindelijk  tien (of zeven) open deuren overblijven.

Volgens de Waal biedt hij nu in dit boek een ‘wetenschappelijk gevalideerd raamwerk, dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren en hen bovendien ook langdurig succesvol laten zijn’. Met het raamwerk in de hand beschouwt hij een groot aantal organisaties in Europa, Amerika, Azië en Afrika, en wisselt deze casus af met interviews met lieden die hun sporen verdiend hebben op dit terrein.

Een high performance organisatie, aldus de Waal, is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste vijf jaren, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat echt belangrijk is voor de organisatie.

En ja, daar komt hij: de Waal verzamelde alle beschikbare gegevens over deze organisaties en liet daar statistisch onderzoek op los. Er resulteerden zowaar vijfendertig puntenwolkjes, die gegroepeerd konden worden tot – geen tien, geen zeven, maar dit keer vijf kritische succesfactoren voor high performance organisaties. Dat zijn:

1. Kwaliteit van het management

2. Open en actiegerichte cultuur

3. Focus op lange termijn

4. Continue verbetering en vernieuwing

5. Kwaliteit van de medewerkers

Goh… dat we daar niet eerder achtergekomen zijn, vraag je je als manager/ondernemer af. Laten we hopen dat de concurrentie dit niet te weten komt. Want, aldus de Waal,  als je nu maar elke dag op die vijf factoren let, dan scoor je zeker en vast beter dan je peers! En dat is wetenschappelijk bewezen ook: want ‘inmiddels zijn wereldwijd ruim 2000 organisaties met het HPO-raamwerk aan de slag gegaan’, en die rapporteren allemaal dat het daarna beter ging.

Andre de Waal, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of

Competitive Advantage that Apply Worldwide, ISBN-10: 1906403783 | ISBN-13: 978-1906403782, September 2012

Is medewerkerbetrokkenheid iets voor Vonks en Stapels?

Medewerkersbetrokkenheid  staat voor de emotionele binding die een werknemer voelt met zijn organisatie en haar doelstellingen, een binding die een medewerker stimuleert tot grotere (dan wel kleinere) prestaties. Het gaat dan om zaken als wederzijds vertrouwen, integriteit, de kwaliteit van de functie, de gepercipieerde kwaliteit van de missie van de organisatie, de erkenning en beloning, kwaliteit directe chef en collega’s en de ontplooiingskansen/vooruitzichten.

Elke tien jaar of zo hebben de mensen van HRM weer wat nieuws. In de jaren ’80 van de vorige eeuw was het 360 graden feedback, het verschil tussen functionerings- en beoordelingesgesprek ( daar zijn de meeste chefs nog steeds niet uit). Het laatste decennium voor de eeuwwisseling ging het over personeelsinformatie- en beloningsystemen. Daarna over opleiden en flexibele inzetbaarheid. Toen de werknemers begrepen wat dat inhield, werd ineens werknemersbetrokkenheid hot. Mensen zijn weer een belangrijke, zo niet de belangrijkste asset van de onderneming.

Een van de internationale HRM-guru’s. Liz Ryan, doet er nu al weer kritisch over. Op BloombergBusinessWeek van 5 oktober jl. vraagt zij zich af: “What is Employee Engagement?” Kun je dat eten?  Volgens haar is het een voorbeeld van de onderzoeksgeilheid van sociale psychologen, die alle menselijk gedrag het liefst willen meten om er vervolgens zinloze modellen en tendensen in te ontwaren.

Waaraan je in de praktijk vervolgens niets hebt, met hun scores over Performance Rating, Days Missed, Goals Met, enzovoorts. Net zo min als je iets hebt aan jaarlijkse medewerkersbetrokkenheid-enquetes. Die zijn nog kwalijker dan tijdsverspilling. Neem de afdeling ICT. Op zijn best vinden die hun werk leuk omdat ze technische problemen kunnen oplossen. De missie en waarden van het bedrijf? Die zullen hun worst zijn.

Eigenlijk is zo’n jaarlijkse ondervraging een belediging voor de mensen. Als je het echt belangrijk vindt wat zij denken, dan moet je zorgen dat ze elke dag kunnen vertellen wat ze willen, en vinden van de laatste ontwikkelingen. En niet eens per jaar meten dat de tevredenheid over PZ dit jaar 0,1% hoger is dan vorig jaar.

Nieuwe financiers: oppassen geblazen

Zowel factoring als invoice financing of invoice discounting zijn financiële diensten, die bedrijven in staat stellen middelen vrij te maken die anders vast blijven zitten in (onbetaalde) rekeningen. Bij beide diensten is er sprake van een derde partij, aan wie de ondernemer zijn debiteurenportefeuille verpandt of verkoopt. Maar er zijn verschillen.

Bij factoring neemt die derde de hele portefeuille over en verzorgt ook namens zichzelf de incasso van de openstaande rekeningen. Met andere woorden, de klant weet dat u een factoringbedrijf heeft ingeschakeld. Bij invoice discounting zal dat niet het geval zijn – u blijft zelf verantwoordelijk voor de incasso en de administratieve verwerking van de facturen. U leent alleen geld op basis van de waarde van uw uitstaande facturen.

Invoice financing wordt steeds populairder, naarmate de banken minder bereidheid tonen om het benodigde werkkapitaal te financieren en bedrijven alternatieve financieringsbronnen proberen aan te boren.  Een goed voorbeeld is het Britse Marketinvoice, een on-line marktplaats waar (jonge) bedrijven selectief hun debiteuren ‘te koop’ aanbieden aan de hoogste bieder – binnen het half jaar was daar voor meer dan 23 miljoen pond sterling van honderd bedrijven gefinancierd. Cijfers van de Asset Based Finance Association (ABFA) wezen uit dat invoice financing in de UK en Ierland in 2011 met 7% gegroeid was – terwijl het totaalbedrag aan bancaire leningen aan het MKB dat jaar met 3,7% gedaald was.

Hoewel het dus voorziet in een behoefte, blijft het gaan om een nauwelijks gereguleerde markt die de nodige problemen kent.

Volgens een recent opgerichte actiegroep, de Campaign for Regulation of Asset Based Finance, zijn er bedrijven op deze markt actief die op onaanvaardbare wijze misbruik maken van ( door hen af)gedwongen faillissementen. Er zou af en toe sprake zijn van een ´unhealthy relationship´ tussen sommige invoice finance dienstverleners en bepaalde schuldeisers. Het kan heel lucratief zijn om bedrijven failliet te laten gaan / waarbij in plaats van de normale fees tot wel 20% van de waarde van de debiteuren als ´termination fee´ in de zakken van de dienstverleners verdwijnt.

sharedserviceslink.com, Invoice finance companies accused of 'unacceptable behaviour, 21 Augustus 2012

Waarom je soms beter een middelmatige kandidaat kunt kiezen

Recent onderzoek lijkt aan te tonen, dat je beter een middelmatige kandidaat kunt selecteren dan iemand die glorieus aan alle functie-eisen voldoet. Waarom? De eerste zal zijn uiterste best doen om zijn keuze waar te maken. De superkandidaat daarentegen zal aan de klus beginnen in de overtuiging dat hij de functie meer dan waard is.

Het betreffende rapport verscheen  onder de titel Mediocrity and Induced Reciprocity bij het  gerenommeerde Max Planck Institute of Economics in Jena, Duitsland. Het is het gezamenlijke werkstuk van twee post-doctoraalstudenten  en een hoogleraar aan de universiteit van Padua in Italië. Het onderzoek werd verricht via een rollenspel waarin een vacaturehouder de keuze kreeg uit twee kandidaten, één uitmuntend geschikt, de ander zo-zo, om een bepaalde klus te klaren. De opdrachtgever mocht de geselecteerde kandidaat één keer laten weten dat hij dacht de juiste keuze gemaakt te hebben.

Een minderheid ( 30%) van de opdrachtgevers ging voor de minst-gekwalificeerde kandidaat.

Maar dezen bleken na bevestiging zo ijverig aan de slag te gaan, dat zij hun taak met 50% meer inzet verrichtten dan de topkandidaten! En uiteindelijk bleken hun opdrachtgevers een 40% beter eindresultaat te scoren dan hun collega’s, die voor de ster gekozen hadden.

Overigens: uit een tweede reeks experimenten bleek, dat als de bevestigende boodschap aan de kandidaat achterwege bleef, de laaggekwalificeerde kandidaten niet beter hun best deden!

De lessen hieruit zijn duidelijk. Geef je medewerkers regelmatig een pluim, en omring je niet louter met diva’s.

Social CRM: nieuwe vorm van MVO

Een onderneming moet zichzelf voortdurend de vraag stellen: ‘Waartoe zijn wij eigenlijk op aarde?’ Veel bedrijven en organisaties doen dezer dagen hun uiterste best om je hun ‘vriend’ te laten worden via Facebook e.d. Dat soort exercities wordt Social CRM genoemd. Onderzoeksbureau Gartner stelde in juni 2012 vast dat, hoewel er in 2011 liefst een miljard dollar in dat soort technologie geïnvesteerd werd,  maar weinig bedrijven daarbij een bewuste strategie volgen – liefst 50% van de Fortune 500 had er geen harde doelstellingen bij geformuleerd en mat niet wat het uithaalde.

Het belangrijkste nieuwe aan Social CRM is, dat het uitgaat van een outside-in view van CRM – in tegenstelling tot de klassieke opvatting, die inside –out formuleert wat men  te bieden heeft aan de klant. Bij SCRM gaat het echt om wat de klant wil. Waarom zou die klant je vriend willen worden? Dan moet je hem wel iets te bieden hebben – diensten die er toe doen, producten, maar ook een  acceptabel beeld, rol en plaats in de maatschappij. De premisse is dat je wezenlijk interacteert met je klanten, en daarom stellen zij ook de regels. Daarmee noopt SCRM eigenlijk tot een nieuwe visieformulering, en nieuwe strategische keuzes: waarom bestaan wij als organisatie? Social CRM gaat om meer dan het toevoegen van een extra verkoopkanaal. Meer weten? Begin eens te browsen vanuit de Blogroll SCRM op http://mjayliebs.wordpress.com/.

BNP maakt niet gelukkig

Jonathan Adair Turner, Baron Turner of Ecchinswell (1955) is een Britse zakenman, academicus, voorzitter van de Britse Financial Services Authority en het Committee on Climate Change. Eerder zat hij de Britse Pensions Commission voor. In een BBC HARDtalk interview noemde hij zichzelf eens  een 'technocraat'. Recent verscheen van zijn hand Economics after the Crisis, gebaseerd op drie lezingen aan de London School of Economics in 2010. Een boek voor het slinkend aantal mensen dat nadenkt, al was het maar vanwege de zo Britse helderheid van zijn betoog.

In dit boek ontleedt Turner drie uitgangspunten van wat hij noemt “instrumental conventional wisdom”. Het eerste is dat overheidsbeleid er altijd op gericht moet zijn het BNP te doen groeien. Het tweede, dat dat alleen maar lukt door ruim baan te geven aan de markt. Het derde axioma is dat in die strijd (toenemende) ongelijkheid acceptabel is,  zolang het maar zorgt voor meer groei.

En hij laat weinig heel van deze nauwelijks betwiste economische waarheden. Wat BNP betreft wijst hij er fijntjes op, dat we al sinds Richard Easterlins beroemde  paper, “Does Economic Growth Improve the Human Lot?” weten dat een hoger BNP nauwelijks een garantie is voor meer geluk of welzijn. In 1995 berekende Easterlin zelfs, dat boven een inkomen van $15.000 tot $20.000 meer geld geen enkele positieve invloed had op het welbevinden van de bevolking. Hoewel het gemiddeld inkomen in Europa sinds 1975 aanzienlijk gestegen is, werden we niet gelukkiger, laat staan blijer.

Hoe dat komt?  Hoe rijker een samenleving wordt, des te meer statusbevestigend bezit willen de mensen, maar omdat status relatief is, geldt dat ook voor dat bezit. Het streven naar meer nog eens slecht voor het milieu ook – en dat is weer slecht voor het welzijn. Maar ook in economische termen klopt er iets niet, aldus Turner. Het BNP is een kwantitaieve maat, geen kwalitatieve. Een groot deel van ons BNP, zeker in de financiële sector, maar ook bij adviserende beroepen van accountants tot advocaten, behelst wat hij noemt distributieve eerder dan creatieve transacties.  Dat wil zeggen dat het BNP vooral meet wat er tussen (grooepen van) mensen wordt uitgewisseld, in plaats van dat het een netto groei van het inkomen berekent.  “The clever lawyer who wins a case for his client achieves a redistribution from the opposing client, but doesn’t create greater social value.” Dat kunnen meer moderne beroepen zich aantrekken. Zie de namen op kantoorgebouwen aan de rand van elke stad.

Turner’s conclusie luidt dan ook dat een groot deel van wat wij kort ‘finance’ noemen “socially useless” is. En dat rijke landen ( bedrijven?) niet langer groei als beleidsdoel moeten nemen. Macro-economisch beleid moet erop gericht zijn stabiliteit te bevorderen en recessies te mitigeren. De klassieke ‘Keynesian prescription’.

Adair Turner, Economics after the crisis, Objectives and means, 128pp. MIT Press/Wiley ISBN 978 0 262 01744 2