Winter 2009

CIO’s gebruiken social media voor technisch advies
Recent onderzoek heeft uitgewezen dat IT’ers in Groot Brittannië vooral op het advies van collega’s vertrouwen, als zij voor investeringsbeslissingen staan en een leverancier moeten kiezen. Meer dan veertig procent gaf aan dat zij eerst intern rondvragen, dertig procent wendt zich meteen tot collega’s buiten de organisatie. De overige dertig procent vertrouwt vooral op collega’s in communities-of –interest waarvan zij lid zijn. Blogs en sociale netwerken zijn belangrijke kanalen. Meer dan de helft van de respondenten gaf aan via LinkedIn en Facebook raad en ervaringen te vragen – slechts 6% verklaarde nooit op social media advies te zoeken. Hoe groter de organisatie en hoe hoger de functie, des te meer men vertrouwt op de sociale netwerken. Uiteindelijk is bij de keuze beslissend, of men zelf al goede ervaringen heeft met een systeem of leverancier.

Valkuilen rond scenario’s
In de McKinsey Quarterly van December 2009 een groot leerzaam verhaal over omgaan met scenario’s. We lenen er een lijstje veel voorkomende valkuilen uit.

Voorkom besluiteloosheid
Een (te) uitgebreide set mogelijke scenario’s kan leiderschap ondermijnen. Een beroemde CEO riep eens dat scenario’s stonden voor te weinig leiding geven. Dat er meerdere scenario’denkbaar zijn betekent niet dat er geen strategisch plan hoeft te zijn. Als baas kun je niet zeggen: Volg mij – al weet ik niet precies waarheen!

Maak echt verschillende scenario’s
Een van de gevaren van een stel scenario’s met smalle bandbreedte is een vals gevoel van zekerheid. Je kunt nooit alles voorzien, en je moet vooral geen tijd verspillen aan erg onwaarschijnlijke scripts. Maar de organisatie moet ook extreme scenario’s aankunnen. Waarschijnlijkheid en risico zijn niet hetzelfde.

Gooi scenario’s niet te snel overboord
Scenario’s zijn dynamisch van aard. Sommige zijn na een paar maanden obsoleet, andere kunnen wel een paar jaar relevant blijven. Maar als de onzekerheden zó toenemen dat er geen degelijk scenario meer te bouwen valt, laat ze dan allemaal maar schieten.

Eén variabele veranderen levert geen alternatief scenario
De toekomst hangt altijd van meerdere variabelen af. Je moet er altijd meer hebben, en ze mogen niet onderling afhankelijk zijn.

Scenarios geven nooit een oplossing voor alle eventualiteiten - maar ze helpen wel om de juiste vragen te stellen en je voor te bereiden op onzekere ontwikkelingen. Daar ligt hun kracht!

Duurzame productie; crowdsourcing ontwerp
De meeste nieuwe autofabrieken mikken op duurzame voertuigen met alternatieve aandrijving en/of brandstof. Automaker Local Motors hanteert heel andere paradigmata. Zij denken dat zij in microfabriekjes lokaal en geheel on-demand auto’s in elkaar zullen kunnen zetten. Daarmee voorkomen zij veel onnodig transport, energieverspilling en voorraden, zo is de idee. Zij willen bovendien droomauto’s leveren, in plaats van saaie minimal cars zoals de Tata Nano, die ook jugaad (zie elders in deze kolommen) decentraal in microfabrieken gebouwd gaat worden. In maart 2008 begon Local Motors via een website designers uit te nodigen ontwerpen voor hun droomauto in te sturen. Vandaag zijn er meer dan 4000 ontwerpers actief, en de community stemt zelf over de beste detailontwerpen; die prijzen kunnen winnen van $1500 tot $20.000. Binnenkort rolt de eerste echte auto van de band. Geïnteresseerden kunnen al een exemplaar van de sportieve suv bestellen; voor een plaats in de wachtrij betalen zij $99. De auto gaat ca $50.000 kosten.

Online tool helpt bij definiëren bedrijfscultuur
Principes zijn richtinggevende afspraken binnen een organisatie, gebaseerd op overtuigingen hoe deze ambities te realiseren. Ze bepalen of kleuren de bedrijfscultuur. Zo was er in de jaren ’60 veel aandacht voor efficiency. In de jaren ’70 stuurden bedrijven met name op kwaliteit. In het decennium daarna kwam er veel aandacht voor flexibiliteit. Vanaf de jaren ’90 gingen bedrijven steeds meer sturen op innovatie. Een andere belangrijke dimensie is die van arbeidssatisfactie. Daarmee komen we op vijf prestatiedimensies, te weten: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en arbeidssatisfactie. Principes kunnen aan een of meerdere dimensies bijdragen. Zo dragen de principes ‘Voorkom stress’ en ‘Recht van correctie’ bij aan zowel arbeidssatisfactie als kwaliteit. Een principe als ‘Één infrastructuur’ zal bijdragen aan de kwaliteit, maar niet aan innovatie en flexibiliteit.
Een discussie en bezinning op vigerende principes in een organisatie is altijd nuttig, en zeker nodig bij grote veranderingstrajecten. Op Via-nova-architectura.org wijst Erik Vermeulen op de Principegenerator (www.via-nova-architectura.org/files/principegenerator ) Met behulp van deze amusante automatische tool kun je in enkele minuten gevoel ontwikkelen voor de werking van principes en – niet onbelangrijk – je krijgt op basis van enkele strategische keuzes direct een set zakelijke principes voorgelegd - die goed te gebruiken zijn als vertrekpunt voor een serieuze dialoog over business principles binnen de eigen organisatie

Risk Management in Nederland
De Rijksuniversiteit Groningen, Nijenrode, PriceWaterhouseCoopers en het Nivra hebben onderzoek verricht naar risicomanagement in Nederland: hoe kijkt men daar tegenaan, hoe staat het ermee? Heeft risk management de crisis afgeremd of juist verergerd? Hoeveel van wat zich nu als crisis afspeelt is te wijten aan macro-ontwikkelingen hoeveel aan het langdurig nemen van slechte beslissingen door individuele organisaties? Kan een concept als risicomanagement onder optimale condities werken binnen een organisatie, als de economie daarbuiten in elkaar stort? Naast literatuuronderzoek werden ruim 10.000 organisaties (omzet > 10 miljoen) ondervraagd en interviews gehouden.
Gemeten op een risicovolwassenheidschaal (1-5) scoorde bijna de helft van de respondenten zichzelf in schaal 3 of hoger. Gemiddeld gaf men een 6,5 voor het eigen risicomanagement; volgens de onderzoekers ware een 4,5 dichter bij de waarheid. Het rapport definieert een zevental principes voor adequaat risicomanagement:
1. periodiciteit: analyses worden niet (27,8% of slechts éénmaal per jaar (52,8%) uitgevoerd
2. integrale aanpak: slechts in 16,5 van de profit en 7,9 van de non-profit organisaties aangetroffen
3. bedrijfsbreed: meestal zijn slechts de topmanagers betrokken.
4. proactiviteit: vooral aan de orde bij belangrijk geachte beslissingen.
5. risico’s geëxpliciteerd: slechts een derde heeft de risicotolerantie bepaald en van het heeft slechts tweederde deze ook gekwantioficeerd.
5. Gestructureerd: 63% van de respondenten heeft geen raamwerk à la COSO in de gereedschapkoffer.
6. Rapportages over risico’s en risicomanagement laten algemeen te wensen over.

Het volledige rapport is te downloaden via Nijenrode.nl

Financials in Nederland nog steeds ongewenst creatief
Elk jaar onderzoekt het Controllers Instituut in samenwerking met Robert Walters hoe het staat met de salarisontwikkeling van CFO’s, controllers, administrateurs en accountants. In de marge daarvan werden in het Salarisonderzoek 2009 ook vragen gesteld over de integriteit van de financials. Professor Jan Bouwens (accountancy, Tilburg) analyseerde de resultaten en merkte in De Financiële Telegraaf van donderdag 26 november op dat hij blij is met de openhartigheid van de RA’s en RC’s: dat naar aanleiding van de erkenning van een deel van de respondenten dat ze (nog steeds) niet altijd zuiver rapporteren. Creatief schuiven met de datering van opbrengsten en uitgaven komt nog weleens voor. Let op: controllers in een aparte afdeling accounting verstrekken objectievere informatie dan controllers van business units. En hoe meer aandacht voor ethiek in de onderneming, hoe netter ook de financials. Compliance wordt meer een taak van management gevonden dan van de CFO.
Overigens bevestigt de AFM dit kwalijke beeld: deze onderzocht achttien controles van jaarrekeningen (door grote accountants) van door de crisis getroffen financiële instellingen. In elf gevallen werden ‘relevante’ tekortkomingen geconstateerd. ‘Acoountants zijn biet kritisch en professioneel genoeg’. ‘Reden voor het CI om zich continu sterk te maken voor de naleving van de gedragscodes voor RA's en RC's,’ aldus voorzitter Paul Kelder in een reactie.
Overigens leveren de financials in 2009 nauwelijks geld in. Zelfs niet als het bedrijf slecht gaat. Alleen oudere controllers zijn bereid in te leveren om hun baan te behouden. De salarissen stijgen ook dit jaar nog met een paar procent, gemiddeld van 93.000 naar 97.000 euro. Maar de bonus staat zwaar onder druk. Daar zien we een enorme daling: in 2007 nog gemiddeld 23 procent, nu verwacht men gemiddeld 2 procent.

Jugaad: vaccin tegen decidophobia?
Een van de problemen van deze tijd is een teveel aan informatie. Bovendien verandert alles zo snel, dat dat teveel aan informatie elke dag ververst lijkt te worden – inclusief de regels er omheen. Hypes als risk management reduceren die dynamische overvloed tot een tweedimensionaal beeld van de werkelijkheid, dat op zijn minst zorgt voor het missen van kansen – zo niet van echte bedreigingen (Taleb). Het gevolg is een grote mate van decidophobia in organisaties, privaat zowel als publiek. Beslissen op basis van consensus – onze vaderlandse hobby – levert geen resultaten meer; er is altijd wel iemand die met nieuwe degelijk lijkende gegevens op de proppen komt. Sommige bedrijven, zoals Hewlett Packard, hebben formeel beleid om het uistellen van beslissingen tegen te gaan – zij omarmen het idee van adopt and go— neem een beslissing en ga ervoor. Elke beslissing is beter dan geen beslissing.
En natuurlijk komt de wijsheid weer eens uit het Oosten. Indiase management goeroe’s propageren met success Jugaad. Jugaad is Hindi, en betekent zo iets als ‘Los het op, hoe dan ook!’. Het staat voor improviserende, oplossingsgerichte innovatie, die rekening houdt met beperkte resources en vooral gericht is op de meest in het oog lopende noden – zo werken ze daar al eeuwen. Jugaad leidde bijvoorbeeld tot de Tata Nano, de goedkoopste auto ter wereld. Vooral in de VS en het VK krijgt het concept met de dag meer aanhangers. Bedrijven als Best Buy, Cisco Systems en Oracle gebruiken jugaad methoden al om goedkopere producten en diensten te ontwikkelen. Niet langer jarenlang onderzoek en alternatieven onderzoeken, niet nóg meer functionaliteit inbouwen: iets simpels ontwerpen en dan gewoon gáán. Het lijkt erop dat Jugaad binnenkort ook door uw consultants gebruikt zal worden, net als eerder ‘lean’ en ‘kaizen’, Six Sigma en TQM. Maar let op: Indiase wijsgeren hebben al opgemerkt dat Jugaad natuurlijk eigenlijk per definitie niet samengaat met ingewikkelde consultantsverhalen…

Wat te doen met de HiPo’s
HR-dienstverlenen SDWorx (sdworx.com, actief in Fr/Du/BeNeLux) ondervroeg 160 bedrijven rond hun omgang met HiPo’s. Ruim de helft van hen rapporteert slechts informeel met dit menselijk kapitaal om te gaan: men weet wie er iets in zijn mars heeft maar houdt geen officiële lijsten bij. Men is over het algemeen discreet; ‘bekendmaking zou anderen maar frustreren’ en ‘het gevaar bestaat dat ze naast hun schoenen gaan lopen’. De meeste bedrijven vinden bovendien dat HiPo’s zich vooral zelf in the picture moeten manoeuvreren; hoe hoger de functie, hoe actiever dat ook door de betrokkenen gebeurt.
Wie HiPo wil zijn moet nog steeds ook iets kunnen en hebben: IQ, EQ en prestaties leveren. Leervermogen is een recent ontdekte competentie – diploma’s worden minder belangrijk. Talent management blijft algemeen gezien worden als een belangrijk taakveld voor HR: na de crisis zal talent weer snel echt schaars worden.

Nederland belastingparadijs – hebben wij daar iets aan?
Nederland staat op de vijftiende plaats in een ranglijst van de zestig meest ondoorzichtige 'belastingparadijzen' ter wereld, zoals opgesteld door onderzoeksbureau Tax Justice Network . Vooral concernkantoren van buitenlandse multinationals hebben fiscaal baat bij vestiging in ons land; daarvan zijn er in ons land naar schatting ongeveer 13.000 actief. Een team van de Rotterdam School of Management heeft in opdracht van VNO-NW onderzocht in hoeverre de presentie van de top-100 hoofdkantoren van Nederlandse concerns in ons land strategisch waardevol is voor ons land, en andersom in hoeverre Nederland als vestigingsland inderdaad van strategische belang is voor de betreffende concerns. Conclusies: de aanwezigheid van de kantoren is van grote strategische waarde; zij bieden een kweekvijver voor nationaal toptalent, zij spelen een belangrijke rol in de kennisoverdracht naar andere bedrijven, zijn een belangrijke katalysator en aanjager voor Nederlandse bedrijven in de betreffende ketens, onderwijsinstellingen én voor de ontwikkeling van ‘concurrerende’ wet- en regelgeving.
Aan de andere kant lijkt het topmanagement van de honderd concerns niet bijzonder veel waardering te hebben voor de strategische waarde van Nederland als vestigingsplaats. Van 23 voorgelegde locatiefactoren scoorde slechts 65% een zesje of hoger, 35% zelfs een onvoldoende (gemiddelde score 6,4). Hoewel bekend is dat een lage overall score de vertrekkans vergroot, zegt nochtans 85% niet van plan te zijn het hoofdkantoor in de komende vijf jaar naar elders te verplaatsen.
De onderzoekers raden de overheid aan adequaat beleid te blijven ontwikkelen om de huidige hoofdkantoren voor ons land te behouden, en hun aantal liefst zelfs uit te breiden. Daarbij wijzen zij er fijntjes op dat juist de factoren ‘vriendelijk belastingklimaat’ en ‘beschikbaarheid human talent’ door de topmanagers als relatief onaantrekkelijk worden beoordeeld.

In zeven stappen naar MVO
Steeds meer ondernemingen en andere organisaties publiceren een maatschappelijk jaarverslag, dat een beeld geeft van doelstellingen en resultaten op het gebied van maatschappelijke verantwoord ondernemen. MVO is met andere woorden ‘in’.
Ook overheidsorganisaties “ondernemen” inmiddels steeds meer maatschappelijk verantwoord: zie www.mvoverheid.nl. Hieronder een routebeschrijving naar maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering.

1. Inventariseer alle externe partijen (stakeholders) waarmee de organisatie banden onderhoudt en beschrijf deze relaties, hun aard en relatief gewicht.

2. Analyseer het eigen bedrijfsproces (ontwerp, input, bewerking, output, sales) op maatschappelijke aspecten en thema’s als veiligheid, milieu, scholing, gelijke kansen enz..

3. Bepaald vervolgens de 10 belangrijkste issues en aandachtspunten voor de eigen organisatie.

4. Ontwikkel een adequate respons op de issues van punt 3 en neem voor elk de belangrijkste belangrijke veranderings- eninvesteringsbeslissingen.

5. Stel een maatschappelijk jaarverslag op met relevante en meetbare prestatie-indicatoren. Gebruik daarbij de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen als leidraad.

6. Ontwerp een bijpassend administratief systeem van meten, verzamelen van gegevens, gegevensverwerking en interne rapportage.

7. Ontwikkel een communicatieplan dat de wereld diets maakt, dat het u ernst is met MVO.


Zet een incubatie-unit op – juist nu!
Rita McGrath is Professor aan de Columbia Business School in New York, een van ‘s werelds experts over strategievorming in bijzonder onzekere en veranderlijke omgeving. In de Harvard Business Online van 16 October jl. Stelt zij date er juist nu, na enkele jaren van bezuinigen, van ‘meer doen met minder’, alle reden is voor een onderneming om een incubatie-unit op en in te richten – om later groei mogelijk te maken.
Incubators, greenhouses, corporate venture groepen hebben geen beste naam. Vaak beginnen ze vol enthousiasme, onder persoonlijk sponsoring van iemand in de board – en zijn de eerste slachtoffers als daar personele wisselingen plaats vinden, er aan de bezuinigingsbel getrokken wordt en men zich weer terugtrekt op de core business. Toch is het verstandig juist nu elke groeikans aan te grijpen – en te leren van eerdere fouten en vergissingen.
Een van de redenen voor een incubator is natuurlijk dat er verder niemand tijd en energie heeft om research te doen, nieuwe business modellen te ontwikkelen, allianties te sluiten en alle andere dingen te doen die nodig zijn om altijd groeimogelijkheden in de pijplijn te hebben en houden. En juist nu is dat broodnodig. Er zijn altijd ideeën die in de organisatie blijven hangen, en die zonder degelijke steun gedoemd zijn te mislukken – of naar de concurrent te verdwijnen. Daarom heeft IBM zijn Emerging Business Opportunity program, Swiss Reinsurance haar afdeling nieuwe producten en heft Dupont zijn "knowledge intensive university" opgericht – om groei op de agenda te krijgen en vooral te houden. En in Silicon Valley heeft elk bedrijf zijn afdeling vrijbuiters. Let op, aldus Rita: zorg dat als je zo iets opzet er een echte netwerker aan het hoofd komt, dat de groep niet te groot wordt ( max 6-8 mensen) en dat de andere afdelingen het gevoel hebben dat ze er iets aan hebben. Vreemde organen worden al snel afgestoten.

Zeven doodzonden rond innovatie
G. Michael Maddock en Raphael Louis Vitón zijn oprichters van MaddockDouglas.com, een organisatie die bedrijven helpt innoveren. Volgens de experts leiden de volgende doodzonden geregeld tot rampen van bijbelse proporties.

1. Luxuria of lust: door te innoveren op een terrein waar je niets te zoeken hebt. Een business opzetten op een markt waarin je geen ervaring hebt en je naamsbekendheid je niet helpt leidt tot verlamming bij je medewerkers, en verwarring bij de buitenwereld.
2. Gula of Gulzigheid: te veel proberen met te weinig resources. Innoveren vreet financieel en emotioneel kapitaal. Focus op een of twee initiatieven met de beste kansen.
3. Avaritia of hebzucht: je richten op korte-termijn success (en winst) in plaats van op de langere termijn. Misschien is het een idee om twee innovatieteams op te richten: een voor evolutie, een voor revolutie.
4. Acedia of gemakzucht: Je moet niet té voorzichtig zijn en beslissingen durven nemen – maar je mag oook niet roekeloos vervelende klussen veronachtzamen. Think big, quantify, qualify, refine, and launch.
5. Ira of woede: Als je alleen naar de directe concurrentie kijkt mis je dezelfde kansen als zij. Kijk liever naar de klant.
6. Invidia of nijd: Innoveren met een ‘me too’ idee in plaats van een eigen niche te ontwikkelen. Zoals wanneer je verkopers zeggen: ‘wij moeten ook zo’n aanbieding hebben als zij.
7. Superbia of hoogmoed: weigeren je ongelijk of mislukking te erkennen – zelfs al spreken de cijfers duidelijke taal.


Flexibele procesinrichting: BPM
Door de groeiende onzekerheid durven en kunnen veel managers nauwelijks verder dan één jaar vooruit te plannen. De planningshorizon voor de organisatie en haar onderdelen wordt daarmee steeds korter, en er wordt steeds meer gevraagd om snel op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen. Dat vraagt om flexibele inrichting van de bedrijfsprocessen, met andere woorden een adequaat ingericht en uitgevoerd Business Process Management (BPM). De Erasmus, BPM Magazine, Tijdschrift Informatie en Bisnez Management bv onderzochten onlangs hoe BPM in Nederlandse ondernemingen en organisaties vorm krijgt. Uit de resultaten blijkt dat vijrwel iedereen inziet dat BPM de katalysator kan zijn om ‘toekomstrobuustheid’ te realiseren. 53% geeft aan de geautomatiseerde systemen gestaag ‘service oriented’te maken door middel van SOA en SAAS. Business rules die in die systemen een rol spelen dienen snel aanpasbaar te zijn; 68% geeft aan nog maar net bezig te zijn dergelijke business rules te inventariseren en vast te leggen.
Het volledige rapport is op te vragen via http://www.bisnez.com/ .

NB: deze artikelen werden eerder gepubliceerd in het tijdschrift Management Executive.