voorjaar 2009

The Peter Principle: why things always go wrong
Iedereen kent wel het Peter Principe: uiteindelijk komen de meeste managers terecht op een plek die ze niet meer aankunnen. Het boek echt lezen ( het verscheen in 1969) deed helaas bijna niemand meer.

Gelukkig heeft uitgever Collins (ongetwijfeld geïnspireerd door de crisis en recessie, die immers bewijzen dat auteur Laurence Peters boodschap van alle tijden is) op 14 april 2009 een nieuwe uitgave van deze klassieker op de markt gebracht. In het voorwoord vertelt Robert Sutton, professor of management science aan Stanford, hoe enthousiast zijn vader destijds (Robert was 15!) was toen het boek uitkwam. Eindelijk begreep hij waarom zijn grootste klant, de Marine, zoveel idioten telde. Die hem domme opdrachten gaven, lui en onbereikbaar waren, en hem door steeds meer zinloze administratieve hoepels lieten springen in plaats van gewoon kwaliteit te eisen. Dat kwam in de eerste plaats door het Final Placement Syndrome: de officieren van de Intendance waren bijna zonder uitzondering gepromoveerd tot zij hun eigen level of incompetence bereikt hadden. Zij leden aan het Teeter-Totter Syndrome (besluiteloosheid) en aan Cachinatory Inertia (grapjes in plaats van daadkracht). Zij hechtten vooral belang aan een groot bureau en mooi kantoor (Tabulatory Gigantism). De enkeling met echt talent en echte inzet die hij tegenkwam hield het niet lang vol: “In most hierarchies, super-competence is more objectionable than incompetence." Een van de oorzaken: om een baan te krijgen moet je heel andere competenties hebben dan de functie zelf vraagt! Dat verklaart natuurlijk waarom politici zo goed besturen. Waarom artsen zo goede managers zijn. En waarom uw eigen baas…
U dacht dat veertig jaar managementopleidingen aan ’s lands beste universiteiten iets veranderd had? Dr. Peter zelf was ervan overtuigd dat zijn observaties van alle tijden waren.
"Incompetence," zei hij, "knows no barrier of time or place." Lees dat boek nog eens!

Een baan krijgen vergt andere competenties dan de functie zelf

Is het allemaal de schuld van de Business Schools?
Eind maart begon Joel M. Podolny, voorheen dean van de Yale School of Management en nu de baas van Apple’s nieuwste loot Apple University, een interessante discussie op de site van de Harvard Business School. Aanleiding was de veel aan hem gestelde vraag: hoe konden MBA’s de maatschappij zoveel schade berokkenen? Business Schools leren hun studenten allerlei dingen, maar laten blijkbaar na voldoende aandacht te schenken aan maatschappelijke verantwoordelijkheid en accountability. Inmiddels is een MBA bijna al een scheldwoord, zeker in de VS. Polodny noemt drie oorzaken:
a. het traditionele MBA curriculum maakt een improductief onderscheid tussen management en (verantwoordelijk) leiderschap. Dat laatste is maar soft, het eerste tenminste concreet.
b. De voordelen van een MBA worden (nog steeds) uitgedrukt in het hogere salaris dat je kunt verdienen. Onderling vergelijken de business schools zich via de inkomens van hun alumni.
c. Er is weinig spijt betuigd vanuit de business schools voor wat er gebeurd is – zie de sites van de meeste scholen, die nog steeds gloriëren in wat hun studenten bereikt hebben. .

Dat moet dus allemaal veranderen, aldus Polodny. De curricula, de achterliggende waarden, de wervende campagnes. Ook de business schools moeten zich uitspreken over de crisis.
Volg de discussie op http://blogs.harvardbusiness.org.

Intussen is MBA in de VS al een scheldwoord

Nederlanders: liever geen ruzie, maar wel kort lontje?
OPP International Business Psychology Consultants, onderzocht in negen landen hoe werknemers omgaan met conflicten op de werkvloer (zie http://www.opp.eu.com/SiteCollectionDocuments/pdfs/fight_flight_or_face_it.pdf) .
De cijfers zijn duidelijk: het gemiddeld aantal uren per week dat men moet besteden aan het oplossen van conflicten is bij ons het laagst.

België 1,2
Brazilië 1,9
Denemarken 1,8
Duitsland 3,3
Frankrijk 1,8
Groot Brittannië 1,8
Ierland 3,3
Nederland 0,9
VS 2,8
Totaal gemiddeld 2,1

Gemiddeld heeft 30% van de werknemers vaak of altijd last van conflicten op het werk. In Duitsland is dat maar liefst 56%. In Nederland blijkt meer dan 20% er nooit mee te maken te hebben. De belangrijkste oorzaken zijn botsende ego’s (49%), stress (34%) en werkbelasting (33%). In Frankrijk noemt 36% gebrek aan eerlijkheid als belangrijke oorzaak van conflicten. De 2,1 uur gemiddeld per week komt alleen voor het Verenigd Koninkrijk al op een jaarlijks verlies aan productie van 370 miljoen arbeidsdagen… De helft van de HR managers in het onderzoek rapporteert er tot 5 uur per week druk mee te zijn. Liefst 43% van de niet-managers denkt dat hun baas de conflicten niet goed oppakt en managet (slechts 23% van de managers is het daar mee eens).
Ons land neemt conflicten op het werk niet echt serieus, zo ze er al zijn. Slechts 15% van de Hollanders ziet conflictbeheersing als een noodzakelijke managementcompetentie (tegen 28% gemiddeld). Een op de twintig Nederlanders vindt de vaardigheid geheel overbodig. Bijna de helft heeft dan ook geen weet van problemen in de hogere regionen (tegen de 26% gemiddeld die dat wel als probleem ervaart).
In Brazilië en de VS vindt ruim 80% dat conflicten ook positieve gevolgen hebben. Bij ons is dat slechts 27%. Polderen is een echt Hollandse deugd! Een op de zes vaderlanders rapporteert dan ook een ruzie wel amusant te vinden – tegen 4% gemiddeld. Terwijl 52% (44% gemiddeld) van de Nederlanders zegt compromissen te prefereren, zegt slechts 19% een conflict mocht dat ooit op hun pad komen uit de weg te zullen gaan (tegen 27% gemiddeld). Waar in andere landen veel gedaan wordt aan training en opleiding ( 60% in Brazilië, 57% in de VS) is dat geluk in ons land slechts 37% toegevallen.
Met andere woorden: polderen, maar wel een neiging tot een kort lontje?

Conflict management: in Nederland overbodige competentie?

Carrière: van lineaire ladder naar latwerk
De meeste mensen zien bij het begrip carrière het beeld van een ladder. Tree na tree, schaal na schaal klimt de werknemer omhoog. Soms slaat iemand een treetje over – vooral als je het aandurft om van werkgever te veranderen. Alle salarissystemen zijn op dat idee gebouwd en passen wonderwel bij de klassieke organisatiepiramide. De ladder reikt steeds hoger, tot de boven-CAO rangen, de werknemershemel waar alles mogelijk wordt.
Intussen wordt aan alle kanten aan dat concept geknabbeld. Babyboomers, generatie Y, herintredende en parttime werkende vrouwen, outsourcing, zzp’ers… De medewerkerpopulatie is in twintig jaar grondig veranderd. Van samenstelling, maar ook in attitude tegenover werk en werkgever. Demotie, sabatticals, ouderverlof, employability, om- en bijscholing zullen steeds belangrijker worden.
Dat betekent dat ook carrières grilliger verlopen. Deloitte LLP stelt dan ook een nieuw model voor carrière en loopbaanplanning voor, het Corporate Lattice. Het beeld van de ladder wordt daar vervangen door een latwerk, zoals dat waartegen u uw sierbonen laat groeien. Omhoog, opzij, omlaag… alles is mogelijk, carrièrepaden zijn niet meer noodzakelijkerwijs lineair up (or else…). Dat heeft ook consequenties voor HRM en Talent Development. In plaats van een algemeen geldend keurslijfscenario is een open framework veel effectiever, waarbinnen voor elke werknemer een optimaal pad kan worden uitgezet én aangepast aan veranderende wensen en omstandigheden – wil de organisatie optimaal en langdurig profijt trekken van het betreffende talent, waarin per slot ook veel geïnvesteerd is.

Lang leve bankieren volgens de Sharia
Een van de interessantste resultaten van de financiële crisis is wel de belangstelling en waardering voor islamitisch bankieren juist van collega-bankiers. Bankinstellingen die volgens de Shariah opereren hadden nauwelijks last van de instorting van de financiële markten, integendeel zelfs.
Islamitische banken zijn voor hun liquiditeit geheel afhankelijk van de deposito’s van de klanten, en deden noch doen aan ‘structured products’ of speculatief investeren en financieren. Dat is hen verboden. De basisethiek achter shariah-bankieren is te omschrijven als risico delen/winst delen. Islamitische banken zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen – dat dan ook verdiend moet worden, en niet gekocht. Dat vertrouwen van klanten wordt op drie manieren verdiend: door de gepercipieerde kwaliteit van de transactie (binnen de voorschriften) , de getrouwheid van de transactie (garanties) en de lage kosten ervan. Daarnaast speelt natuurlijk de maatschappelijke rol van de bank in kwestie in het eigen marktgebied. Het is opvallend dat veel islamitische banken de laatste tijd hun dienstenpakket innoveren, zoals via diensten specifiek voor vrouwen (Al Reem diensten van de Emirates Islamic Bank) en leenfaciliteiten voor het midden en kleinbedrijf.
Bron: www.thebanker.com

Shariah-banken: geen last van crisis

Open Cloud Manifesto
Interoperabiliteit en vendor lock-in zijn al zestig jaar problematische aspecten van computersystemen.
Toen Stephen Schuckenbrock, president van Dell Computers’ B2B unit, dan ook moest beslissen of Dell een traditioneel duur CRM-pakket zou aanschaffen, of zou kiezen voor een zogenaamde cloud service van Salesforce.com, was hij (vroeger Dells chief information officer) vooral bezorgd of hij er ooit weer van af zou komen, als de dienst tegenviel.
Dat dilemma is een van de redenen waarom IBM en meer dan dertig andere leveranciers van cloud computing diensten (waaronder giganten als AT&T, EMC, Cisco Systems, Sun en AMD) op 30 maart 2009 The Open Cloud Manifesto hebben ondertekend. In de verklaring onderschrijven zij ‘open’ cloud computing standaards – waardoor zij gemakkelijk samen kunnen werken, en de klanten met een minimum aan last kunnen switchen van provider.
Voorlopig blijven Microsoft, Google, Amazon en Salesforce.com buiten de groep, die naar open standaarden voor cloud computing streeft. IBM werkt met andere partners, waaronder SAP, sinds medio 2008 samen in het EU Reservoir research project, dat een architectuur voor naadloze ‘cloud’ dienstverlening over verschillende platforms nastreeft.

Didactisch talent
Peter Morici, professor aan de Robert H. Smith School of Business van de University of Maryland, is een goed docent. Hij weet de zaken simpel te verwoorden, zodat iedereen begrijpt waar het om gaat. Zo ook in de BW van 15 april jl. Moeten we, zo vraagt hij zich af, echt oma en opa langer laten werken én premie betalen, om bankiers te subsidiëren?
Amerikaanse banken rapporteren bijzonder goede resultaten over het eerste kwartaal van 2009 (Goldman Sachs, Wells Fargo). Dat hoeft niemand te verbazen, aldus Morici. De Fed heeft hun tegen aantrekkelijke voorwaarden enorme hoeveelheden geld geleend en toegestaan dat ze hun onverkoopbare bezittingen buiten de directe balans parkeren. Onverkoopbaar, omdat ze uit kortzichtige geldzucht verzonnen en daarna valselijk gepimpt zijn.
Intussen draaien diezelfde verwende bankiers hun klanten de duimschroeven aan met hogere debetrentes, lagere creditrentes en verhoogde tarieven voor ‘diensten’. Je moet een flinke bankier zijn om te lenen tegen 3%, uit te lenen tegen 5% en dan nog winst te maken. Lenen tegen 1 of 2% maakt dat ineens heel wat gemakkelijker. En dat is precies wat er in de VS gebeurt. Waarom dan niet ook, aldus Morici, GM’s inkopers subsidiëren als ze onderdelen kopen bij hun toeleveranciers…
En wie betaalt de rekening? De senior citizens, die de rente op hun deposito’s zien verdampen. Diezelfde senior citizens die hun door Financial Professionals beheerde beleggingen en koopsompolissen in rook zagen opgaan. Tegen hoge beheer- en administratie-fees, dat wel. Die nu gedwongen worden een baantje te zoeken.
Sound familiar? Of is het te simpel gesteld?

Draaien senioren op voor schulden onverantwoordelijke bankiers?

Vrouwen anders beoordeeld dan mannen bij sollicitaties
Onderzoek heeft uitgewezen, dat zakelijk succesvolle vrouwen zeer competent zijn, maar gemeenlijk minder hoog scoren in sociale competenties en visie dan hun mannelijke collegae. Nu heeft Amerikaans onderzoek uitgewezen, dat deze kenmerken bij sollicitaties door vrouwen een bizarre rol spelen. Mannen worden, zo blijkt, vooral geselecteerd op en om hun professionele competenties. Eventueel horkerig optreden nemen sollicitatiecommissies snel voor lief. Bij vrouwelijke kandidaten telt juist vermeend of werkelijk gebrek aan social skills- dat is een belangrijke reden om hen af te wijzen bij gelijkwaardige professionele competenties.
Blijkbaar moeten vrouwen kiezen tussen aardig gevonden worden en gerespecteerd worden. Kiezen zij voor het laatste, dan hebben zij een handicap op de arbeidsmarkt.
Bron: Shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women, Psychology of Women Quarterly, 32/ 406-413

Mannen mogen hork zijn, vrouwen niet

Crisis: besturen moet(en) veranderen
In februari 2009 publiceerde de McKinsey Quarterly een artikel (The crisis: Mobilizing boards for change) dat bestuurders opriep anders te gaan werken. Helaas doen ze dat zelden – omdat mensen teveel vertrouwen op ervaringen uit het verleden, zo stelden de auteurs Campbell en Sinclair.

Ook nu weer denken de meeste bestuurders dat ‘het wel weer zal overwaaien’ en nemen nauwelijks maatregelen, laat staan dat zij strategische plannen heroverwegen. Daarom, aldus de auteurs, moeten er drastische maatregelen genomen worden. Verander eens de tafelschikking. Leg de man of vrouw die altijd de grootste mond heeft het zwijgen op. Stillere board members moeten gedwongen worden hardop ‘te zeggen wat ze altijd al wilden, maar nooit durfden’. Bijvoorbeeld met hulp van Edward de Bono’s “six thinking hats”. Alles moet heroverwogen worden. En dat vereist ‘dramatic leadership’ aan de top van de top.
Naar aanleiding van het artikel nodigde McKinsey lezers/board members uit een survey in te vullen. Slechts de helft der respondenten vond dat hun board al een effectief antwoord op de crisis had geformuleerd. Meer dan een derde vindt van niet. Er werd ook gevraagd of en hoe de bestuursvergaderingen waren veranderd – en of daar nog verbeteringen gerealiseerd moesten worden, wilde men de recessie adequaat tegemoet treden.


Weg met traditioneel budgetteren!
De huidige crisis vereist andere dan de traditionele budgetteringspraktijken, aldus prof. dr. Bert Steens (hoogleraar VU, partner Ernst & Young). Forecasting en scenario planning zijn belangrijker dan ooit. Bestuurders en commissarissen moeten onderzoeken of de onderneming een crisisbestendig (be)sturingssysteem heeft. Vooral het kasgenererend vermogen moet verhoogd worden. Werkkapitaal, cash flow en (her)financieringsbronnen zijn belangrijk. Kosten moeten omlaag, en de portfolio van producten, diensten en klanten moet opgeschoond worden. Zonder mogelijk lucratieve netwerkcontacten in gevaar te brengen, natuurlijk. Meer dan ooit is een goede antenne voor externe ontwikkelingen en geschikte mensen, bedrijfsprocessen en systemen nodig. Traditionele budgettering vormt daarbij eerder een gevaar dan een hulpmiddel voor goed bestuur. Het proces duurt te lang, kost te veel tijd en is teveel intern en op het verleden gericht. En daarom een gevaarlijk referentiepunt voor effectieve crisisbesturing. Scenario's en forecasts dragen daarentegen bij aan het vermogen ontwikkelingen snel waar te nemen, te duiden en resulterende maatregelen te verwerken in bijgestelde verwachtingen. Het sturingssysteem moet management én commissarissen in staat stellen de belangrijkste prestatie-indicatoren op de voet te volgen.
Bron: http://www.ey.nl/?pag=788&nieuws_id=3474

Traditioneel budgetteren: eerder gevaar dan hulp bij goed bestuur

Data Mining voor Human Resources management
Cataphora (www.cataphora.com ) is een bedrijf dat in digitaal rechercheren doet. De onderneming onderzoekt bijvoorbeeld grote hoeveelheden gegevens om fraude aan te tonen. Ze zoeken naar documenten in digitale bibliotheken, en vinden relevante patronen in grote gegevensverzamelingen. Nu hebben ze een nieuw domein ontdekt: statistisch onderzoek van employee performance. Number crunching is al langer doorgedrongen in marketing, sales en operations. Bedrijven kunnen intussen allerlei klantgroepen en processen modelleren en optimaliseren. Nu is het de beurt van het personeel!
Medewerkers laten enorm gedetailleerde digitale sporen na. Hun gedrag, hun werkmethoden, hun werkritme, hun hobby’s en belangstelling, hun vakinteresse: alles wat op en via de computer gedaan wordt is ergens vastgelegd en te achterhalen. Met behulp van statistisch onderzoek is zo een veelzijdig beeld te schetsen van het personeel, als groep, maar ook van de individuele werknemer. Microsoft onderzocht verbanden tussen opleiding en prestaties. SAS houdt bij wat voor mensen de onderneming verlaten voor een ander bedrijf. IBM maakt ‘kaarten’ van de competenties van alle medewerkers en probeert zo toekomstige behoeften te voorspellen. Cataphora onderzoekt ook, welke medewerkers op bijvoorbeeld interne social networks de meeste mails versturen en ontvangen – maar ook wiens mailtjes het vaakst worden doorgestuurd naar anderen. Dat moeten wel ‘thought leaders’ zijn… Mensen die altijd mailtjes doorsturen zijn ‘network curators’. Sommige anderen sturen niets en ontvangen niets. Deze non-valeurs zijn wellicht wat extra aandacht waard? Of zelfs overtallig…

Actief op het net? Big Brother ziet ook u!

Nederland op 12
De Boston Consulting Group publiceerde onlangs een nieuwe ranglijst van hoe 110 landen scoren waar het gaat om effectief overheidsbeleid en feitelijke prestaties in termen van innovatie. Dit is de top-15 van 2009:

1 Singapore
2 Zuid Korea
3 Zwitserland
4 IJsland
5 Ierland
6 Hongkong
7 Finland
8 US
9 Japan
10 Zweden
11 Denemarken
12 Nederland
13 Luxemburg
14 Canada
15 VK
16 Israel
17 Oostenrijk
18 Noorwegen
19 Duitsland
20 Frankrijk

Als belangrijke reden voor de nr 1 positie van Singapore wijst BCG op het uitstekende (technische) onderwijs in de stadstaat, en de gastvrijheid waarmee het land buitenlands talent verwelkomt. Tegelijk wijst BCG, dat het rapport opstelde in samenwerking met de National Association of Manufacturers en The Manufacturing Institute in de VS, op de negatieve gevolgen van bezuinigingen en politieke ontwikkelingen (illegalenbeleid) die beide factoren in de VS doormaken. Europa kan daar lessen uit trekken.

Recessie slecht voor Lissabon-doelstellingen
De Europese Unie boekt onvoldoende vooruitgang om de Lissabon-doelstellingen te halen. Natuurlijk hebben alle landen last van de crisis en de recessie, maar sommige landen zoals Finland zijn beter voorbereid dan andere lidstaten. De 2009 European Growth and Jobs Monitor verschijnt jaarlijks onder auspiciën van The Lisbon Council, een denktank in Brussel. De monitor bekijkt de veertien grootste economieën van de EU – Oostenrijk, België, Denemarken, Finland, Frankrijk, Griekenland, Duitsland, Ierland, Italië, Nederland, Polen, Spanje, Zweden en het VK om te beoordelen hoever zij zijn gevorderd met het realiseren van de Lissabon-doelstelling om van Europa “the most competitive and dynamic knowledge-based economy” te maken, “capable of sustainable economic growth, with more and better jobs and greater social cohesion.” Er wordt gekeken naar zes criteria: economische groei, productiviteit, werkgelegenheid, menselijk kapitaal, toekomstgerichte investeringen en duurzame openbare financiën.
Finland scoort de eerste plaats vooral door sterke posities in menselijk kapitaal en overheidsfinanciën. Polen is nr 2, dankzij sterke groei van economie én productiviteit. Nederland is nummer drie geworden, zes plaatsen hoger dan vorig jaar, door een relatief sterke groei en lage werkloosheid. Ierland zakte maar liefst negen plaatsen, van nr 4 naar nr 13.
Download het rapport via http://ec.europa.eu/research/era/pdf/key-figures-report2008-2009_en.pdf

Maak topbeloning afhankelijk van niet-financiële resultaten
Het onderzoek voor de PwC Duurzaamheidbarometer wordt ieder kwartaal via internet herhaald. De laatste meting vond plaats tussen 4 en 16 februari 2009 (zie ook www.pwc.nl/barometers). Daaruit bleek, dat Nederlandse bedrijven de economische crisis niet massaal aangrijpen om te snijden in hun investeringen op het gebied van duurzaamheid. De belangrijkste drijfveren voor duurzaam ondernemen blijven imago- en reputatieversterking, vervullen van voorbeeldfunctie binnen de sector en voldoen aan wet- en regelgeving. Directe zorg om het milieu speelt nog steeds voor veel bedrijven een ondergeschikte rol. Ondanks de economische crisis neemt de druk van buiten om aandacht aan corporate responsibility te besteden ten opzichte van eerdere metingen niet af.
Negen van de tien respondenten geven aan, dat juist nu de overheid meer moet investeren in duurzaamheid, en een grotere leidersrol moet gaan vervullen bij een omvattende strategie om de energie-, klimaat- en kredietcrisis het hoofd te bieden (New Green Deal).
Driekwart zegt geen plannen te hebben om op grond van de crisis lopende initiatieven en investeringen te veranderen. Achttien procent heeft besloten zich juist meer toe te leggen op duurzaam ondernemen. Slechts zes procent heeft lopende investeringen gereduceerd of stopgezet. Wel is de communis opinio dat de kredietcrisis heeft aangetoond dat niet-financiële resultaten een grotere rol moeten spelen bij de beloning van topmanagers.

ZZP’er: nieuwste doelgroep vakbonden
Zowel FNV (www.fnvzzp.nl) als CNV (www.cnvzelfstandigen.nl) hebben een nieuwe doelgroep ontdekt: de zzp’ers. Hun diensten bestaan vooral uit juridische ondersteuning en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. FNV heeft meteen een onderzoek gedaan (onder vrouwelijke starters) : vrouwen en mannen blijken ook hier als ondernemers duidelijk te verschillen. Vrouwen hechten meer waarde aan de inhoud van hun werk en het onderhouden van relaties. Mannen richten zich meer op resultaat. Vrouwen zien veel beren op de weg en zien klantgerichtheid als belangrijk onderscheidend punt. Vrouwen zijn – uiteraard, het blijft Nederland! - vaker parttime ondernemer, en kunnen daarbij terugvallen op het inkomen van hun partner. Zij zijn sterk vertegenwoordigd in branches als media en zakelijke dienstverlening. Slechts 25% van de respondenten vindt dat vrouwen als ondernemers minder kansen en mogelijkheden hebben dan mannen.

Quick Wins: Vijf valkuilen voor verse leiders
De Corporate Executive Board (The World’s most effective executive network, www.executiveboard.com) ondervroeg 5400 pas benoemde leiders, en vroeg naar hun ervaringen, problemen en successen gedurende de eerste maanden in de nieuwe functie. Wat opviel was dat de meesten het idee hadden gehad dat zij een quick win nodig hadden om hun gezag te vestigen – een zichtbare verandering die iets wezenlijks bijdroeg. Die bevinbding op zich was niet onverwacht – daarmee stel je degenen die jou gepromoveerd hebben gerust, dat ze de juiste keus gemaakt hebben. Team members krijgen vertrouwen, en je nieuwe peers accepteren je als gelijke en ‘one of the boys’.
Verse leiders die al na een paar maanden succes hadden bleken bijna allemaal zo’n quick win op hun conto te hebben. Na de gegevens van de minder succesvollen (twee van de vijf!) geanalyseerd te hebben bleek dat ze vijf problematische behaviors gemeen hadden:
• ze focusten teveel op details
• ze reageren negatief op kritiek
• ze vertonen intimiderend gedrag
• ze nemen overhaaste beslissingen bij het zoeken naar oplossingen voor problemen.
• ze verliezen zich in micromanagement versus hun ondergeschikten

Allemaal valkuilen die je moet vermijden tijdens een fanatieke zoektocht naar snel resultaat!
Succesvolle verse leiders bleken veel aandacht te geven aan teamwerk. Ze betrokken hun nieuwe medewerkers actief bij de zoektocht naar kostenreductie en procesverbeteringen, en lieten hen delen in de successen.