Plus ça change...

Focus, filter, en negeer!
Het nieuwe werken, altijd en overal multitasken, is slecht voor creativiteit en productiviteit

Naast alle bejubelde zegeningen van de revolutionaire ontwikkelingen in de informatie/communicatietechnologie zijn er ook minder prettige consequenties: die van information overload en aandachtfragmentatie. Veel succesvolle leiders blijken zich daartegen te wapenen zoals Peter Drucker ons al meer dan veertig jaar geleden adviseerde: door een combinatie van focus, filteren en vergeten. In zijn The Effective Executive (1967) stelde Drucker vast dat “most of the tasks of the executive require, for minimum effectiveness, a fairly large quantum of time.” Daarom raadde hij managers aan bepaalde uren in de agenda te reserveren voor reflectie, en dan ook de telefoon niet op te nemen. Urgente telefoontjes doe je een half uur ’s morgens en ‘s middags; verder laat je je niet storen. Moderne informatiemanagement-experts geven nu soortgelijke adviezen. Teresa Amabile van de Harvard Business School evalueerde (Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study) de dagelijkse werkcycli van meer dan 9000 individuen, betrokken bij veeleisende innovatieprojecten. Zij stelde al vast dat de productiviteit én de creativiteit van deze kenniswerkers het hoogst was, als ze zich een fors deel van de dag concentreerden op één probleem, en met niet meer dan één collega nauw samenwerkten. Andersom bleken mensen met fors gefragmenteerde werkdagen door veel verschillende taken, vergaderingen en groepsdiscussies significant minder creatief en productief.
Derek Dean and Caroline Webb, Recovering from information overload, McKinsey Quarterly January 2011 •

Grens tussen werk en pensioen steeds vager
Werkgevers zijn nog lang niet overtuigd van het potentieel van ouderen

Pensionering lijkt steeds meer een proces, waarin mensen zich over een aantal jaren geleidelijk terugtrekken uit de arbeidsmarkt. De grens tussen werk en pensioen wordt steeds vager, zo stelde hoogleraar Pensioensociologie Kène Henkens in zijn inaugurele rede aan de Universiteit van Tilburg op 10 december 2010.
Tussen 2002 tot 2007 nam het aandeel VUTters dat terugkeerde op de arbeidsmarkt toe van 16 tot 23%. Henkens schildert een breed palet aan doorstartende zestigplussers: als oproepkracht bij de laatste werkgever, als ZZP’er of normaal in loondienst, al dan niet parttime. Het percentage dat wel wil maar er niet in slaagt nam ook toe: van 6 tot 10%.

Animo werkgevers nog steeds gering
Bitter weinig werkgevers moedigt ouderen aan ook na hun 65ste door te werken. Driekwart denkt automatisch nog steeds aan dure arbeidskosten. Vier op de tien werkgevers meent zeker te weten dat grijs personeel niet productief is. Eigenlijk hoort met je 55ste of nog eerder ‘met pensioen gaan’ niet, maar iemand van 66 is te oud om nog echt te werken. Henkens signaleert ook hoe de belangen van werkgevers en werknemers hier botsen, met alle negatieve gevolgen van dien.

Talent Pipeline en het Steve Jobs effect
Het is nu de grote vraag van iedereen die Apple volgt ( en wie doet dat niet?) : Wat doet Apple als Steve Jobs niet terugkomt van ziekteverlof?
Een belangrijk issue, want, zoals ondermeer de New York Times het stelde, ‘Apple zou Apple niet zijn zonder Steven P.Jobs’.
Toch blijkt uit een recent onderzoek van American Management Association’s Corporate Learning Solutions dat slechts één op de vijf organisaties voorbereid is op het plotseling vertrek van een van de topmanagers. Slechts 14% noemt zich ‘well prepared for key leadership loss’, 61% stelt ‘er wel iets aan gedaan te hebben’. Meer dan twintig procent zegt niets voorzien te hebben, drie procent weet van geen noodscenario.
Het onderzoek werd gehouden, niet onder directieleden, maar onder midden en hoger kader van meer dan 1000 bedrijven in de VS en Canada. Slechts één op de tien respondenten durfde de eigen ‘talent pipeline’ robuust te noemen.
Wat dat betreft vormt Apple gelukkig een goede uitzondering – algemeen wordt Apple geprezen omdat het om Jobs heen een fors reservoir aan Leiders heeft opgebouwd. Apple zou niet groeien en bloeien, als Steve zichzelf niet omringd had met een uiterst getalenteerde groep medewerkers,’ aldus David B. Yoffie van de Harvard Business School in dezelfde NYT. ‘Al blijft Jobs natuurlijk onvervangbaar.’
Van de respondenten van het AMA-onderzoek gaf 39% aan de eigen talent pipeline inadequaat bemensd te vinden – terwijl 71% aangaf dat dit een van de belangrijkere issues van de komende jaren is, zeker nu steeds meer babyboomers de arbeidsmarkt vaarwel zeggen.
De laatste jaren, aldus AMA, hebben bedrijven vooral gefocust op bezuinigen en in de kosten snijden – nu moeten ze ernstig gaan investeren in duurzaamheid – ook in termen van talent management en het kweken van nieuwe leiders.
Bron: http://www.tlnt.com/

MADO-GIWA-ZOKU 窓際族
De typische Japanse werknemer heeft graag veel omhanden en verwelkomt verantwoordelijke rollen en taken. Maar ook daar komt het voor, dat oudere werknemers gedwongen worden het kalmer aan te doen. Vaak krijgen deze medewerkers een plaatsje vlak bij een raam, zodat ze fijn naar buiten kunnen kijken. Ze worden mado-giwa-zoku genoemd, ofwel de ‘stam der raamzitters’. De meesten van deze mado-giwa-zoku zijn voormalig middenmanagers die nog wel een deftige titel mogen voeren, maar geen directe ondergeschikten meer hebben en weinig echte verantwoordelijkheden. Japanse organisaties houden er niet van overbodige mensen op straat te zetten, dus komt het lidmaatschap van de mado-giwa-zoku in feite neer op een soort van in-house pensionering.
Van de ene kant lijkt dit een elegante oplossing voor alle betrokkenen. De raamzitters kunnen ’s ochtends naar kantoor en trekken een salaris, maar hoeven daar niet veel voor te doen. Anderzijds zijn de Japanners beducht om tot dit gilde te gaan behoren – dat door de meerderheid met een mengeling van medelijden en minachting beschouwd wordt. Tot welke groep men behoort is in Japan een sterke identifyer en de werkidentiteit is nauw verbonden met de maatschappelijke status. Daardoor lijdt menig mado-giwa-zoku onder een gebrek aan zelfwaarde en zelfachting – en verveelt zich aan zijn raam.

Hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel
Eind november 2010 werden tussen de schilderijen van het Singermuseum in Laren ook de resultaten bekend gemaakt van de jaarlijkse Salary Survey van het CI in samenwerking met Robert Walters. Het gemiddeld salaris van RC’s (40% van de ondervraagden) en RA’s (52%, 4% bleek RA/RC) steeg het afgelopen jaar met ongeveer vier procent tot € 102.200 (in 2008 was dat nog € 88.700). Het maximaal haalbare variabele aandeel in de inkomens was 38% voor RA’s, 29% voor de RC. De werkelijk uitgekeerde bonussen bedroegen gemiddeld echter slechts 17,4% voor mannelijke en 16,94% voor vrouwelijke collega’s. Opvallend: hoe groter de onderneming, hoe kleiner het variabele inkomensonderdeel. Voor meer uitkomsten: zie de site van het CI. Nog een opvallende uitkomst: van alle door Robert Walters onderzochte functies (behalve financiële functies zijn dat HR, ICT, Legal en Tax&Treasury) verdiende alleen de ICT’ers in 2010 minder dan in 2009.

Eindhoven hoort tot de slimste regio’s ter wereld
Het Intelligent Community Forum heeft op 19 februari de 2011 Top Seven Intelligent Communities of the Year bekend gemaakt tijdens zijn jaarvergadering in Honolulu. Het gaat hier om de zeven regio’s die het meest effectief gebruik hebben gemaakt van moderne technologie om te groeien, maatschappelijke problemen aan te pakken en om de plaatselijke cultuur te onderhouden en ondersteunen. De zeven slimste regio’s van dit jaar zijn: Chattanooga, Dublin (USA!), Eindhoven, Issey, Riverside, Stratford (Canada!), en Windsor Essex, eveneens de Canadese versie. Op het kaartje ziet u overigens de top-21

Eindhoven heeft, aldus de jury, zijn positie vooral te danken aan het public-private programma Brainport. Daardoor is Groot Eindhoven een heus ‘open innovation platform’. Brainport helpt strengths, weaknesses, needs en knowledge gaps te identificeren. Daardoor is de concurrentiepositie van Eindhoven overeind gebleven, zijn de afgelopen 10 jaar 55.000 banen gecreëerd, is de werkloosheid er lager en kent het de meeste high-tech start-ups.
Interessant is natuurlijk de aanwezigheid van ASML – dat erin slaagt althans in Eindhoven een flexibele arbeidsmarkt te creëren, ontslagrechtherziening of niet!

Nieuwe sommetjes nodig om de concurrentiekracht te meten
In de Harvard Business Review van 18 januari jl. legt Umair Haque van Havas Media Lab de vinger op de zere plek: te vaak zien we dezer dagen een zogenaamde innovatie, die in werkelijkheid niet veel meer behelst dan oude wijn in nieuwe zakken. Veel van de ‘value’ die gecreëerd lijkt te worden is eigenlijk niets waard. Hij geeft het voorbeeld van de recente Consumer Electronics Show (Las Vegas, januari 2011), waarover ook onze media enthousiast berichtten dat er zoveel Ipad-klonen aangeboden werden!
In totaal werden er 20.000 versgebakken gadgets geshowd. Alleen Samsung kwam al met 75 ‘nieuwe’ producten. Waarom eigenlijk? Bewijst dit dat er geïnnoveerd wordt?
In veel boardrooms, aldus Haiq, en trouwens ook in veel ministeries, komt men nog steeds tot de vermoeide conclusie dat concurrentiekracht gebaseerd is op wie het goedkoopst is, of het snelst of het grootst. Zoek een land met nog lagere lonen. Vervang dure ingrediënten/onderdelen door goedkopere. Reorganiseer, herstructureer, fuseer, snij in de kosten en amputeer alles wat niet aan de norm voldoet ( Philips en zijn tv-business!), "manage your earnings”, sub-sub-subcontract. In een echte race to the bottom.
Wanneer erkennen we nu eens, zegt Haiq, dat daar alleen de meest ordinaire en waardeloze concurrentievoordeeltjes mee gehaald worden? Wat jij goedkoper kunt kopen of maken, kan de buurman waarschijnlijk net zo goed. In een hyper-connected wereld prikt de consument de ‘waarde’ van je bijdrage moeiteloos door.
Meer dan 20.000 nieuwe producten – en de kranten schrijven alleen over navolgingen van de Ipad. "Barely a handful new things that delight, amaze, inspire, educate, elevate, matter!”
Advies van Umar:
- zoek naar betekenis, duurzaamheid, relevantie, in plaats van naar kostenbesparingen
- maak iets dat winst oplevert, niet in termen van korte-termijn omzet, winst of aandeelhouderswaarde, maar winst voor de klant en de maatschappij
- maakt uw laatste nieuwe dienst/product de afnemer echt blijer? Bewijsbaar gelukkiger? Waarom? Voor hoelang? Of is het alleen een dubbele hamburger?
- Wat zijn de maatschappelijke kosten ervan? Is het duurzaam? Voegt het echte waarde toe?

De VS zelf vormen een akelig voorbeeld. Het land produceert nauwelijks nog iets dat de rest van de wereld wil kopen – zelfs de gadgets van Steve Jobs worden elders gemaakt. En dat is het gevolg, aldus Haiq, van drie decennia lang zoeken naar de goedkoopste oplossingen, door scientific managers met tunnelvisie-MBA’s. En niet van China, dat zijn munt ondergewaardeerd houdt.


MBA-curriculum eindelijk bij de tijd gebracht?
De Graduate Management Admission Council is een non-profit organisatie van 195 business schools all over the world (in ons land is Erasmus Rotterdam lid). GMAC ondersteunt business schools en MBA-studenten wereldwijd met allerlei diensten en producten rond de opleiding. Een bekend product is het GMAT® examen, dat sinds 1954 het enige erkende toelatingsexamen is voor MBA-opleidingen in ruim 100 landen waar ze zoiets als selectie aan de poort kennen.
De GMAC hield in 2010 een open competitie, de Ideas to Innovation (i2i) Challenge, om suggesties voor de broodnodige vernieuwing van het MBA-curriculum te verzamelen. De tweede prijs werd gewonnnen door James Falbe (US, International Service Partners), die voorstelt om MBA-studenten probleemoplossingstactieken te leren uit andere disciplines dan boekhoudkunde of economie. In zijn Using Big Ideas to Solve Big Problems wijst hij erop, dat de meeste wezenlijke problemen in organisaties niet financiëel zijn, en dat dus ook de oplossing niet gezocht moet worden in ‘traditional business disciplines like accounting, management sciences etc.), maar eerder in de psycho- en sociologie, de geschiedweniswetenschappen en de wiskunde. Alleen door MBA’s te trainen in Big Ideas zullen ze in staat blijken niet alleen de symptomen, maar ook de oorzaken van de problemen te herkennen en aan te pakken.

Have you tested your strategy lately?
De McKinsey Quarterly van januari 2011 benadrukt nog eens dat het belamng is dat er i organisaties een open en constructieve dialoog wordt gevoerd over de strategie en strategie-ontwikkeling. Te vaak verloopt die dialoog echter nog “random, simultaneous, and extremely confusing.” Daarom geeft McKinsey een setje ‘tests’ om de kwaliteit van de strategische planning te meten. En hoopt dat zij de gebruikers zullen helpen om leemten in het denken te ontdekken, ogen te openen, en de kwaliteit van de strategische planning te verbeteren.
Ter geruststelling: uit eigen onderzoek concludeert McKinsey dat de meeste organisaties slechts op vier van de tien tests een voldoende scoren!
Omdat Engels ook op onze powerpoints de voertaal lijkt te zijn geworden hierbij de tests zoals ze in de oorspronkelijke taal verwoord zijn:

Test 1: Will your strategy beat the market?
Test 2: Does your strategy tap a true source of advantage?
Test 3: Is your strategy granular about where to compete?
Test 4: Does your strategy put you ahead of trends?
Test 5: Does your strategy rest on privileged insights?
Test 6: Does your strategy embrace uncertainty?
Test 7: Does your strategy balance commitment and flexibility?
Test 8: Is your strategy contaminated by bias?
Test 9: Is there conviction to act on your strategy?
Test 10: Have you translated your strategy into an action plan?

Koplopers in duurzaamheid presteren beter
Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan

De resultaten van het recente Corporate Responsibility in the Boardroom onderzoek van het Atos Consulting Trends Institute liegt er niet om: bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te koppelen aan echt duurzame doelstellingen dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter.
Een grote meerderheid van de ondervraagde topmanagers is het eens: er zijn fundamentele veranderingen nodig om het hoofd te bieden aan de groeiende schaarste aan grondstoffen en voedsel. De voortgaande groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van steeds meer miljarden mensen laten geen andere conclusie toe. Wordt de huidige manier van produceren voortgezet, dan lopen zowel ecologische als economische systemen onherroepelijk vast.
Alle deelnemers aan het onderzoek vinden het belangrijk de onderneming te besturen volgens de Triple Bottom Line van People, Planet en Profit. Bovendien blijkt dat voorlopers met een integere duurzaamheidsstrategie nu al betere bedrijfsprestaties en hogere winstmarges realiseren. FFI: http://www.nl.atosconsulting.com/nl-nl/business_insights