Herfst 2009

Crisis: Europa nu rijker dan de VS
Op 15 september jl. publiceerde de Boston Consulting Group Delivering on the Client Promise: Global Wealth 2009, waaruit blijkt dat Europeanen nu officieel rijker zijn ($32,7 biljoen spaargeld, dus 32,7 miljoen miljoen) dan de Amerikanen (29,3 biljoen). De crisis deed het totale vermogen van de wereldbewoners dalen met 11,7 % - de eerste daling sinds 2001. Het totale vermogen van de Amerikanen daalde met liefst 21,8%. Was dat in 2007 nog voor 50% op de beurs belegd, in 2008 was dat gedaald tot 38%. Alleen Zuid-Amerikanen werden rijker – 3%. Het aantal miljonairs daalde wereldwijd met bijna 18% tot 9 miljoen. In Singapore is inmiddels 8,5% van de bevolking meer dan een miljoen dollar waard.
Het zal links deugd doen dat de crisis ook zorgt voor nivellering: het gecombineerde vermogen van huishoudens die minder dan $ 100.000 waard zijn steeg wereldwijd met 2 %, terwijl dat van alle andere groepen daalde.

Door crisis daalde totale vermogen van de Amerikanen met liefst 21,8%

Slechte Gewoontes, die we maar niet afleren
Veel standaard HRM-praktijken, zoals het automatische functiejaar binnen een salarisschaal en algemene winstdelingsregelingen, resulteren in beloning van ongewenst gedrag en het bestraffen van excellent gedrag. Ze zijn gebaseerd op naïeve theorettes over de menselijke performance, die geen enkele psychologische of didactische basis hebben, en strijdig zijn met wat wij inmiddels weten over gedragskunde, leren en sturen. Ze berokkenen de organisatie dan ook vaak veel schade – hoe goed de bedoelingen erachter ook. Nog een paar voorbeelden die te vaak verkeerd uitwerken:

Te ambitieuze begrotingen
Ook hier weer de idee, dat als je mensen maar (te) hoge doelen meegeeft ze optimaal zullen presteren. In 90% van de gevallen wordt die begroting niet gehaald – met alle gevolgen van dien voor de inzet, humeur en loyaliteit van de betrokkenen. Een positievere beïnvloeding is mogelijk, bijv. door een reeks minidoelen te stellen die door het jaar heen kleinere overwinningen mogelijk maken. Accepteer ook eens een lagere omzet – mits de winstgevendheid tegelijk stijgt.

De jaarlijkse beoordelingen
Iedereen die de laatste vijftig jaar een baan had heeft er een hekel aan – om ze te krijgen én om ze te geven. Terwijl iedere hondenbezitter weet dat je meteen moet straffen of belonen.
Elke dag weer.

Weg met zinloze beoordelingsgesprekken!

Normaal gedrag belonen
Er zijn organisaties die medewerkers belonen omdat zij nooit ziek zijn, geen bekeuring hebben gehad, foutloos werk afleveren, of iedereen laten delen in de winst ongeacht de individuele bijdrage.

Salaris op basis van per contract afgesproken uren
Gek eigenlijk, dat iemand die extreem hard en goed werkt met een 32-uurs contract 20% minder verdient dan iemand die 40 uur werkt en de kantjes eraf loopt….

Medewerker van de Maand
Zogenaamd om alle medewerkers te motiveren hun best te doen – helaas krijgt er maar één de prijs, terwijl de negenennegentig anderen die hun best deden geen enkele erkenning krijgen.
Negenennegentig gefrustreerden tegenover één trotse en blije werknemer? Nog erger is een lijst met ieders omzet deze week – schrijf dan teamwerk maar op je buik.

Positief-kritische feedback
“Goed gedaan, maar…” Ook die gewoonte, om lof altijd gepaard te laten gaan met verbetersuggesties, werkt uiteindelijk demotiverend. Constructief bedoelde kritiek kun je beter op een ander moment uiten dan wanneer je gewenst gedrag wilt erkennen en belonen.

Hipo’s voortrekken
Veel managers hebben het idee dat hipo’s of Leienaren een zeldzame asset zijn, sjiek om je mee te omringen en amicaler mee om te gaan dan met de ‘gewone’ medewerkers.
Nog desastreuzer zijn de gevolgen als deze ijdeltuiten die nooit ‘nee’ te horen kregen in de lijn benoemd worden – door iedereen gehaat en geminacht omdat de vlerken nooit iets gepresteerd hebben.


Meer ideeën om P&O in verwarring te brengen? Aubrey C. Daniels, OOPS! 13 Management Practices that Waste Time and Money, www.aubreydanielsblog.com

Is de crisis de schuld van Paulson?
Het onlangs verschenen A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brother stelt dat de ondergang van Lehman Brothers voorkomen had kunnen worden, als Henry Merritt Paulson, de vroegere U.S. Treasury Secretary (Minister van Financiën) in maart 2008 niet had besloten het veel kleinere Bear Stearns van zijn bankroet te redden. Dat gaf namelijk Dick Fuld, de baas van Lehman Brothers, de later ijdel gebleken overtuiging dat de staat ook zijn bank wel zou redden. En daarom ging Fuld niet in op het overnamebod van $23 per aandeel, dat de Korea Development Bank die zomer nog deed. Had hij dat aanbod geaccepteerd (en hij had wel gemoeten), dan was Lehman Brothers niet omgevallen. En zaten wij nu niet zonder regering, met twintig ambtenarencommissies.

A Colossal Failure of Common Sense: The Inside Story of the Collapse of Lehman Brothers, Lawrence G. McDonald [destijds Lehman Brothers trading Vice President] en Patrick Robinson, Random House Juli 2009


Culturen, waardenstelsels, vriendschappelijke relaties
De Inglehart Values Map (www.worldvaluessurvey.org) laat duidelijk zien hoe de wereld verdeeld is in culturen met verschillende waarden en normen. De World Values Surveys werden ontwikkeld om een integraal beeld te schetsen van alles wat mensen beweegt, van religie tot politieke opvattingen, economie en maatschappelijke systemen. In grote lijnen zijn er twee dominante dimensies te onderscheiden: het onderscheid traditioneel/seculier-rationeel aan de ene kant en overleven/zelfexpressie aan de andere kant. De eerste dimensie verdeelt de wereld in culturen waarin religie een vooraanstaande rol speelt en andere waarin dat niet het geval is. De tweede dimensie hangt nauw samen met de verdeling in arm en rijk, waarin de prioriteit ligt bij overleven dan wel bij welzijn en kwaliteit van leven.

Het is interessant om de Inglehart wereldkaart te vergelijken met de resultaten van het Pew Global Attitudes Project (http://pewglobal.org/database/?indicator=28) die weergeven hoe vriendelijk de wereld gezind is tegenover de EU.

Innovatie – juist nu
Juist nu is innoveren van groot belang, zo blijkt ook uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009. Bedrijven die juist nu investeren in innovatie kunnen flexibel reageren op omgevingsveranderingen en waar en wanneer nodig de strategie bijsturen.
Op basis van de jaarlijkse Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor onder 10.000 Nederlandse ondernemingen werden vijf organisaties genomineerd:
Advanced Valve Solutions uit Heerhugowaard, engineering voor de energiesector, olie & gas en chemie & petrochemie in heel Europa;
Axis Media uit Enschede, een communicatieontwerpbureau;
Enkev uit Volendam, verwerker van milieuvriendelijke natuurlijke vezels met vestigingen in Europa, Rusland, China en Sri Lanka;
Incotec uit Enkhuizen, innovatieve coatings voor zaden; en
Movares uit Utrecht, een ingenieursbureau gespecialiseerd in mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting en vervoerssystemen.

De award ging uiteindelijk naar Incotec. De jury verklaarde zich onder de indruk van de manier waarop Incotec in de afgelopen jaren niet alleen allerlei nieuwe technologieën heeft ontwikkeld, maar ook in staat is geweest om uit te groeien tot wereldmarktleider
Movares kreeg een eervolle vermelding.

Innovatie – vooral door en in het MKB

Is het een hype, of moet en zal er echt iets gaan veranderen?
Wees zuiniger op talent!

In het interessante Free Agent Nation (Warner Books, 2002) van Daniel Pink merkt de auteur op hoe steeds meer mensen (in de VS) grote bedrijven en organisaties verlaten, om zichzelf als zzp’er, interim manager of op projectbasis te verhuren. Volgens John Hagel, John Seely Brown en Lang Divison van het Deloitte LLP Center for Edge Innovation, in een recente Harvard Business online (9/8/09), komt dat omdat getalenteerde professionals zich steeds minder happy voelen in grote organisaties, die, aldus de heren slechts ‘disfunctionele jobs bieden, en doodlopende carrièrepaden’ – omdat die organisaties nog steeds gerund worden als een Tayloriaanse fabriek aan het begin van de vorige eeuw. Die organisaties focussen alleen op efficiency – op maximaal resultaat tegen zo laag mogelijke kosten. Dat vertaalt zich dan in een arbeidsdeling, die resulteert in puur routinematige taken; die elke creativiteit en passie op den duur vermorzelen. Standaardisatie en voorspelbaarheid boven alles – terwijl de mensen die er werken allemaal even uniek en onvoorstelbaar zijn.
Dat leidt de heren van Deloitte tot de verontrustende forecast dat het personeel van grotere organisaties op termijn alleen nog bestaat uit mensen die te bang zijn om zelf beslissingen te nemen – bureaucraten zonder drive of talent, omdat alle vrije geesten als e-lancer de verstikkende Dilbert-atmosfeer ontvluchten.

Heeft de Kenniseconomie de toekomst?

Stellen we niet te veel vertrouwen in de kenniseconomie als toekomstbeeld? Moeten we ook niet dingen blijven maken?
De laatste decennia heerste de algemene overtuiging dat industriële productie iets voor de opkomende economieën was. Het Westen zou het met het hoofd wel redden – leve de kenniseconomie. De gevolgen van dit beleid zijn zoals vaak vooral zichtbaar in de VS: waar dit land in 2000 nog voor US4 29 miljard meer high tech exporteerde dan importeerde, was dat in 2007 drastisch omgekeerd en werd voor US$ 54 miljard meer geïmporteerd dan geëxporteerd. Het pijnlijke is, dat dat niets te maken heeft met goedkope Aziatische arbeid: de meeste van dergelijke high tech goederen worden gemaakt in ultramoderne, sterk gerobotiseerde fabrieken, met hoog opgeleide operators en world class R&D afdelingen. Dergelijke fabrieken staan vooral… inderdaad, in China, Korea en India. Decennia van minachting voor techniek en blauwe boorden, gevolgd door koloniaal outsourcen, hebben ervoor gezorgd dat wij in het westen een schreeuwend tekort hebben aan high tech potentieel, investeerders, arbeiders, opleidingen én werkgelegenheid. Terwijl onze industrie langzaam aftakelde, explodeerden de investeringen in China. Eindhoven de lichtstad? Dalian, belangrijke haven in het Noordoosten van China, telt nu al meer dan 40 bedrijven die LED’s produceren. De gemeentelijke overheid liet er onlangs 200.000 tl-buizen in straatlantaarns vervangen door die nieuwe, energiezuinige lichtbronnen.

Beter Leven: de nieuwe marketing challenge
Grachtengordelaars, gelovigen uit de bible belt, groenlinkse bomenpraters of goedwillende Pechtoldvolgelingen, één ding hebben ze tegenwoordig gemeen: ze willen allemaal Beter Leven.
En, marketeers, als zó verschillende bevolkingsgroepen ineens allemaal hetzelfde ideaal omarmen (let wel, beter willen leven is niet hetzelfde als streven naar een hogere levensstandaard), dan is er sprake van een fundamentele verandering.
Deze Beter Leven consumenten hebben de volgende eigenschappen gemeen:
• Zij consuminderen: er wordt met meer beleid gekocht
• Zij zijn activistisch, verwachten veel transparante informatie over ‘brands’, de herkomst van producten en de waarden en normen van leveranciers en producenten
• Zij staan kritisch, zo niet cynisch en vijandig tegenover oude marketing en reclame
• Ze gaan voor ecologisch, biologisch, lokaal en maatschappelijk verantwoord.

Veel marketeers (in bedrijfsleven én politiek) werden door deze ontwikkelingen volslagen verrast. Het is duidelijk dat de consument na jaren van accepteren van onechtheid, in producten, in product claims en beloften, er ineens genoeg van heeft: hij verwacht eerlijkheid, echtheid en authenticiteit (wat dat ook betekenen moge : wat is een ‘authentiek herenhuis’?)
De veranderingen die dit nieuwe ideaal bewerkstelligt zullen enorm zijn. Loopt vandaag nog elke vrouw met een duur flesje kraanwater, morgen wordt zij aangekeken alsof ze een bontjas draagt. Kinderfeestjes zullen weer bestaan uit ranja, speurtochten en ezeltjeprik, in plaats van een helicoptervlucht met sushi na. Vooral voor Grote Merken met enorme CO2 footprints zijn het barre tijden. Jarenlang hebben zij de consument bang of boos proberen te maken, in plaats van in te spelen op de sterke behoefte aan geluk en welzijn. Je ziet ze nu panisch greenwashen – ze proberen zich valselijk een maatschappelijk verantwoord imago aan te meten. De plastic flesjes worden dunner en beter afbreekbaar – maar nog steeds slijten ze ADHD-suikerwater aan te dikke kinderen, in plaats van wortelsap in karton.
Helpen uw producten en diensten echt om de wereld een betere en fijnere plaats om te leven te maken?
Lees Colin Beavan, No Impact Man: The Adventures of a Guilty Liberal Who Attempts to Save the Planet, and the Discoveries He Makes About Himself and Our Way of Life in the Process, Farrar Straus & Giroux 2009.

Europa: productiever, ondanks of dankzij meer vakantiedagen?
In augustus gaat bijna heel Europa dicht. Van staalsmelters in Bilbao tot SAP-consultants in Hamburg, iedereen ligt aan het strand of loopt zwetend door musea.

Europeanen hebben gemiddeld tien vakantiedagen meer dan de gemiddelde Amerikaan, zo heeft Mercer, de “ mondiale leider in HR en daarmee samenhangend financieel advies, producten en diensten”voor ons uitgezocht. Als je tien jaar in dienst bent heb je tegenwoordig als Europeaan gemiddeld 34,4 dagen, tegen 25 in de VS. De langste vakantie genieten de Litauers (41 dagen), Frankrijk en Finland volgen hen op de voet met 40 betaalde vakantiedagen.
Dat roept de vraag op of Amerikanen dan ook meer doen, terwijl wij genieten. Volgens het World Economic Forum blijven de VS de meeste concurrentiekracht houden – maar als je de statistieken iets anders bekijkt,bijvoorbeeld in BNP per gewerkt uur, dan hebben ze in de VS het nakijken. Met andere woorden: wij zijn productiever, en krijgen ook nog eens acht weken vakantie! Zeker de Benelux doet het goed, wij zijn volgens de OESO 20% productiever dan de VS. Luxemburg alleen al (32 vakantiedagen) 27%! En zelfs Frankrijk (37-urige werkweek ook nog) is 2% efficiënter. Geen wonder dat onze economieën sneller herstellen dan de Amerikaanse… Voor meer prikkelende data: www.mercer.com.

Nieuwe banen creëren – of je medewerkers eindelijk serieus nemen
Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers: inspireren, erkennen en empoweren is het devies.

Veel politici dringen er dezer crisisdagen op aan, dat er meer werkgelegenheid moet komen. Gemakkelijker gezegd dan gedaan, in een krimpende economie! Een van ’s werelds grootste onderzoeksbureaus, Gallup, ondervraagt al langer dan dertig jaar regelmatig meer dan 15 miljoen werknemers in 160 verschillende landen. In hun Management Journal (zie http://gmj.gallup.com/home.aspx ) stellen zij een alternatieve manier om te groeien voor. Een manier die niets extra’s hoeft te kosten, geen subsidies vergt, en in potentie een enorme impact op de samenleving zou kunnen hebben. Wat is dat wondermiddel? Managers zouden eens echt aandacht, respect en waardering moeten opbrengen voor hun medewerkers, en hen zo inspireren, erkennen en empoweren om met passie hun ervaring, kennis en talent optimaal in te zetten.

Blij, betrokken en productief
Langjarig onderzoek wijst uit, aldus Gallup, dat minder dan 30% van alle werknemers zich echt betrokken voelen bij hun werk en werkgever. Met andere woorden, nauwelijks een op de drie werknemers is echt enthousiast over zijn of haar baan, en doet het werk met passie. Terwijl toch elke leek beseft, dat blije werknemers zorgen voor tevreden klanten, concurrentievoordeel en meer omzet en winst! Mantra’s als ‘meer doen met minder’ – zeker als ze steeds meer werk op hun nek krijgen zonder daar enige erkenning of beloning voor te ontvangen – werken averechts. Beter is het om je personeel te enthousiasmeren – betrokken werknemers vormen een asset die meer waarde creëert dan welke bonus ook.
Gallup heeft twaalf sleutelfactoren voor positieve betrokkenheid geformuleerd, de Q12 ofwel The 12 Elements of Great Managing, die gebruikt kunnen worden om de prestaties van individu zowel als team te voorspellen, en direct verband blijken te hebben met productiviteit en winstgevendheid. Het gaat daarbij om basale, menselijke behoeften - laat PZ eens een enquête houden, hoe het eigenlijk in uw organisatie gesteld is. Hoe scoort uw organisatie op de volgende stellingen?

Test uw eigen organisatie!
1. Ik weet wat van mij in mijn functie verwacht wordt.
2. Ik heb alles wat ik nodig heb om mijn werk goed te doen.
3. Ik krijg elke dag de kans te laten zien wat ik kan.
4. De afgelopen week heb ik een schouderklopje gehad van mijn baas.
5. Mijn chef, of iemand anders op het werk, bekommert zich om mij als persoon.
6. Ik wordt gestimuleerd om me te ontwikkelen en ontplooien.
7. Er wordt naar me geluisterd als ik iets te berde wil brengen.
8. Missie en doelstellingen van mijn organisatie geven me het gevoel dat ik iets relevants doe.
9. Geen van mijn collega’s gooit er met de pet naar.
10. Ik heb een goede vriend op het werk.
11. Minder dan een half jaar geleden heb ik een functioneringsgesprek gehad.
12. Het afgelopen jaar heb ik een opleiding gevolgd waar ik echt iets aan had.