Nazomer 2009

Zal het militair-industriële complex dan ook ons energieprobleem oplossen?
DARPA verzon het internet – nu kijken ze naar clean technology

Negen jaar geleden klaagden generaals tegen de R&D afdeling van het Amerikaanse leger over het formaat en gewicht van de batterijen, die de soldaten mee moesten zeulen voor hun nachtkijker en communicatiemiddelen. “Te zwaar, te duur, en buiten Amerika kun je ze niet opladen.”
Van de achttien bedrijven die destijds intekenden op de uitdaging een alternatief te verzinnen resten er nog twee, UltraCell en Adaptive Materials. Hun oplossing: een kleine brandstofcel die werkt op methanol of propaan. Beide bedrijven testen inmiddels de eerste civiele versies.
Na hun belangrijke rol in de ontwikkeling van internet, halfgeleiders, GPS en UNIX, richten de Amerikaanse generaals nu hun vizier op alternatieve energiebronnen. In Afghanistan zijn meer transportmiddelen nodig voor de aanvoer van diesel dan voor de gevechtsacties.
DARPA’s strategie is om bedrijven uit te dagen met schier onoplosbare probleemstellingen. Dezer dagen vooral gericht op biobrandstof, effectievere zonnecellen en brandstofceltechnologie.
Bron: http://www.defenseprocurementnews.com/

Met de excuses van de Harvard Business School…
Vroegere Harvard Business School professor gaat down

Shoshana Zuboff was Professor of Business Administration aan de Harvard Business School.
‘Ik heb vijftien jaar lang MBA-studenten onderwezen aan de HBS,’ bekent zij op 2 juli jl. in Business Week. ‘En ik ben tot de conclusie gekomen, dat wat mijn collega’s en ik die kinderen hebben wijsgemaakt, de oorzaak is geweest van veel ellende, en van veel minder echte waardecreatie dan mogelijk was geweest. Ook dat onze lessen de wereldeconomie gedestabiliseerd hebben, en dat ze de teloorgang van het twintigste-eeuwse Amerikaanse kapitalisme alleen maar hebben versneld. Wij waren heus geen slechte mensen, en zeker niet dom, maar we zijn er wel in geslaagd een hele generatie managers op te leiden, die algemeen gewantrouwd wordt en door een groot deel van de wereldbevolking gehaat. En dat zie ik als een persoonlijke nederlaag!’
Nog maar 10% van de Amerikanen vertrouwt grote bedrijven. Het Amerikaanse bedrijfsleven heeft gedurende de afgelopen decennia steeds minder welvaart weten te creëren – de return on sales van Fortune 500 bedrijven daalt al sinds eind jaren ’60. En het was de Harvard Business School ( met in het kielzog McKinseay, de BCG, Bain etc) die hen het advies gaf in de kosten te snijden: via outsourcing, off-shoring, downsizing, reengineering, en het zoeken van nieuwe markten voor oude producten - in plaats van te investeren in productie en innovatie. De HBS verzon ook het begrip shareholder value en liet bedrijven steeds verder financialiseren: na de jaren ’80 verdienden bedrijven meer met financiële operaties dan met de productie en verkoop van zinvolle goederen en diensten.
Er is een nieuw tijdperk aangebroken, zegt Zuboff, waarin bedrijven de wereld om hen heen niet als vijand moeten zien, maar als raison d’être. De behoefte van de klant moet weer centraal staan, niet die van de aandeelhouder. Zoals Ebay en Amazon aantoonden, en Apple met zijn I-pod. De afdeling Sales mag zich niet langer afvragen hoe het product aan de man moet worden gebracht. ‘Hoe kan ik je helpen?” moet de nieuwe kernvraag luiden. En dat doe je niet in je eentje, als bedrijf – maar via samenwerking met anderen. Dan pas zal een economy of trust de plaats innemen van de economy of scale waar we zo lang aan geleden hebben. Niet in de laatste plaats dankzij juist die MBA’s.

Hoe Non-profits Profit maken
Nieuwe hybride ondernemingsvormen maken het not-for-profits mogelijk om gebruik te maken van private investeringen, zonder dat hun ideële missie in gevaar komt of verwatert

Er is toenemende belangstelling, ook vanuit het oogpunt van MVO, voor hybride ondernemingsmodellen, die ondernemers in staat stellen ook niet-financiële doelen te integreren in for-profit ondernemingsplannen - en andersom. Men wil niet alleen aandeelhouderswaarde creëren, maar ook maatschappelijke waarde. In reactie daarop ontstond in de VS de zogenaamde Low-profit Limited Liability Company (L3C), speciaal gericht op ondernemingen die de missie en doelstellingen boven geldelijk gewin stellen.
Denk aan private investeringen in de zorg; maar ook andersom, ideële instellingen die inkomsten genereren door commerciële activiteiten. Een interessant voorbeeld in Nederland is De Facultatieve (www.facultatieve.com); een in 1874 opgerichte actiegroep die tot dan verboden crematie wilde bevorderen, en inmiddels via dochterondernemingen wereldmarktleider is in het ontwikkelen en bouwen van verbrandingsovens.
Ook onze Minister van Justitie heeft in juli 2009 een wetsvoorstel voor maatschappelijke ondernemingen naar de Tweede Kamer gestuurd. Doel is een rechtsvorm voor instellingen, die deelname van private partijen mogelijk maakt zonder dat de investeerders de koers van de onderneming kunnen bepalen. Wel kunnen zij aanspraak kunnen maken op een aandeel in de winst. Veel stichtingen en instellingen hebben zich ontwikkeld tot grote professioneel geleide organisaties. Hun financiële belangen zijn toegenomen en de eisen die de maatschappij aan hun dienstverlening stelt evenzeer. Het wetsvoorstel sluit op deze ontwikkelingen aan en voorziet de instellingen van een nieuwe structuur, die recht doet aan hun professionaliteit.

Change-Agent Checklist
Tien vragen voor leiders die positieve vernieuwing willen realiseren in een recessie

Ook leiders kunnen de marktomstandigheden niet op eigen houtje veranderen. Ze kunnen wel hun eigen kijk op de wereld beïnvloeden, hun animal spirits aanspreken zoals John Maynard Keynes dat op het dieptepunt van de crisis in de jaren dertig noemde. Een spreadsheet vol rode cijfers en akelige forecasts kan je verlammen – maar als je de moed erin houdt biedt een crisis juist de kans om je te onderscheiden en je concurrentiepositie te verbeteren.
Stel jezelf de volgende tien vragen – de leider met de beste antwoorden wint.

1. Zie je kansen die de concurrentie over het oog ziet?
Denk aan Marcel Proust, die zei: “Bij ontdekken gaat het niet om nieuwe streken of verre landen, maar om het kijken met andere ogen.”

2. Heb je enig idee waar je nieuwe ideeën kunt opdoen?
Soms kunnen dingen die normaal zijn in de ene branche een revolutie betekenen in een andere.

3. Zijn jullie ergens heel goed in?
Denk aan Collins From Good to Great. Tegenwoordig moet je én de goedkoopste, de beste, de mooiste en de meest transparante zijn. Het Middle of the road leidt naar nergens.

4. Als jullie morgen failliet gingen – wie zou jullie missen, en waarom?
Ook die komt van Jim Collins.

5. Hebben jullie iets geleerd van het verleden, waar je in de toekomst iets aan kunt hebben?
Creativiteit is gebruiken wat je al weet om dingen te verzinnen die je nog niet kon weten.

6. Zijn jullie of jullie dienst of product onmisbaar voor je klanten?
Zo neen, dan ziet het er niet best voor je uit.

7. Zijn al jullie klanten gelijk?
Als je onmisbaar wilt zijn voor je klanten zul je ook klanten moeten laten vallen.

8. Leveren de meeste medewerkers een maximale bijdrage?
Het collectieve genie van het personeel, de klantenbase, de leveranciers en alle andere stakeholders mag niet ongebruikt blijven.

9. Willen jullie echt veranderen?
De meeste ondernemingen veranderen van consultant, en daarmee van hype.

10. Leer jij even snel als de wereld om je heen verandert?
Deze vraag is van Gary Hamel, volgens de Wall Street Journal ‘the world's most influential business thinker’. Echte leiders houden nooit op met leren.

Geen Angelsaksisch model, geen Rijnlands!
We moeten naar een nieuw governance- en ondernemingsmodel

Het Angelsaksisch governance model is niet meer zo populair als het eens was. De eenzijdige nadruk op boekhoudkundige winst, aandeelhouder en prestatiebeloning heeft zichzelf effectief verdacht weten te maken. Maar het Rijnlandse model biedt geen alternatief, met zijn eindeloos gepalaver en compromissen, en draagvlak zonder keuzes. Beide kapitalistische ondernemingsmodellen kunnen worden bijgezet.
Dat althans stelt Donald Kalff, ex-Shell, ex-KLM, adviseur van management consultancy Roland Berger en oprichter en CEO van biotech startup Immpact, in zijn boek Modern kapitalisme, Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen (Business Contact 2009).
Met het Amerikaans-Britse enterprise model, aldus Kalff, slagen ondernemingen er niet meer in echt te ondernemen. Nieuwe dingen op de markt brengen lukt nauwelijks. Om toch te groeien neemt men zijn toevlucht tot M&A - met als gevolg het op grote schaal vernietigen van economische waarde.
Donald Kalff komt, na zijn eerdere Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel, hier opnieuw met een ‘Europees’ ondernemingsmodel, vooral gericht op het creëren van waarde - een begrip dat voor Kalff veel breder is dan financiële waarde, maar ook maatschappelijke effecten uitdrukt. En het succes van een onderneming valt of staat met het vermogen van managers om mensen adequaat te laten samenwerken.
Kalffs ideale onderneming heeft twee bestuurslagen: een Statutaire Raad, die zich exclusief en onafhankelijk bezighoudt met strategievorming en middelentoedeling, en het Dagelijks Bestuur dat de processen waarmee geld verdiend wordt optimaliseert. Kalffs collegiaal governancemodel ziet daarnaast een belangrijke uitvoerende rol voor het middenkader. Zo krijgt geen enkel deelbelang een te grote invloed op de strategische besluitvorming.
Opnieuw een interessante exercitie – maar of deze ooit werkelijkheid zal worden? In elk geval goed om je aan het denken te zetten – zie ook de verontschuldigingen van Harvard elders op deze pagina.

Innovatie via ethnografisch onderzoek
OfficeMax onderzocht hoe vrouwen kantoorbenodigdheden gebruiken en aanschaffen

OfficeMax is een Amerikaanse leverancier van kantoorbenodigdheden met een omzet (2008) van $8 miljard. Hun grootste concurrent is Staples, ook in Nederland bekend, met $23 miljard omzet. Het is heel moeilijk om enige brand loyalty te creëren in een ongedifferentieerde markt als die van nietjes en printpapier, maar Officemax was vastbesloten het marktaandeel te vergroten. Daartoe moesten ze innoveren – maar hoe?
OfficeMax besefte dat het vooral vrouwen waren die jaarlijks voor 44 miljard dollar bestellingen voor het kantoor plaatsten. Ze besloten de doelgroep diepgaand te onderzoeken.
‘Als je het gedrag van een indianenstam aan de Amazone wilt onderzoeken, stuur je ze geen enquêteformulier!” besloot Ryan Vero, de executive VP die het onderzoek aanzwengelde. “Daarvoor is er directe observatie!” Vero wilde meer weten over de behoeften en waarden van zijn vrouwelijke clientèle. Innovation Consultants Gravity Tank (http://www.gravitytank.com/) recruteerde tien vrouwen die samen een representatief beeld gaven van de klantenbase van OfficeMax, en (achter)volgde de dames van ‘s morgens vroeg tot ’s avonds laat. “We letten vooral op workarounds – problemen die ze zelf opgelost hadden.” Gravitytank onderzocht ook een tweetal retail ketens – één die het goed deed, en een die minder florissant presteerde. Wat waren de verschillen?
Een aantal adviezen uit deze research:
- identificeer wie je echte klant/beslisser is en wat die belangrijk vindt
- bestudeer klanten in hun eigen habitat (dan leer je meer dan via enquètes)
- gebruik multimedia: niet alleen tekst, maar ook film en audio om de klantenwensen boven tafel te krijgen
- focus op niet luidkeels geuite behoeften (OfficeMax liet 3m voor het eigen label beter plakkende stickers maken)

Crowdsourcing als innovatiehulpmiddel
In de werelden van marketing, reclame en industrieel ontwerp is crowdsourcing bijzonder hot. Enthousiaste aanhangers voorspellen een enorme creatieve impuls van het betrekken van ‘het publiek’ bij het verzinnen van leuke ideeën, fantastische objecten, films of zelfs de inhoud van tijdschriften en internetsites. Pessimistische stemmen klagen dat taken uitbesteden aan het publiek, in plaats van deze zelf uit te voeren of er iemand voor in te huren, slecht is, omdat het alleen de prijs van professionele dienstverleners onder druk zet. Enkele weken terug had de HP in ons land een item over het oprukken in de vaderlandse pers van gratis columnisten! Electronicagigant LG loofde onlangs al crowdsourcend een beloning van $20,000 voor het beste ontwerp voor een nieuw mobieltje. Vroeger had een designbedrijf daar miljoenen voor gevraagd – en gekregen! Betekent crowdsourcing het einde voor de creatievenbranche? Van alle dienstverleners?
Veel professionals die hun baan verloeren hebben proberen als eenpitter hun eigen competenties aan de man te brengen. Een organisatie als freelance.nl biedt als dienst het verzamelen, selecteren en doormailen van alle freelance opdrachten die er aangemeld worden. Op elke klus, zelfs al staat er uitdrukkelijk bij ‘minimaal budget beschikbaar’, reageren tientallen belangstellenden. In de VS zien we sites als InnoCentive, TopCoder, uTest en CrowdSpring als crowdsourcing-marktplaatsen opkomen. Innocentive betaalt de winnaars van openbare inschrijvingen met wedstrijdkarakter tot wel $50,000 –, maar roem en bekendheid lijken voor de meeste deelnemers belangrijker.

Nederland: de beste van de middelmaat
De Happy Planet Index (HPI) meet wat echt belangrijk is voor onszelf – ons welzijn - en wat belangrijk is voor de aarde – hoe duurzaam we omgaan met natuurlijke rijkdommen.
De HPI werd in 2006 voor het eerst opgesteld door de New Economics Foundation, in reactie op de exclusieve aandacht voor het BNP en dergelijk ( zie elders op deze pagina) als succes- dan wel welvaartsmaatstaf. In juni 2009 verscheen een nieuwe HPI.
De hoogste score wordt ditmaal gerealiseerd door Costa Rica (van de gelukkigste tien landen ligt er maar één niet in Latijns Amerika). Voor de laagste scores zorgen Afrikaanse landen onder de Sahara, met als dieptepunt Zimbabwe.
De rijkste landen vind je allemaal in de middenmoot. Het gelukkigste westerse land? Nederland, op plaats 43 (van de 143). Het VK is nr 74, net iets minder prettig dan Georgië en Slowakije, Duitsland,m Frankrijk en Italië - maar gelukkiger dan Japan en Ierland. De VS? Op plaats 114…
Wat opvalt is dat de hoogst scorende landen vaak een eiland of een eilandenrijk zijn, compleet met palmenstrand! Er is helaas geen enkel land dat én goed scoort op welzijn, op hoge levensverwachting en op ‘one planet living’ – dat wil zeggen niet meer dan een eerlijk deel van de wereldconsumptie opeisend.
Zie voor meer sappige details http://www.happyplanetindex.org/

Manage Your Boss!
Hoe je het doet op je werk, hangt niet alleen samen met hoe je begeleid en gestuurd wordt door je baas – maar ook met hoe jij hem of haar strategisch de goede kant op duwt

Na de vakantie beginnen de beoordelingsgesprekken weer. Daarbij is het nuttig om weer eens een oude wijsheid van Peter Drucker onder de aandacht te brengen: je carrière hangt niet alleen af van hoe goed je je werk doet - ook, en niet weinig, van hoe succesvol jouw baas opereert. Je moet dus leren, niet alleen jezelf en je ondergeschikten te managen – vergeet je baas niet!
Drucker schreef: "Er wordt veel geklaagd over incompetente bazen, maar bijna niemand probeert hem of haar actief te managen. En toch is dat helemaal niet zo moeilijk – zelfs gemakkelijker dan leiding geven aan je ondergeschikten!” Drucker had het niet op brown-nosers (vergeef zijn taalgebruik). In zijn The Effective Executive (1967) legt hij uit dat je niet moet slijmen, maar moet proberen helder en begrijpelijk over te brengen wat volgens jou de beste richting is. Al in The Practice of Management (1954) raadt hij aan de baas twee keer per jaar een formele brief te sturen. Daarin maak je niet alleen jouw doelstellingen duidelijk, maar ook wat naar je begrepen hebt de prioriteiten van de baas zijn. Vervolgens leg je uit welke hinderpalen je ziet om die doelen te bereiken, en wat je vindt dat daaraan moet gebeuren. En som je op wat je zelf het komend jaar van plan bent te gaan doen. Gaat je baas accoord, dan is zo’n brief het door jou zelf opgestelde contract, waaronder je vol vertrouwen naar de volgende beoordeling kunt gaan.
Verder kan het geen kwaad, aldus Drucker, om elk half jaar nog eens expliciet te vragen hoe jij en je afdeling/team je baas (kunnen) helpen zijn of haar doelen te realiseren. Hij waarschuwt: “Maak niet de fout je baas te onderschatten. Misschien lijkt hij vaak een nitwit, misschien is hij dat ook in bepaald opzicht. Maar voorzichtigheid is de moeder van de porseleinkast.” Je baas steunen en de goede kant op sturen is beter dan klagen en zeuren en saboteren. “Je hebt nog altijd de meeste kans op een succesvolle carrière - in het kielzog van een succesvolle baas!”

Bron: The Drucker Difference 10 jul1 2009, http://www.druckerinstitute.com/