Het is weer voorjaar!

Hoe California’s Online Education Pilot het einde betekent voor het wetenschappelijk onderwijs zoals wij dat kennen

Kunnen bachelor-programma’s beter met on-line cursussen geboden worden?

Medio januari kondigde de grootste universiteit van de wereld, de California State University, aan dat zij een pilot zouden starten waarbij op een van de campussen tegen betaling van $150 ‘lower division’on-line cursussen aangeboden gaan worden.

Nu vormen dergelijke lower-division courses de financiële ruggengraat van de meeste universiteiten/faculteiten, vooral de bachelor-opleidingen van de alfa- en gammafaculteiten. Dat zijn namelijk de cursussen die de meeste studenten trekken; studenten die ook op de campus wonen en leven en noodzakelijk zijn om de grote collegezalen te bevolken. Gaan die allemaal on-line studeren, dan lopen die prachtige campussen leeg.

Net als in ons land, moeten de Californische jongens en meisjes met een high school-diploma in die eerste jaren in groten getale bijgespijkerd worden in rekenen en taal – meer dan vijftig procent blijkt het vereiste niveau niet te halen. En ondanks dat Californië daarin miljarden geïnvesteerd heeft, blijkt uiteindelijk maar 48% van die eerstejaars ooit met een diploma het WO te verlaten. 

Dus nu heeft men besloten dat bijspijkeren en daarna het bijbrengen van de eerste beginselen drastisch anders aan te pakken – via het online course platform Udacity gaat men kijken of er bij de eerstejaars enorme bezuinigingen gerealiseerd kunnen worden. Natuurlijk worden de vele universitaire docenten onrustig in het vooruitzicht vervangen te worden door programmatuur. “Wie bewaakt de kwaliteit?”

Zij verzwijgen daarbij dat het les geven aan een paar duizend eerstejaars uiteindelijk niet veel meer inhoudt dan de kinderen iets plat van buiten te laten leren en dat even plat te examineren. Onderzoek van het Californische Ministerie van Onderwijs aldaar wees bovendien uit, dat studenten die al die colleges on-line volgden betere resultaten behaalden dan de studenten die in een collegezaal de stof op zich af hadden laten komen. Onderzoek rond MIT’s en Harvards on-line initiatief EdX toonde aan dat het aanvullen van colleges met world class on-line materiaal het aantal onvoldoendes met een derde deed afnemen.

Met andere woorden: computers kunnen best de rol van de meeste universitaire docenten in het bachelor-programma overnemen. Dat lijkt inmiddels bewezen.

Dat zou kunnen betekenen, in the end, dat universiteiten weer echte elitaire wetenschappelijke instituten kunnen worden, met alleen gedreven studenten en docenten. Omdat de bachelor-opleidingen nauwelijks meer iets kosten.

Of dat een aantrekkelijk idee is?

Is Leiderschap ook genetisch bepaald?

Wat maakt mensen tot succesvolle teamleiders, verkopers of ondernemers? Jarenlang was dit soort vragen het domein van sociaal-psychologen en andere ‘wetenschappers’ en goeroes. In Rotterdam  gooien ze het nu over een heel andere boeg: zij gaan kijken naar de genen.

“Wij gaan op zoek naar associaties tussen biomarkers en het succes van leiders, verkopers en ondernemers,” vertelt onderzoeker professor Willem Verbeke, verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam aan de website Scientias.nl. Eén van die biomarkers zijn de genen; een andere interessante bron van talenten die wellicht in een later stadium aan bod komt zijn onze hormonen.

 “Dit is een hele nieuwe benadering van gedrag,” stelt Verbeke. “In de organisatiekunde wordt vrijwel altijd gebruik gemaakt van vragenlijsten. Maar zo’n vragenlijst is niet accuraat. Een biomarker is dat wel. Deze is erfelijk en onveranderlijk en kan ons dus veel meer vertellen over het succes, maar ook over het falen van mensen.” Verbeke en zijn collega’s willen uiteindelijk de biomarkers van 1000 leiders, 1000 ondernemers en 1000 verkopers gaan bestuderen. Daarbij zal naar een groot deel van hun genoom worden gekeken, in de hoop associaties te vinden tussen waar deze mensen goed in zijn (hun kerncapaciteiten) en hun genen.

De implicaties van dit onderzoek kunnen verstrekkend zijn. “Uit eerder onderzoek is gebleken dat dragers van een bepaalde variant van een gen andere sociale omgangsvormen hebben en vooral succesvol zijn als wetenschappers of techneuten. Zij functioneren beter wanneer ze niet de hele tijd hoeven te praten en zich kunnen afzonderen.” Wat de genen van verkopers, leiders en ondernemers ons te vertellen hebben, weten we nu nog niet. Maar daar hopen Verbeke en zijn collega’s met hun Rotterdam Leadership Studie dus verandering in te brengen. “Een genetische analyse kan ook hierbij voor andere inzichten zorgen. Een voorbeeldje. Misschien denken de meeste verkopers: ik moet een goede jager zijn (ook wel hunter genoemd), dat wil zeggen dat ze voortdurend zoeken naar nieuwe dingen. Maar misschien blijkt straks uit ons onderzoek wel dat een goede verkoper niet alleen een goede jager is, maar ook goed in staat moet zijn om relaties te onderhouden.” Een genetische analyse kan dus duidelijkheid bieden over wat nu werkelijk een typische verkoper is of waarom bepaalde leiders bepaalde leiderschapsstijlen vertonen. En die informatie kunnen we weer gebruiken om te toetsen of mensen wel zo geschikt zijn voor een bepaalde functie in de organisatie. Sterker nog: een genetische analyse kan ons helpen om hele bedrijven en instellingen beter te organiseren. En wel door ons bij de samenstelling van teams niet alleen te laten leiden door CV’s, ervaring en praatjes, maar ook door de genen

Het onderzoek van Verbeke is ook terug te vinden op de website Flintwave.com: de eerste Nederlandse website waarop mensen geld kunnen doneren ten bate van een onderzoek dat ze een warm hart toedragen. Verbeke hoopt middels de site voldoende geld op te halen om bij heel veel mensen een grondige genetische analyse uit te voeren.

Dood geld: arbeid vervangen door kapitaal

Monetaire stimulansen helpen – een beetje. De derde-kwartaalresultaten 2012 van de S&P 500 daalden voor het eerst sinds 2009, volgens Thomson Reuters. De winsten, gegenereerd door de European Stoxx 600 waren lager dan analisten verwachtten. Volgens sommigen is dat de schuld van het beleid van diezelfde ondernemingen: ze bezuinigen op alles en iedereen, om het hoofd te kunnen bieden aan wat Sir Martin Sorrell van het Britse marktonderzoek- en reclamebureau WPP vier ‘grijze zwanen’ noemt ( grijs, omdat iedereen ze kent): de eurozone crisis, onrust in het Midden Oosten, tegenvallende cijfers uit China en de (op het moment van schrijven van dit verhaal nog dreigende) fiscal cliff.

De internal cash flow van de grote ondernemingen is in datzelfde kwartaal met liefst 32% toegenomen. Het bedrijfsleven is sinds 2008 veranderd van een afnemer van financiële middelen in een leverancier van geld. De S&P 500 bedrijven hadden medio 2012 ongeveer $900 miljard dollar in kas, 40% meer dan in 2008 ( kampioen: GE met 85 miljard). En dat was geen typisch USA/gegeven - in Japan groeiden de liquide middelen met 7% tot $2,8 biljoen, en hetzelfde gebeurde in landen als het VK en Canada. Tot grote frustratie van de autoriteiten. ‘Allemaal dood geld,’ kloeg de baas van de Bank of Canada Mark Carney verwijzend naar de 300 miljard cash die op de balansen van Canadese bedrijven stonden te niksen. “het ware beter als de bedrijven dat geld investeerden, om de economie weer op gang te brengen – of anders moeten ze het maar aan hun aandeelhouders uitkeren!’

Er worden verschillende factoren genoemd voor de spaarzaamheid. Volgens de Bank of England zijn het vooral aardolie- en mijnmaatschaapijen die cash oppotten, afkomstig uit de gestegen grondstoffenprijzen. Lagere financieringskosten helpen, maar de lage rente maakt sparen ook weer minder aantrekkelijk. En dan is er het algemene wantrouwen tegenover de banken. 

Onderzoek van de universiteit van Chicago (Karabarbounis en Neiman) heeft uitgewezen dat het aandeel van bedrijven in 51 landen in de private spaarquote tussen 1975 en 2007  met gemiddeld 20% gestegen is. Waar de bedrijven spaarden, ging het aandeel van de factor arnbeid in het BNP naar beneden, gemiddeld met 5%. De verklaring? De prijs van investeringsgoederen is er sinds 1980 aan het dalen. Dat komt doordat computers steeds goedkoper werden, en/of veel productiecapaciteit naar lagelonenlanden verhuisde.

Blijkbaar is arbeid vervangen door kapitaal.

Klant daagt IBM voor de rechter vanwege SAP “disaster”

Chemisch bedrijf Avantor Performance Materials heeft voor de rechter een paar miljoen schadevergoeding geëist van IBM, na een mislukte SAP-implememntatie die volgens een anonieme IBM-er "the worst SAP implementation I’ve ever seen" is gebleken.

In 2010 besloot Avantor, met alleen B2B klanten, zijn ERP-systemen te upgraden en over te gaan op SAP. IBM nam de implementatie op zich. Volgens de opdrachtgever werd hem vervolgens een SAP-pakket aangesmeerd, dat in het geheel niet paste bij hun bedrijfsvoering. Het ging om IBM's 'Express Life Sciences Solution' – een ‘oplossing’ die draait op een SAP-platform en volgens IBM “uniquely suited to Avantor's business” zou zijn. Dat pakte dus anders uit. Express Life paste helemaal niet bij de manier van werken van Avantor. De hele fabriek kwam krakend tot stilstand.

IBM, aldus de aanklacht, heeft bewust niet gesproken over mogelijke risico’s rond de overgang. Om de tekortkomingen in deze omgeving te verhullen werden rapportages uit de pre-go-live tests achtergehouden; nadat eerder al onvoldoende getest was of de geboden opties wel werkten drong IBM steeds sterker aan om het project als voltooid te verklaren.

Inmiddels heeft de hele zaak Avantor tientallen miljoenen dollars gekost, plus zijn reputatie van betrouwbare leverancier. IBM diende voor $13 miljoen facturen in, en het systeem werkt nog steeds niet naar tevredenheid.Natuurlijk ontkent IBM in alle toonaarden dat haar iets te verwijten valt.

Deze zaak lijkt in alle opzichten op veel andere twisten over mislukte ERP-projecten. Het grote verschil is dat Avantor met het nieuws over de rechtszaak naar de media is gelopen en er zelfs een officieel persbericht over deed uitgaan. Dat is niet gebruikelijk – meestal spelen dergelijke rechtszaken zich in het geheim af en eindigen niet zelden via mediation. Een ander voorbeeld van een kwestie die in het nieuws kwam was die van afvalverwerker Waste Management tegen SAP, waarin ook publiekelijk met modder werd gegooid.

Bekende voorbeelden van ERP-mislukkingen in ons land zijn bijv. Atag (gaat failliet door ERP-implementatie van Oracle), ICI Quest (Naarden kan geen ruwe materialen meer vinden in het mafgazijn),  Hagemeyer, Wessanen (schrijft 31 miljoen euro af, hoofdzakelijk voor ERP),Samas dat in de financiële problemen raakte door de implementatie van SAP Harmony,

en Coca-Cola dat in 2007 nog in Dongen leveringsproblemen ervaart als gevolg van de implementatie van een nieuw ERP-systeem. Ook overheden gingen enkele malen zwaar het schip in, bijv. de provincie Noord Holland.

  

Data visualiseren: een etappe halverwege het eigenlijke doel 

Tim O'Reilly, oprichter en CEO van O'Reilly Media (voorheen O'Reilly & Associates) is een van de belangrijkste gurus van de open-sourcebeweging. Aan hem denken we de term ‘Web 2.0’en alle daarvan afgeleide modernismen. Over on-line kaartontwikkelingen ( denk TomTom) zei hij niet lang geleden: “Kaarten doen er eigenlijk niet zo toe – het belangrijkste is dat we komen waar we willen komen. Als we automatisch de route kunnen berekenen en onze auto’s zichzelf zo snel mogelijk naar het doel rijden, dan zijn de kaarten op het scherm nog minder belangrijk dan nu”.

Zo zou je ook kunnen kijken naar het zo populaire visualiseren van data – vanuit het adagium dat een plaatje meer zegt dan duizend woorden. De groeiende populariteit van blogs als FlowingData, DataVisualization.ch of bedrijven als Tableau, Visual.ly, en Chart.io representeert een belangrijke trend. Het wordt hoog tijd dat we het tijdperk van de spreadsheet achter ons laten, en inderdaad is het menselijk brein beter ingericht om een beeld te processen dan duffe rijen cijfers.

Maar hoe fraai gevisualiseerd ook – er is nog altijd een mens nodig om op basis van de gegevens en informatie achter dat plaatje een tijdige, juiste en slimme beslissing te nemen.

Teveel plaatjes slaan ook weer snel dood. Het is mooi als uw weegschaal u met plaatjes vertelt wat uw gewicht, lichaamsvetindex en BMI zijn – beter ware het als het apparaat ’s morgens luidkeels waarschuwde: “Ga bewegen! Je wordt te dik!”

We verdrinken bijna in de oceaan van gegevens die ons van alle kanten omspoelt. Big Data kan niet zonder dashboards met plaatjes en quasi-analoge metertjes. Maar wat we eigenlijk nodig hebben zijn slimme algoritmen die iets met al die gegevens doen.

En ze zijn er al. Diep in de machinerie van Wall Street, Amazon, Ebay en Facebook. In de controlekamers van energieleveranciers doen ze hun stille werk.  Zij vreten zich elke seconde door miljarden meetgegevens bij Renaissance Technologies, dat 25 miljard dollar beheert en zorgt voor “superior returns for its clients and employees, by adhering to mathematical and statistical methods.” Die algortitmen maken nauwelijks plaatjes  maar zorgen automatisch dat aandelen ge- en verkocht worden op de juiste momenten. Met voortdurend beter dan gemiddeld rendement.

Zo zal het ook met Big Data gaan. Het gaat immers niet om de mooie visualisaties van wat de klanten denken en doen. Het gaat om de juiste beslissingen nemen.

http://medriscoll.com/post/39791380287/visualization-halfway

  

Is outsourcing tegen 2025 passé?

Volgens de Economist, die daar de Hackett Group citeert, een reële mogelijkheid. Hoezo? Betekent dit dat menskracht nog minder nodig zal zijn door de verdere robotisering van allerlei taken? Of dat offshoring en outsourcing zó normaal worden dat de termen verdwijnen?

In elk geval stelt de Economist dat de toegevoegde waarde van outsourcing steeds minder lijkt te worden, de laatste paar jaar. Er worden drie oorzaken genoemd. Ten eerste is er de tendens om geografisch te clusteren. Productie weer dichtbij R&D lijkt bijvoorbeeld bevorderlijk voor profijtelijke innovatie. Enb inderdaad zorgt de voortschrijdende techniek ervoor, dat er steeds minder mensen nodig zijn voor de eenvoudige repetitieve taken ( denk aan de banken). Als derde wordt genoemd de ‘global labour arbitrage’ de inkomensverschillen tussen bijv. Europa en de BRIC-landen wordt gestaag kleiner.

En dat geldt zeker voor een land als China, dat de laatste decennia faam verwierf als ’s werelds sweat shop. De middenklasse daar haalt net als het land als zodanig ( al meer handel van de VS!) de achterstanden snel in. Stijgende transportkosten pushen ook naar lokale productie; bovendien beseffen de VS dat de maakindustrie toch niet zo oninteressant is. Nu Nederland nog, dat Rotterdam liever zou verhuizen naar Frankrijk.

Anderzijds blijkt uit onderzoek van Horses for Sources met KPMG dat meer dan de helft van 1400 ondervraagden zegt van plan te zijn meer application services te gaan outzourcen; iets minder dan de helft wil dat ook doen met FDinance &Accounting en een derde met zijn HRM-functie. Steeds vaker worden ook analyse en juridische zaken genoemd als outsourceable.

Steeds vaker worden ingewikkelde taken als business analysis en accounting door derden verzorgd. Nederlandse ambtenaren doen al lang nauwelijks zelf nog meer dan aanbesteden. Dit wordt nauwelijks meer als outsourcing gezien, meer als partnering en specialisatie. Vroeger dachten we bij outsourcing vooral aan lage lonen voor relatief simnple administratief werk, dan wel productie. Tegenwoordig is de strategie meer: richt je op je kerncomnpetenties en huur de rest maar in’.

Big money gokt weer op de huizenmarkt

Het kan verkeren: in de USA is de markt voor huizen booming

Hedge funds en private equity firmas zijn in groten getale bezig bedrijven en assets over te nemen in alle hoeken en gaten van de Amnerikaanse huizenmarkt  in de hele supply chain, van stukken land tot aannemers, van door de bank overgenomen OG tot de toeleveringsindustrie.

Een van de opvallendste spelers is hedge fund manager John Paulson, die vooral bekend werd door zijn enorme en enorm lucratieve optiehandel rond zogenaamde subprime hypotheken in 2006 and 2007. Paulson koopt overal stukken land op, juist in die streken die het hardst geraakt werden door de OG-crisis.  "Land is the accordion in the home building equation," aldus Michael Barr, die Paulson's real estate investments firma leidt. "Land verliest snel waarde als het slecht gaat, en wint even snel aan waarde zodra het weer beter gaat." IN de afgelopen twee jaar kochten Paulson c.s. genoeg land in California, Arizona en Nevada om 25000 huizen op te bouwen – en ze zoeken naarstig door.

De gemiddelde huizenprijs in de VS is sinds 6 jaar niet meer zo snel gestegen als de laatste maanden, en ook private equity springt erin.

De Blackstone Group (BX) gaf vorig jaar $2.7 miljard uit en kocht liefst 17000 bestaande eengezinswoningen op, all over de States. Dit jaar gaan ze op dezelfde weg verder.

Pine River Capital Management bracht Silver Bay Realty Trust (SBY) in December naar de beurs. Silver Bay, dat huizen opkoopt, opknapt en verhuurt kocht in de sterkst getroffen gebieden al meer dan 2500 huizen.  De aandelen van aannemers stijgen dag na dag.

Tri Pointe Homes (TPH), dat in California en Colorado eengezinswoningen ontwikkelt haalde eind januari $232 miljoen op met een  IPO. De aandelen stegen de eerste handelsdag met 20%. Investment bankers en IPO investeerders verwachten snel nog meer beursgangen.

CNNMoneyInvest February 4, 2013

Beloning voor gemotiveerder medewerkers

Variabele beloning wordt steeds populairder, maar bereikt niet altijd haar doel: beter gemotiveerde mensen

Systemen die uitgaan van varabele beloning worden meestal gekoppeld aan de (strategische of korte-termijn) bedrijfsdoelstellingen en prioriteiten. In principe gaat het erom, de salariskosten alleen omhoog te laten gaan als ook de winst omhoog gaat – in geld of in een andere kwaliteit.

Volgens IESE-onderzoeker Pablo Maella zijn dergelijke beloningssystemen soms contraproductief, omdat de relatie tussen financiële beloning en intrinsieke motivatie een bijzonder complexe is. Om varabele beloning optimaal te laten werken

- moeten er realistische doelen gesteld worden. Veel functies zijn historisch gegroeid eerder dan doelgericht ontworpen. Vaak zijn er variabelen die succes of falen bepalen, die niet door de functiehouder beïnvloed kunnen worden. De juiste balans tussen ambities en realistisch qua doelstelling is soms niet eenvoudig te vinden.

- moet de beloning in lijn zijn met de te leveren inspanning. Vaak is er helemaal niet zo’n direct causaal verband tussen inspanning en resultaat ( denk aan… inderdaad!).

- moeten de prestaties objectief geëvalueerd worden. Eerste vereiste is dat de prestaties meetbaar gemaakt worden – ook al zijn ze soms niet direct in cijfers te vangen. Als een individu verantwoordelijk is voor de beoordeling is deze principieel subjectief.

- moet het systeem eerlijk gevonden worden. Door alle betrokkenen. Anders demotiveert het alleen maar.

- moet het geen opportunistisch gedrag bevorderen. Alleen op omzet afrekenen is al gauw zo’n voorbeeld.

- moet het systeem geregeld ververst en aangepast worden. Anders wordt doelen halen een sleur in plaats van een uitdaging.

- mag het er niet toe leiden, dat een medewerker een elk jaar grotere bonus gaat verwachten/eisen, wil zij nog gemotiveerd worden

- mag het ook niet zo zijn, dat de medewerkers na het behalen van de targets achterover gaan liggen

- noch veroorzaken dat de mensen alleen hun best doen als er een bonus tegenover staat!

Volgens Maella zijn er enkele eenvoudige en goedkope maatregelen. Zorg ten eerste voor enthousiast personeel. Gooi zeurpieten en ineffectieve mensen eruit. Zorg dat de mensne uitdagingen blijven voelen, door opleidingen en trainingen. Verrijk functies, maak ze autonomer en maak duidelijk wat de bijdrage van de vervullers is. Zorg dat de individuele doelstellingen een directe link hebben met de te leveren inspanningen. Bevorder gedrag, eerder dan resultaat.

http://www.ieseinsight.com  Maella, Pablo, Retribución variable y motivación: retos y recomendaciones februari 2013

Beter beheer van gegevens = betere business

Organisations don’t leave their cash to look after itself, so why do they do so with data?

Dat de hoeveelheid data exponentieel blijft groeien is geen nieuws. Ruim 90% van de gegevens die ergens opgeslagen liggen dateert van… de laatste twee jaar. Voor organisaties moet dat reden genoeg zijn, om af en toe na te gaan hoe al die zo belangrijke gegevens opgeslagen worden, en of dat wel op de best denkbare manier gebeurt, zeker met het oog op nieuwe toepassingen. Want dat er uit al die gegevens nuttige informatie te halen is wordt je dag na dag ingepeperd, door reclamepraatjes, goeroes en (vaak niet te checken) case histories.

Natuurlijk zijn niet alle gegevens even waardevol. Er zijn cruciale data en er zijn gegevens die maar kort of beperkt van belang zijn voor de bedrijfsvoering. De cruciale data, die de concurrentiekracht en het overleven van een organisatie bepalen, noemen we ‘enterprise data’.

En een fatsoenlijk beheer van en omgang met die data noemen we data governance.

Net als bij corporate governance gaat het bij data governance om het toewijzen en monitoren van specifieke verantwoordelijkheden voor de kwaliteit en integriteit van de ‘digitale assets’. En het moge voor zich spreken dat die governance even belangrijk is als die van andere activa, zoals daar zijn geld, mensen en fysieke assets als gebouwen en machines.

Maar hoeveel organisaties gaan even zorgvuldig om met hun data als met hun geld?

Een recent Computing onderzoek, gesponsord door SAP toont aan dat men zich vaak wel bewust is van de waarde van de gegevens, maar dat fatsoenlijk beheer ervan nog in de kinderschoenen staat.

Wat uit het onderzoek naar voren komt is dat de kwaliteit van de data waar een organisatie mee werkt en beslissingen op baseert rechtstreeks van invloed is op de ‘gezondheid’ van die organisatie. Iedereen weet dat slordig gegevensbeheer kan leiden tot lagere productiviteit, tot (te) trage besluitvorming, tot  het niet compliant zijn met wet- en regelgeving enzovoort.

Toch blijkt uit het onderzoek dat ruim een kwart eigenlijk niets doet aan actieve data quality control. Ook ontbreekt in veel gevallen actieve kennis van wat nu cruciale gegevens zijn en wat niet; en worden voor kwaliteitsbewaking beschikbare middelen dus niet effectief ingezet.

Zoals het rapport stelt: “Like cash, data won’t look after itself.” Het is niet genoeg om te reageren al ser iets mis is. Er is een proactieve houding nodig, om te komen tot een adequate data governance en te zorgen dat deze ook duurzaam overeind blijft.  

• De medewerkers moeten er zich bewust van zijn, hoe belangrijk enterprise data en hun kwaliteit zijn

• Daarom mogen dergelijke gegevens niet in losse aspecten in verschillende silos bewaard en bewerkt worden – het is noodzakelijk ze te consolideren in een multi-domain data warehouse

• Compliancy en best practices zijn voortdurende zorg en leerdoel

• Beleid rond data(quality) governance moet formeel opgesteld, gemoniord en geëvalueerd worden

• Alle stakeholder-groepen horen daarbij betrokken te zijn

• er is tegenwoordig technologie in de vorm van  rules-based systemen die daarbij helpen. Niet alleen van SAP, trouwens.

Why better data governance means better business

Organisations don’t leave their cash to look after itself, so why do they do so with data?

November 2012, Sponsored by SAP

Gammawetenschappen: ook economie slodderwetenschap?

Het idee van Adam Smith uit 1776, dat mensen gedreven worden door eigenbelang, is niet van dezelfde orde als de ontdekking van de zwaartekracht door Isaac Newton.

In zijn The Structure of Scientific Revolutions concludeerde Thomas Samuel Kuhn dat wetenschappelijke kennis geen ware verklaring geeft van de externe wereld, maar eerder een reflectie vormt van de activiteiten van wetenschappelijke gemeenschappen. Als we echt wetenschappelijk te werk gaan, aldus Kuhn, volgen dan ook steeds opnieuw waarnemingen, die niet in de bestaande paradigmata passen - anomalieën. Een paradigma zijnde: de verzameling van ideeën en theorieën die op een bepaald moment serieus genomen worden binnen de gemeenschap, die deze kennis produceert. Zo heb je, volgens Kuhn, pre-wetenschap (zonder eenduidig paradigma) naast ‘normale’ of echte wetenschap mèt zo’n paradigma. Die wetenschap zorgt vervolgens, de wetenschappelijke methode volgend, zelf voor een crisis, door op zoek te gaan naar anomalieën. De daaruit voortkomende revolutie leidt dan weer tot nieuwe wetenschap.

De vele gezichten van de gammawetenschappen, van economie, psychologie, sociologie, ethologie, antropologie, pedagogie, filosofie, theologie, rechtsgeleerdheid, andragogie en andragologie en criminologie vormen dan ook een sterke aanwijzing, dat het bij de gammawetenschappen gaat om pre- dan wel pseudowetenschappen.

Ronald Coase publiceerde zijn beroemde paper over “The Nature of the Firm,” 75 jaar geleden. In 1991 ontving hij de Nobelprijs voor economie. In een lezing in 2002 stelde hij vast dat de natuurkunde intussen verder gekomen was dan Isaac Newton; net zoals de biologie, die sinds Darwin nog een hele ontwikkeling heeft doorgemaakt. Dit in tegenstelling tot de economische wetenschap, die, aldus Coase, na Adam Smith eigenlijk nooit iets wezenlijks voortgebracht heeft.

Coase, professor emeritus aan de University of Chicago Law School, en 101 jaar oud, wil nu een nieuw wetenschappelijk tijdschrift beginnen, onder de ambitieuze titel Man and the Economy.

De achterliggende gedachte: de economische wetenschap is failliet. Immers, sinds de huidige crisis moeten economen wel toegeven dat hun ‘wetenschap’ nauwelijks toegevoegde waarde heeft noch in staat is te verklaren wat er gebeurt. FED-chairman Alan Greenspan zelf moest dat toegeven, toen hij eind 2008 tegenover het Amerikaanse congres stelde dat de vrije markt misschien toch niet zo zelfregulerend was als men (hij) altijd gedacht had.

Volgens Coase is het probleem fundamenteler: economen, zo stelt hij, bestuderen op hun best een abstractie van de wereld in cijfers, in plaats van mensen en ondernemingen. Terwijl gammawetenschappen toch pretenderen zich bezig te houden met gedrag en maatschappij. Economen komen niet weg door wat aan modellen te frutselen. Ze moeten hun paradigmata verruilen voor heel andere.

Eind november 2012 beschrijft Coase in de Harvard Business  Review hoe economen vanaf de eerste jaren van de twintigste eeuw zich gingen richten op statistiek en statistische verhoudingen, in plaats van op de echte problemen die ondernemingen ervaren in de productie of mensen bij de besluitvorming. Economen gingen vooral voor elkaar schrijven, in plaats van voor de maatschappij ef het bedrijfsleven. . “It is suicidal for the field to slide into a hard science of choice,”  zegt  Coase, “ignoring the influences of society, history, culture, and politics on the working of the economy.” Met ‘choice’ doelde hij op de steeds complexere vraag-en aanbodcurves. Begrippen als BNP en werkloosheidspercentages hebben weinig of niets van doen met hoe een organisatie in elkaar steekt en succes heeft – of niet.

In het nieuwe tijdschrift zouden vooral case histories en historische verbanden aan de orde moeten komen, en kwalitatieve data. Te veel wetenschappers, aldus de Nobelprijswinnaar, denken dat als je maar genoeg gegevens verzamelt, je in staat bent om relevante modellen en regressie-analyses te maken, die er ‘wetenschappelijk’ uitzien – maar dat niet zijn. Voor hen die geïnteresseerd zijn in een ander soort economie en niet durven wachten op Man and the economy verwijzen wij graag naar de Real-World Economics Review, een on-line tijdschrift met als ondertitel “post-autistic economics newsletter”.

Ook dat tijdschrift, aldus de redactie, “aims to link people wishing to bring sanity, humanity and science back to economics.”  Het abonnement is gratis!

Yemen sluit helft van Gender Gap?

 Positie van vrouwen in Nederland en Yemen verbeterd

Het World Economic Forum (WEF) publiceert naast vele andere jaarlijkse onderzoeksrapporten zoals  het Global Competitiveness Report, Global Risks en Energy Vision Updates, ook de Global Gender Gap Index.  Dit rapport, opgesteld onder bezielende leiding van Hausmann (Harvard), Tyson (UCLA) en Zahidi (WEF), schetst een beeld van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in ( bijna) de hele wereld: 135 landen worden vergeleken op aspecten als economische participatie, toegang tot onderwijs, gezondheidszorg en politieke macht. Na vorig jaar al met twee plaatsen naar de 15e plaats te zijn gestegen, stijgt Nederland dit jaar verder naar de 11e plaats op de ranglijst.

Ondanks enige mondiale progressie blijft er ongelijkheid bestaan. Wereldwijd hebben vrouwen, toch de helft van de wereldbevolking, minder dan 20% van alle nationale besluitvormende functies in handen. Er is geen land in de wereld waar de ongelijkheid compleet is opgeheven. “De vier hoogst genoteerde landen – IJsland, Finland, Noorwegen en Zweden – hebben iets meer dan 80% van hun kloof gedicht, terwijl het laagst genoteerde land – Jemen – hier voor 50% in is geslaagd,” aldus het blije persbericht van INSCOPE, dat in ons land ‘host institute’ is van het WEF. Die laatstgenoemde prestatie klinkt ongeloofwaardig, maar blijkt een getrouwe vertaling vanuit het Engelstalige rapport. Daar staat zelfs, dat Yemen nog steeds het slechtste scoort van alle landen, maar dat het “has experienced an absolute increase in its overall score and has closed more than 50% of its gender gap this year, putting Yemen among the top ten climbers of the 111 countries that have been included in the Report since 2006.”

Nou is de maximale gender ‘gap’ de gap tussen 0 voor vrouwen, 100 voor mannen. Als Yemen die gap voor de helft heeft gedicht… You wish. En Nederland mag dan gestegen zijn op de ranglijst, ook bij ons werkt onze monotheistische (u weet wel, god is een man) achtergrond nog flink door. Toen onlangs de Europese Commissie waarschuwde om iets te doen aan 'gendergelijkheid', anders zou commissaris Viviane Reding een wettelijk vrouwenquotum instellen, heeft ons land met acht andere verlichte lidstaten onmiddellijk en heftig geprotesteerd. No way!

Gezonde metrieken

 “I almost never talk about quarterly profits,” zei Royal Bank of Scotland boss Stephen Hester in een recent gehouden toespraak. En, wonder boven wonder, hij verklaarde eveneens dat bij de RBS voortaan de klant koning zou zijn. U weet wel, de RBS, die nog steeds voor 81% eigendom van de Britse overheid is, die 1,5 miljard opzij gezet heeft om klanten met waardeloze producten schadeloos te stellen,  tot over de oren betrokken in het LIBOR-schandaal; de bank die net als andere banken financiële producten verzon en verkocht die niemand achteraf begreep. En zeker de klanten niet.

Hester ( die RBS leidt sinds 2008)  zegt nu unverfroren: “Really good companies perform for their owners, employees, and communities if, above all else, they serve their customers well. You can have a number of different goals for your company, but at the core great businesses are driven by their customers’ priorities — by their customers’ values, goals,and needs — and not by their own. […] The best banks will be doing the things that they are doing, not because there’s a regulator sitting over their shoulders but because they think those are the right things to do.” Als het dan niet gaat om winst, wat zijn dan de meetbare drivers van de nieuwe RBS? Hester zegt iets interessants over het nut van metrieken. “Als je de mensen een specifieke target geeft, dan gaan ze daarop focussen. Op die specifieke metriek, kwantitatief, en niet op de echte waarde die er achter ligt. Daarom zijn er méér metrieken nodig dan winst per klant of kwartaalcijfers. Je hebt net promoter scores, klanttevredenheidsonderzoeken, wachttijden voor iemand geholpen wordt. En als het erom gaat incentives te formuleren die echt goed gedrag en functioneren bevorderen, dan gaat het dus altijd om een hele verzameling metrieken. Alleen zo krijg je een goed beeld van hoe iemand, maar ook je bedrijf zelf functioneert.  Je mag je nooit op één aspect richten, want dat wordt dan een geloofsartikel. Een doel op zich,  in plaats van een hulp-richtlijn voor gewenst gedrag.”

How to Fix a Broken Bank, CFO.com 10 oktober

The simple power of one a day

Seth Godin is een e-marketing-guru, bekend van permission marketing.

Kijk eens op zijn inspirerende blog. Deze is van 19 september jl.:

There are at least 200 working days a year. If you commit to doing a simple marketing item just once each day, at the end of the year you've built a mountain. Here are some things you might try (don't do them all, just one of these once a day would change things for you):

• Send a handwritten and personal thank you note to a customer
• Write a blog post about how someone is using your product or service
• Research and post a short article about how something in your industry works
• Introduce one colleague to another in a significant way that benefits both of them
• Read the first three chapters of a business or other how-to book
• Record a video that teaches your customers how to do something
• Teach at least one of your employees a new skill
• Go for a ten minute walk and come back with at least five written ideas on how to improve what you offer the world
• Change something on your website and record how it changes interactions
• Help a non-profit in a significant way (make a fundraising call, do outreach)
• Write or substantially edit a Wikipedia article
• Find out something you didn't know about one of your employees or customers or co-workers

Veel molshoopjes maken samen een berg…

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/09/the-simple-power-of-one-a-day.html

Rechtvaardige spelregels, fair play

In de hekgolven van de financiële crisis worden er steeds meer vragen gesteld over de beslissingen die mensen in de bankensector namen en die zo enorme gevolgen bleken te hebben. Waren de spelregels het probleem? Of toch de mensen, die zich (al dan niet) aan de spelregels hielden?

Om over deze kwestie een zinvolle discussie mogelijk te maken én leseen te leren hebben twee wetenschappers van de business school IESE in Barcelona, Natàlia Cugueró-Escofet and Josep M. Rosanas de rol onderzocht die Management Control Systems (MCS) tegenwoordig spelen in de ondernemingen; hoe deze het gedrag van en in de onderneming beïnvloeden en hoe ze zich verhouden met wat zij noemen ‘organizational justice’, rechtvaardigheid of ethiek. Hun conclusie: Een formeel MCS moet inderdaad geformuleerd worden vanuit  ethische principes, maar dan nog gaat het uiteindelijk om gedrag van mensen.

Als managers overtuigd zijn van de ‘rechtvaardigheid’ van de principes, afspraken en regels binnen de organisatie, zullen zij daar positief op reageren. Rechtvaardige regels zorgen ervoor, dat de doelstellingen van het individu niet botsen met die van de organisatie. En als de toetsing en beoordeling ( en beloning) van die medewerkers op consistente en transparante manier gebeurt, in lijn met de formele spelregels, dan ontstaat daarover bij die medewerkers ook geen onduidelijkheid en frustratie.

Een goed ontworpen en geïmplementeerd MCS verdeelt middelen en verantwoordelijkheden transparant op basis van openbare spelregels. Managers ( en medewerkers) worden dan ook beoordeeld op aspecten, waarover zij echt ‘in control’ kunnen zijn. Een goed MCS bevat ook protocollen om vals spel te signaleren en te bestraffen, en om uit dergelijke onaangename voorvallen echt lessen te trekken. Maar naast die formele kant van management control is er ook de noodzaak van ‘informele rechtvaardigheid’. Regels kunnen nooit alles afdekken – en daar worden dan eerder de principles achter de rules dan de letterlijke rules van belang.

The just design and use of management control systems as requirements for goal congruence

Cugueró-Escofet, N.; Rosanas Martí, Josep Maria, IESE 2012

Wetenschap, kunst of kunde

In het VK heeft HEFCE, de Higher Education Funding Council for England, in 2009 een Framework for Research Excellence voorgesteld. Daarin worden enkele eisen gesteld aan (publiek te funden) researchprojecten. De aanleiding voor de ontwikkeling van dit raamwerk was de groeiende onrust over zinloze onderzoeksprojecten, zoals bijvoorbeeld dat van de Universiteit van Plymouth, naar de KSF’s om op ideale wijze brood te roosteren. 

Andre de Waal is academisch directeur van het High Performance Organizations Center en erkend expert op het gebied van HPO’s, prestatiemanagement, High Performance Managers en High Performance Partnerships. In zijn nieuwste boek, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of Competitive Advantage that Apply Worldwide, beschrijft hij vijf kritieke succesfactoren voor organisaties die zich echt willen onderscheiden.  Veel van de bekende literatuur over dit onderwerp, zo klaagt hij, heeft een hoog tsjakka- dan wel Stapel/Vonk-gehalte, gebaseerd op gemakkelijk onderzoek aan de een of andere business school, waarvan dan na vele bladzijden statistische verantwoording uiteindelijk  tien (of zeven) open deuren overblijven.

Volgens de Waal biedt hij nu in dit boek een ‘wetenschappelijk gevalideerd raamwerk, dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren en hen bovendien ook langdurig succesvol laten zijn’. Met het raamwerk in de hand beschouwt hij een groot aantal organisaties in Europa, Amerika, Azië en Afrika, en wisselt deze casus af met interviews met lieden die hun sporen verdiend hebben op dit terrein.

Een high performance organisatie, aldus de Waal, is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste vijf jaren, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene dat echt belangrijk is voor de organisatie.

En ja, daar komt hij: de Waal verzamelde alle beschikbare gegevens over deze organisaties en liet daar statistisch onderzoek op los. Er resulteerden zowaar vijfendertig puntenwolkjes, die gegroepeerd konden worden tot – geen tien, geen zeven, maar dit keer vijf kritische succesfactoren voor high performance organisaties. Dat zijn:

1. Kwaliteit van het management

2. Open en actiegerichte cultuur

3. Focus op lange termijn

4. Continue verbetering en vernieuwing

5. Kwaliteit van de medewerkers

Goh… dat we daar niet eerder achtergekomen zijn, vraag je je als manager/ondernemer af. Laten we hopen dat de concurrentie dit niet te weten komt. Want, aldus de Waal,  als je nu maar elke dag op die vijf factoren let, dan scoor je zeker en vast beter dan je peers! En dat is wetenschappelijk bewezen ook: want ‘inmiddels zijn wereldwijd ruim 2000 organisaties met het HPO-raamwerk aan de slag gegaan’, en die rapporteren allemaal dat het daarna beter ging.

Andre de Waal, What Makes a High Performance Organization: Five Validated Factors of

Competitive Advantage that Apply Worldwide, ISBN-10: 1906403783 | ISBN-13: 978-1906403782, September 2012

Is medewerkerbetrokkenheid iets voor Vonks en Stapels?

Medewerkersbetrokkenheid  staat voor de emotionele binding die een werknemer voelt met zijn organisatie en haar doelstellingen, een binding die een medewerker stimuleert tot grotere (dan wel kleinere) prestaties. Het gaat dan om zaken als wederzijds vertrouwen, integriteit, de kwaliteit van de functie, de gepercipieerde kwaliteit van de missie van de organisatie, de erkenning en beloning, kwaliteit directe chef en collega’s en de ontplooiingskansen/vooruitzichten.

Elke tien jaar of zo hebben de mensen van HRM weer wat nieuws. In de jaren ’80 van de vorige eeuw was het 360 graden feedback, het verschil tussen functionerings- en beoordelingesgesprek ( daar zijn de meeste chefs nog steeds niet uit). Het laatste decennium voor de eeuwwisseling ging het over personeelsinformatie- en beloningsystemen. Daarna over opleiden en flexibele inzetbaarheid. Toen de werknemers begrepen wat dat inhield, werd ineens werknemersbetrokkenheid hot. Mensen zijn weer een belangrijke, zo niet de belangrijkste asset van de onderneming.

Een van de internationale HRM-guru’s. Liz Ryan, doet er nu al weer kritisch over. Op BloombergBusinessWeek van 5 oktober jl. vraagt zij zich af: “What is Employee Engagement?” Kun je dat eten?  Volgens haar is het een voorbeeld van de onderzoeksgeilheid van sociale psychologen, die alle menselijk gedrag het liefst willen meten om er vervolgens zinloze modellen en tendensen in te ontwaren.

Waaraan je in de praktijk vervolgens niets hebt, met hun scores over Performance Rating, Days Missed, Goals Met, enzovoorts. Net zo min als je iets hebt aan jaarlijkse medewerkersbetrokkenheid-enquetes. Die zijn nog kwalijker dan tijdsverspilling. Neem de afdeling ICT. Op zijn best vinden die hun werk leuk omdat ze technische problemen kunnen oplossen. De missie en waarden van het bedrijf? Die zullen hun worst zijn.

Eigenlijk is zo’n jaarlijkse ondervraging een belediging voor de mensen. Als je het echt belangrijk vindt wat zij denken, dan moet je zorgen dat ze elke dag kunnen vertellen wat ze willen, en vinden van de laatste ontwikkelingen. En niet eens per jaar meten dat de tevredenheid over PZ dit jaar 0,1% hoger is dan vorig jaar.

Nieuwe financiers: oppassen geblazen

Zowel factoring als invoice financing of invoice discounting zijn financiële diensten, die bedrijven in staat stellen middelen vrij te maken die anders vast blijven zitten in (onbetaalde) rekeningen. Bij beide diensten is er sprake van een derde partij, aan wie de ondernemer zijn debiteurenportefeuille verpandt of verkoopt. Maar er zijn verschillen.

Bij factoring neemt die derde de hele portefeuille over en verzorgt ook namens zichzelf de incasso van de openstaande rekeningen. Met andere woorden, de klant weet dat u een factoringbedrijf heeft ingeschakeld. Bij invoice discounting zal dat niet het geval zijn – u blijft zelf verantwoordelijk voor de incasso en de administratieve verwerking van de facturen. U leent alleen geld op basis van de waarde van uw uitstaande facturen.

Invoice financing wordt steeds populairder, naarmate de banken minder bereidheid tonen om het benodigde werkkapitaal te financieren en bedrijven alternatieve financieringsbronnen proberen aan te boren.  Een goed voorbeeld is het Britse Marketinvoice, een on-line marktplaats waar (jonge) bedrijven selectief hun debiteuren ‘te koop’ aanbieden aan de hoogste bieder – binnen het half jaar was daar voor meer dan 23 miljoen pond sterling van honderd bedrijven gefinancierd. Cijfers van de Asset Based Finance Association (ABFA) wezen uit dat invoice financing in de UK en Ierland in 2011 met 7% gegroeid was – terwijl het totaalbedrag aan bancaire leningen aan het MKB dat jaar met 3,7% gedaald was.

Hoewel het dus voorziet in een behoefte, blijft het gaan om een nauwelijks gereguleerde markt die de nodige problemen kent.

Volgens een recent opgerichte actiegroep, de Campaign for Regulation of Asset Based Finance, zijn er bedrijven op deze markt actief die op onaanvaardbare wijze misbruik maken van ( door hen af)gedwongen faillissementen. Er zou af en toe sprake zijn van een ´unhealthy relationship´ tussen sommige invoice finance dienstverleners en bepaalde schuldeisers. Het kan heel lucratief zijn om bedrijven failliet te laten gaan / waarbij in plaats van de normale fees tot wel 20% van de waarde van de debiteuren als ´termination fee´ in de zakken van de dienstverleners verdwijnt.

sharedserviceslink.com, Invoice finance companies accused of 'unacceptable behaviour, 21 Augustus 2012

Waarom je soms beter een middelmatige kandidaat kunt kiezen

Recent onderzoek lijkt aan te tonen, dat je beter een middelmatige kandidaat kunt selecteren dan iemand die glorieus aan alle functie-eisen voldoet. Waarom? De eerste zal zijn uiterste best doen om zijn keuze waar te maken. De superkandidaat daarentegen zal aan de klus beginnen in de overtuiging dat hij de functie meer dan waard is.

Het betreffende rapport verscheen  onder de titel Mediocrity and Induced Reciprocity bij het  gerenommeerde Max Planck Institute of Economics in Jena, Duitsland. Het is het gezamenlijke werkstuk van twee post-doctoraalstudenten  en een hoogleraar aan de universiteit van Padua in Italië. Het onderzoek werd verricht via een rollenspel waarin een vacaturehouder de keuze kreeg uit twee kandidaten, één uitmuntend geschikt, de ander zo-zo, om een bepaalde klus te klaren. De opdrachtgever mocht de geselecteerde kandidaat één keer laten weten dat hij dacht de juiste keuze gemaakt te hebben.

Een minderheid ( 30%) van de opdrachtgevers ging voor de minst-gekwalificeerde kandidaat.

Maar dezen bleken na bevestiging zo ijverig aan de slag te gaan, dat zij hun taak met 50% meer inzet verrichtten dan de topkandidaten! En uiteindelijk bleken hun opdrachtgevers een 40% beter eindresultaat te scoren dan hun collega’s, die voor de ster gekozen hadden.

Overigens: uit een tweede reeks experimenten bleek, dat als de bevestigende boodschap aan de kandidaat achterwege bleef, de laaggekwalificeerde kandidaten niet beter hun best deden!

De lessen hieruit zijn duidelijk. Geef je medewerkers regelmatig een pluim, en omring je niet louter met diva’s.

Social CRM: nieuwe vorm van MVO

Een onderneming moet zichzelf voortdurend de vraag stellen: ‘Waartoe zijn wij eigenlijk op aarde?’ Veel bedrijven en organisaties doen dezer dagen hun uiterste best om je hun ‘vriend’ te laten worden via Facebook e.d. Dat soort exercities wordt Social CRM genoemd. Onderzoeksbureau Gartner stelde in juni 2012 vast dat, hoewel er in 2011 liefst een miljard dollar in dat soort technologie geïnvesteerd werd,  maar weinig bedrijven daarbij een bewuste strategie volgen – liefst 50% van de Fortune 500 had er geen harde doelstellingen bij geformuleerd en mat niet wat het uithaalde.

Het belangrijkste nieuwe aan Social CRM is, dat het uitgaat van een outside-in view van CRM – in tegenstelling tot de klassieke opvatting, die inside –out formuleert wat men  te bieden heeft aan de klant. Bij SCRM gaat het echt om wat de klant wil. Waarom zou die klant je vriend willen worden? Dan moet je hem wel iets te bieden hebben – diensten die er toe doen, producten, maar ook een  acceptabel beeld, rol en plaats in de maatschappij. De premisse is dat je wezenlijk interacteert met je klanten, en daarom stellen zij ook de regels. Daarmee noopt SCRM eigenlijk tot een nieuwe visieformulering, en nieuwe strategische keuzes: waarom bestaan wij als organisatie? Social CRM gaat om meer dan het toevoegen van een extra verkoopkanaal. Meer weten? Begin eens te browsen vanuit de Blogroll SCRM op http://mjayliebs.wordpress.com/.

BNP maakt niet gelukkig

Jonathan Adair Turner, Baron Turner of Ecchinswell (1955) is een Britse zakenman, academicus, voorzitter van de Britse Financial Services Authority en het Committee on Climate Change. Eerder zat hij de Britse Pensions Commission voor. In een BBC HARDtalk interview noemde hij zichzelf eens  een 'technocraat'. Recent verscheen van zijn hand Economics after the Crisis, gebaseerd op drie lezingen aan de London School of Economics in 2010. Een boek voor het slinkend aantal mensen dat nadenkt, al was het maar vanwege de zo Britse helderheid van zijn betoog.

In dit boek ontleedt Turner drie uitgangspunten van wat hij noemt “instrumental conventional wisdom”. Het eerste is dat overheidsbeleid er altijd op gericht moet zijn het BNP te doen groeien. Het tweede, dat dat alleen maar lukt door ruim baan te geven aan de markt. Het derde axioma is dat in die strijd (toenemende) ongelijkheid acceptabel is,  zolang het maar zorgt voor meer groei.

En hij laat weinig heel van deze nauwelijks betwiste economische waarheden. Wat BNP betreft wijst hij er fijntjes op, dat we al sinds Richard Easterlins beroemde  paper, “Does Economic Growth Improve the Human Lot?” weten dat een hoger BNP nauwelijks een garantie is voor meer geluk of welzijn. In 1995 berekende Easterlin zelfs, dat boven een inkomen van $15.000 tot $20.000 meer geld geen enkele positieve invloed had op het welbevinden van de bevolking. Hoewel het gemiddeld inkomen in Europa sinds 1975 aanzienlijk gestegen is, werden we niet gelukkiger, laat staan blijer.

Hoe dat komt?  Hoe rijker een samenleving wordt, des te meer statusbevestigend bezit willen de mensen, maar omdat status relatief is, geldt dat ook voor dat bezit. Het streven naar meer nog eens slecht voor het milieu ook – en dat is weer slecht voor het welzijn. Maar ook in economische termen klopt er iets niet, aldus Turner. Het BNP is een kwantitaieve maat, geen kwalitatieve. Een groot deel van ons BNP, zeker in de financiële sector, maar ook bij adviserende beroepen van accountants tot advocaten, behelst wat hij noemt distributieve eerder dan creatieve transacties.  Dat wil zeggen dat het BNP vooral meet wat er tussen (grooepen van) mensen wordt uitgewisseld, in plaats van dat het een netto groei van het inkomen berekent.  “The clever lawyer who wins a case for his client achieves a redistribution from the opposing client, but doesn’t create greater social value.” Dat kunnen meer moderne beroepen zich aantrekken. Zie de namen op kantoorgebouwen aan de rand van elke stad.

Turner’s conclusie luidt dan ook dat een groot deel van wat wij kort ‘finance’ noemen “socially useless” is. En dat rijke landen ( bedrijven?) niet langer groei als beleidsdoel moeten nemen. Macro-economisch beleid moet erop gericht zijn stabiliteit te bevorderen en recessies te mitigeren. De klassieke ‘Keynesian prescription’.

Adair Turner, Economics after the crisis, Objectives and means, 128pp. MIT Press/Wiley ISBN 978 0 262 01744 2

Trends in outsourcen van Finance & Accounting functie
Volgens een recente rapportage van de Everest Group ( www.everestgrp.com) zal de multi-process Finance and Accounting Outsourcing (FAO) markt in de VS na een lichte aarzeling in 2011 dit jaar weer groeien tot  misschien wel meer dan 4,5 miljard dollar in ‘annual contract value’.  Het outsourcen van Finance and Accounting functies evolueert bovendien snel, vooral gedreven door CFO’s/controllers die meer ‘value’ eisen, ofwel structurele verlaging van ‘administrative costs’.  Die voortdurende benadrukking van de noodzaak van kostenvermindering botst nogal met de ‘value propositions’ die de grote Business Process Outsourcing (BPO) Service Providers bieden.
Er worden nu drie vormen van outsourcing onderscheiden:
a. de processen onveranderd laten en alleen kosten verlagen door het werk te verplaatsen
b. bovenstaande dienst, aangevuld met consultancy om eerst de processen te stroomlijnen alvorens deze  te offshoren;
c. zgn ‘platform-led FAO’ dat daarboven processen automatiseert op basis van best practices en daarmee een nog duurzamer kostenbesparing weet te realiseren.

Variant 1 is nog steeds dominant (ook wel ‘lift and shift’ genaamd). Maar veel CFO’s/Controllers in de VS zijn van mening dat deze vorm van dienstverlening snel obsolete zal worden. De opkomst van een nieuwe middenklasse in India die flink jobhopt verhoogt de risico’s van discontinuïteit aldaar. Bovendien is er een sfeer van ‘liever in eigen land’ ontstaan in de VS, die blote offshoring suspect maakt in de ogen van het publiek. De trend in de FAO-dienstverlening is dan ook duidelijk naar diensten met hogere marges en meer ‘added value’voor de klanten.
Een meer uitgebreid overzicht van FAO-trends in The Evolution of Finance and Accounting Outsourcing (FAO), www.apifao.com  © 2012 API Outsourcing, Inc.

Fraude met facturen – ook door uw eigen medewerkers
Veel organisaties denken bij  ‘fraude met facturen’ vooral aan valse facturen, die in grote aantallen door louche reclamebureaus worden gestuurd in de hoop dat een suffe AP-afdeling ze wel zal betalen. Het komt nauwelijks in hen op, dat ook intern met facturen gefraudeerd kan worden.
Maar bij enige research blijkt al snel, dat dit een onderschatting van het risico is. Niet zelden blijken ontevreden werknemers of oneerlijke managers een groot risico – zeker als de factureersystemen niet zo transparant zijn als ze zouden moeten wezen.
Zo werd in het VK , aldus www.sharedserviceslink.com  op 2 juli, een part-time administrateur veroordeeld, omdat zij ruim £200.000 gestolen bleek te hebben – om daarmee een grootse bruiloft te kunnen betalen. Haar truc? Ze verwerkte fantasie-facturen waarmee ze zichzelf grote bedragen toe-eigende. Een notarisklerk in Shakespeares Stratford-upon-Avon bekende dat hij geregeld sommen gelds ontvreemd had van de rekeningen van overleden klanten, waarvoor zijn kantoor executeur testamentair was. Ook daar gebeurde dat door valse facturen op te voeren in de eindafrekening aan de erfgenamen.
Overigens blijkt uit onderzoek steeds weer, dat de daders van dergelijke interne fraude vaak ogenschijnlijk loyale leidinggevenden zijn, die al langer dan tien jaar bij u in dienst zijn. Bijna altijd zijn ze tussen de 35 en 55 jaar oud; een derde werkt op uw eigen financiële afdeling en opvallend: een groot deel van de daders is CEO of zit in de Raad van Bestuur.
Het is van groot belang zorgvuldig vast te leggen wie welke betalingen mag doen. Inclusief een onweerspreekbare audit trail van alle betalingen door en namens de organisatie.

CIO’s moeten meer leiderschap tonen
Tijdens IMD's 2012 CIO Roundtable deed professor  Don Marchand verslag van zijn laatste onderzoek, dat nog eens aantoonde dat succes of falen van organisaties nauw te relateren is aan "information orientation leadership" van CIOs tegenover de overige senior executives.
Veel CIO’s dienen zich te ‘herpositioneren’ – in plaats van zich op te stellen als geïsoleerd opererende specialisten moeten ze aantonen hoe en waar informatie essentieel is voor de onderneming en daardoor ook hun leiderschap bewijzen.
"Effective co-operation between the CEO and CIO can reveal unexplored opportunities and also alert a company to possible dangers in terms of where it's going," zei professor Marchand.
CIO’s willen graag volwaardig lid van het MT worden – dan moeten ze hun rol ook waarmaken, en zich verantwoordelijk tonen voor alle aspecten van de organisatie, niet alleen de groei en bloei van de IT.  Er kwamen vele voorbeelden langs. Zo won IBM recent een groot contract in Malta om… vuilnis te verwerken, juist omdat uit die vuilverwerking zoveel nuttige informatie te halen is. Olie- en gasbedrijven blijken IT-systemen cadeau te doen bij hernieuwing van contracten met groot- en detailhandel. ‘Smart metering’ lijkt een belangrijke methode om duurzaam om te gaan met energie in huizen en kantoren. En ook overheden doen steeds meer aan ‘analytics’ om beter beleid te kunnen formuleren en realiseren. Zogenaamde ‘data scientists’ spelen steeds vaker een rol in de strategiebepaling.
"There's constant competition between HR, Finance and IT to have a strategic status within companies, to get into the C-suite and take part in critical discussions. And IT has always been behind the other two," aldus Marchand. Te vaak is er nog een sfeer van ‘wij tegen de anderen’, van managers die de IT-ers niet willen/kunnen begrijpen. En dat is zonde. Maar minstens voor de helft ook de schuld van de IT-ers zelf.
Hoe zit dat met de gemiddelde Financial?

20% van de CFO’s binnen twee jaar op stoel CEO?
Michael Page International presenteerde 25 mei jl. de Global CFO Barometer 2012. Maar liefst 20% van de CFO’s wereldwijd verwacht binnen 2 jaar de rol van CEO te vervullen, zo bleek daarin. Hun Nederlandse collega’s zijn bescheidener: slechts 6% verwacht al in 2014 de rol van CEO te vervullen. Uit de discussie tijdens de Breakfast Meeting bleek overigens dat de ambitie op langere termijn wel groter zou kunnen zijn, ware het niet dat de economische crisis de verwachtingen van de Nederlandse CFO’s wat dempt. Meer dan de helft van alle CFO’s verwacht over twee jaar dezelfde functie te vervullen, maar dan wel met een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden (56%).
Tijdens de (door Michael Page International, Coleridge & Valmore Executive Search en Deloitte Consulting georganiseerde) CFO Breakfast Meeting in Utrecht gingen circa 40 CFO’s en CEO’s uit Nederland met elkaar in discussie over de veranderde rol van de CFO binnen bedrijven en de daarvoor vereiste vaardigheden. Uit de Barometer blijkt dat CFO’s inderdaad steeds vaker optreden als sparringpartner van de CEO en dat daarmee hun functie verandert. Vooral bij grotere bedrijven (meer dan 5.000 werknemers) wordt de relatie met de CEO door CFO’s beschreven als een ‘hechte samenwerking’ (44%). Bijna de helft van de CFO’s in Nederland is van mening dat zij hun strategische-, management-, communicatie- en presentatievaardigheden dienen te verbeteren, om zichzelf verder te ontwikkelen voor de volgende carrièrestap.