zomer 2009

INSEAD Promoot Euro-Aziatisch Alternatief
Nieuwe soort MBA’s gevraagd?
De huidige crisis noopt de klassieke business schools tot zelfonderzoek: hebben wij meegeholpen aan die crisis, door strikte procesoptimalisatoren en korte-termijn aandeelhouderswaardecijferaars af te leveren en die vooral te scoren op het salaris dat zij als alumnus verdienen? Eén school denkt er al vast garen bij te spinnen, en dat is INSEAD met zijn campussen in Fontainebleau en Singapore (http://www.insead.edu/). Dit jaar hebben zich maar liefst dertig procent meer studenten gemeld dan vorig jaar. Het aantal aanmeldingen uit de VS steeg nog sterker.
"INSEAD prijst zich gelukkig met de diversiteit van zijn populatie, en met het feit dat het nooit VS-gefocuste dogmata verkondigd heft”, aldus Jake Cohen, dean van INSEADs MBA programma (het aantal studenten uit één land is gemaximeerd op 10%). Momenteel telt de opleiding 76 nationaliteiten, waarvan vele niet-Westers, en studenten moeten minstens twee talen spreken plus een derde volgen. “Dat zorgt voor een minder beperkte world view dan die van de klassieke scholen, en meer oog voor stakeholders dan shareholders. Bovendien zien wij de rol van de overheid anders dan de Amerikanen – niet alleen als regelgever en scheidsrechter, maar ook als speler in hetzelfde team!”

Zijn business schools medeschuldig aan crisis?

Brand Velocity – het meest kiene bedrijf ter wereld
Jack Bergstrand, vroeger chief information technology officer bij Coca-Cola startte vijf jaar geleden zijn eigen consultancy bedrijf. Niet alleen om meer geld te kunnen verdienen; hij wilde zien of hij kon waarmaken wat Peter Drucker in 1999 zei: “De enige echte waardebijdrage die alle theorie rond ‘management’ in de twintigste eeuw gegeven heeft, was het vervijftigvoudigen van de productiviteit van de productiemedewerker. De grote uitdaging voor de 21ste eeuw zal zijn eenzelfde succes te realiseren met de kenniswerkers.”
Dat zulks niet eenvoudig zal zijn bewijst de praktijk van alledag. De theorie die erbij ingezet wordt is nog steeds gebaseerd op de "scientific management" dogmata van Frederick Taylor uit rond 1900. Nog steeds worden ook kennisbedrijven ingericht volgens het paradigma van arbeidsdeling, in silo-afdelingen met eigen taken, eigen deskundigheid en vooral eigen overhead, weerzin om samen te werken en weinig bereidheid tot delen. Terwijl toch kenniswerk veel holistischer en veranderlijker is dan de afgebakende taken rond de lopende band.
Bergstrands nieuwe bedrijf ‘bestaat’ eigenlijk nauwelijks. Het hoofdkwartier is een postbusadres en een kluis van 16 m2 waar belangrijke documenten en backups worden bewaard. Kantoren heeft het niet – in plaats daarvan een contract met Regus, dat overal ter wereld ad hoc office space verhuurd. Alle ondersteunende functies zijn uitbesteed. Elk kwartaal krijgen de medewerkers elk $ 6000 onkostenvergoeding overgemaakt. Maken ze meer op, dan is dat voor eigen rekening. Minder? Dan mogen ze de rest houden. Apple of PC? Moet je helemaal zelf weten. Als je maar communiceert. Salarissen worden bepaald via een puntensysteem, dat drie aspecten kent: acqusitie van ‘great’ opdrachten, leveren van ‘great’ prestaties, en aanbrengen van ‘great’ collega’s. CEO Bergstrand verdient vaak minder dan zijn werknemers.
Vrijheid blijheid? Ja en nee. Er zijn strikte kwaliteitsregels voor alles. Er wordt geen tijd verspild aan consensus zoeken: in elke situatie is iemand de baas en diens wil is wet – zoals hij ook de consequenties draagt. Het bedrijf groeit en bloeit.
Onlangs publiceerde Bergstrand een boek over het wat en hoe van zijn verlichte ideeën. Reinvent Your Enterprise is een interessant boek voor alle lezers, van business school studenten tot CEO’ s die de productiviteit van kenniswerkers willen verbeteren.
ISBN 978 1 4392 1985 0 – ook als Kindle-editie.

Kennisbedrijven: niet inrichten volgens antieke principes Taylor

Outsource… je kernactiviteit!
Traditionele outsourcing-wijsheid leert dat je er niet onverstandig aan doet je ondersteunende functies uit te besteden aan specialisten in HRM, boekhouding, telefonische verkoop etcetera – zodat je meer energie en aandacht kunt steken in je kerncompetentie. Telecomgigant Sprint baarde nogal wat opzien door zijn kernactiviteit, het managen van zijn mobiele netwerk aan Ericsson, in eerste instantie nogal wat opzien baarde. Wat blijft er dan nog over?
Toch doet Sprint alleen iets wat eerder ondernemingen in ontwikkelingslanden met succes hebben geprobeerd. Zo besloot CEO Sunni Mittal van het Indiase Bharti Airtel, een snel groeiende telecomprovider, het runnen van zi9jn netwerken uit te besteden aan Ericsson, Siemens en Nokia. Bharti zelf werd een onderneming, puur klant- en klantprobleemgedreven. En met succes. Apple is een hardwarefabrikant die bijna niets zelf meer maakt. Technologiebedrijf pur sang Cisco drukt zijn medewerkers op het hart zich te bekeren tot hun ‘no-technology religion’ en alleen nog maar te doen wat de klant vraagt – ongeacht zijn technologisch platform.
Bron: Ranjay Gulati, A New Business Strategy: Give Up the Core; een zogenaamde ‘Conversation Starter’ op http://www.harvardbusiness.org/ op 7 mei 2009

Steeds meer virtuele ondernemingen

Nog betalen, voor nieuws?
PWC verrichtte een onderzoek voor de door dalende inkomsten getroffen World Association of Newspapers (Moving into multiple business models- Outlook for Newspaper Publishing in the Digital Age). In Australië, India, Italië en Spanje, Canada, Frankrijk, Duitsland, Nederland, Zwitserland, het VK en de VS werden mensen gevraagd naar hun nieuwsconsumptie. Marieke van der Donk van PWC Nederland stelde op basis van meer dan 5000 interviews dat de consument voor online news maximaal 62% van de prijs van print nieuws wil betalen – Amerikanen nog het meest (68%) en Nederlanders zoals gewoonlijk het minste (38%).
En gewoon het nieuws betaald op het net zetten zal niet werken. Mensen kiezen het goedkoopste aanbod uit gelijkwaardige alternatieven. Waar de meeste consumenten zeggen dat algemeen nieuws het belangrijkste is, willen zij juist daarvoor niet betalen; alleen voor gespecialiseerde need-to-know informatie. Ook letten zij daarbij erg op de branding van de nieuwsleverancier: ze betalen meer voor info met een hoogwaardig specialistisch merk dan voor dezelfde informatie van een dagblad.

Mensen kiezen uit alternatieven altijd het goedkoopste aanbod

Lezers van online nieuws willen ook actief deelnemen aan het discours, door te reageren en zelf content te leveren. Afhankelijk van de markt zal de bereidheid tot betalen in de nabije toekomst toenemen, alleen al doordat de consument meer gaat besteden via het net.
Er liggen kansen voor sportnieuws (mag tot 77% van de printversie kosten) en financiële informatie (mag zelfs 97% van de printversie kosten). De nieuwssites kunnen ook verdienen aan bijv. het verkopen van boeken of reizen die daar gerecenseerd worden.
“De vraag bestaat wel degelijk, maar de markt wordt erg verstoord door het enorme gratis aanbod,” aldus van der Donk. In elk geval ziet het er voor de gedrukte media niet best uit.

Barcelona’s Briljante Breinpark
In de tweede helft van de negentiende eeuw was Barcelona’s Poblenou hét industriéle centrum van het moderne Spanje. Toen de wijk midden in de stad was komen te liggen verdwenen de vervuilende productiebedrijven. Concurrentie van elders deed de rest, en in de jaren negentig was Poblenou een doods kerkhof met 1300 lege fabrieken.
Nu wordt Poblenou omgetoverd in 22@Barcelona, een dynamische ‘global hub’ voor de kennisindustrie, digitale media, schone energie, medische technologie en ICT. Sinds de eerste nieuwe en gerestaureerde complexen werden opgeleverd in 2004 hebben er zich al weer 1440 bedrijven gevestigd, die werkgelegenheid bieden aan meer dan 40.000 mensen (het doel is 190.000 in 2020). Google, Yahoo, Telefonica, Lego, Alstom, radio en tv studio’s kozen voor de oude wijk; een aantal van Barcelona’s topuniversiteiten opende er een nieuwe campus met inmiddels 30.000 studenten. Er worden ook veel woningen voor één- en tweepersoons huishoudens en jonge gezinnen gebouwd.
“In het bestemmingsplan een terrein aanwijzen als science park is niet genoeg,” aldus Josep Miquel Piqué, de baas van 22@Barcelona. “Een levende kennisinfrastructuur vraagt meer dan glasvezelnetwerken en kantoren. Je moet er ook lekker kunnen wonen, eten en drinken, recreëren en genieten van moderne en oude architectuur en kunst. Wij willen een cluster van clusters bieden, waar professionals collega’s vlakbij hebben, maar ook samen met andere disciplines tot nieuwe dingen komen – een platform voor gespecialiseerde mini-breinparkjes!”
De straatverlichting in de wijk? LED-lantaarns. De politie rijdt er rond op elektrische motoren – ontwikkeld en gebouwd in de wijk zelf. Bewoners van de wijk kunnen kiezen uit vele nieuwe diensten die als pilot door startup companies in de eigen wijk worden uitgetest. Zelfs de plaatselijke scholen worden betrokken bij het masterplan: Lego levert gratis technische bouwdozen. “Je kunt de leerlingen niet vroeg genoeg kennis laten maken met de modernste techniek!”
Gelukkig heeft elke Nederlandse gemeente ook een bedrijventerrein aan de rand van de bebouwde kom. Of een Zuid-As, enorm inspirerend. En gezellig!

Bedrijventerrein moet ook gezelligheid bieden

Europa's grote exporthit: Reality Shows
Een onderzoek in opdracht van de Europese Commissie toonde recent aan dat vooral reality-tv Europa succesvolle exportproducten oplevert. Decennia lang al is er sprake van een tekort op de tv-handelsbalans met de VS, aangezien de Europeanen al dan niet nagesynchroniseerd afleveringen van soaps en films uit de VS blijven vreten. Maar de afgelopen jaren wordt het verschil kleiner en kleiner, vooral doordat steeds meer Britse en Nederlandse formats door de VS worden overgenomen. Planet24, Endemol en Eyeworks zijn succesvol, vooral met reality-tv shows. Ook kijken de Europeanen zelf steeds meer naar programma’s van eigen bodem: 74% (prime time zelfs 75,5%) van de totale kijktijd. Een van Brussels eisen is dat tv-kanalen meer dan vijftig procent lokale programma’s moeten uitzenden; België, Estland, Ierland, Italië, Polen, Roemenië, Zweden en het VK voldoen nog steeds niet aan die richtlijn.

Brood en spelen - opium voor het volk

Nieuwe windhandel banken?
Terwijl politici in de VS het niet eens kunnen worden over maatregelen om de uitstoot van broeikasgassen in te perken door emissierechten te verhandelen zien de grote wereldbanken al weer profijtelijke dienstverlening. In Europa was de ‘carbon credit’ markt vorig jaar al $ 79 miljard waard; in de VS werd alleen lokaal gehandeld voor een magere $ 400 miljoen.
Nu Obama groener lijkt dan zijn pikzwarte voorganger maken alle banken zich op om een graantje mee te pikken. Barclays' (BCS) investment bank stelt "You have to be in it to win it."
Franse bank Société Générale heft in de VS een aparte carbon trading groep opgezet. Volgens analisten kan de cc-markt in 2013 meer dan 1 biljoen dollar omzetten. De carbon credits zouden als zodanig een aardige bron van inkomsten kunnen worden voor de financiële instellingen. Daarom investeren Fortis, Morgan Stanley, JPMorgan Chase en Goldman Sachs nu flink in zogenaamde offsetting companies, bedrijven die in milieuvriendelijke projecten investeren juist om carbon credits te genereren. Ook banken als US Citigroup zijn actief op deze markt.
Straks gaan ze ‘pakketjes carbon credits’ aanbieden…

Ga toch iets relevants doen!
Roept ene Umair Haque in een open brief aan het bedrijfsleven in de Harvard Business Online van 26 mei jl. Ondernemingen zouden niet meer mee moeten werken aan wat hij noemt de "zombieconomy" en zich echt moeten richten op de consument.
En hij geeft als voorbeeld van wat er mis is:
"Onlangs gaf de populaire band The Jonas Brothers een interview over hun nieuwe CD, hun optreden in de film "Walter the Farting Dog" naar een populair kinderboek, en vooral over hun eigen range branded energiedrankjes.”
Een welsprekend voorbeeld van wat Haque ‘dumb growth’ noemt: er worden miljoenen gestoken in de creatie van een eendagsvlieg boy band, alleen maar om wat watertjes met suiker en zout te verkopen en een stupide kinderfilm te promoten, waar geen kind beter, slimmer of blijer van wordt. En de overheid subsidieert de bank die dat financiert met ons belastinggeld?! Hier wordt geen echte betekenisvolle toegevoegde waarde geproduceerd. De betrokken bedrijven voldoen niet aan het impliciete contract dat zij met de samenleving gesloten hebben: u koopt ons spul opdat wij samen een betere wereld creëren. In plaats daarvan beledigen en trivialiseren zij diezelfde maatschappij en maken de mensen alleen maar zwakker en dommer.
Herkenbaar, ook bij ons?

Merchandising: een der zeven hoofdzonden?

In crisis is klantvriendelijkheid cruciaal
Accenture (www.accenture.com) maakte onlangs de resultaten bekend van een wereldwijd onderzoek naar B-to-B customer service. In deze barre tijden moeten bedrijven vechten om elke klant en elke opdracht. Niemand kan het zich veroorloven klandizie te verliezen door slechte service. Maar tegelijk zijn de klanten nog nooit zo weinig trouw geweest – desnoods hoppen ze per week naar de goedkoopste aanbieder. Daarom is het des te belangrijker, de customer experience tot iets onvergeeflijks te maken.
Bovendien blijkt nu dat veel bedrijven erg slordig omgaan met hun service & support contracten. Vaak weet op de werkvloer niemand waar de klant al dan niet recht op heeft (28% van de gratis verleende support bleek achteraf billable geweest te zijn!). Veel leveranciers schatten hun eigen dienstbetoon veel hoger in dan hun klanten. Juist op de terreinen waar de klant de meeste waarde aan hecht scoorden ze het laagst.
Accenture ondervroeg een kleine duizend executives in 12 landen (Argentinië, Brazilië, Groot Brittannië, Canada, China, Frankrijk, Duitsland, Italië, India, Japan, Mexico, en de VS). Zowel als klant als als leverancier van diensten. Noord-Amerikanen bleken de trouwste klanten, Aziaten de minst loyale. Chinezen switchen het vaakst vanwege slechte service (55%), Argentijnen het minst (7%). In Europa zijn het de Fransen die het vaakst overwegen te wisselen (44%). De Britse service lijdt onder slechte opleiding en ouderwetse technologie. Indiërs vinden zichzelf de besten, Japanners hebben de meeste zelfkritiek.
Eigen disfunctioneren werd verklaard door gebrek aan techniek (30%), gekwalificeerd personeel (29%) en onbekendheid met de processen (22%).
Tips: verbeter de kwaliteit van first-call en email probleemoplossing, bidet meer en betere informatie op het web, investeer in training en opleiding, weet meer van de klant, laat deze zoveel mogelijk zelf doen; analyseer en leer van je fouten.

Slechte service kost klanten – en omzet.

De kunst om op tijd te beginnen
De meeste deadlines in projecten worden gemist omdat er te laat begonnen wordt. Iedereen weet hoe moeilijk beginnen is – de eerste regels van een tekst, een onderzoek, eindelijk de belastingaangifte invullen, een begroting maken, een vergunning aanvragen. Alleeen het idee al te moeten verlamt – zelfs al weet je dat de aangifte zal resulteren in een teruggave.
Er is volgens Harvard Business (Where Leaders Get Their Edge, 21 mei) één methode die werkt: zorg ervoor dat het project al begonnen lijkt voordat je er echt formeel aan begint. De beste aanpak: begin met kleine dingen terwijl je eigenlijk nog met iets anders bezig bent. Moet je een stuk schrijven – schrijf ideetjes meteen op en plak ze ergens waar je ze niet kunt missen, later. Wat ook werkt is vast een nieuwe file aanmaken met een (bijna) blanco document voor de presentatie of begroting die volgende week as moet – en er steeds weer vast content in plakken die je tegenkomt. Print alvast wat en leg dat goed zichtbaar op je bureau – of hang het aan het prikbord. Als er een schilderij opgehangen moet worden – leg een week te vrooeg vast een hamer en spijker neer.
De truc is om de voorbereidingen voor het vervelende klusje te doen als afleiding van waar je mee bezig bent. Echt beginnen wordt dan een eitje. Alles staat en ligt immers al klaar?

Vervelende klussen: niet uitstellen!

Collaborative Management Model van CERN
Veel managers zouden iets kunnen leren van het ‘collaberative management model’ zoals dat gebruikt wordt bij de Large Hadron Collider van CERN in Genève.
Stel je eens voor dat je de baas moet spelen over ruim 7000 wetenschappers uit 85 verschillende landen. En je moet binnen twintig jaar samen met hen het meest complexe ding bouwen dat ooit verzonnen is. Daarin moet je de omstandigheden nabootsen van één miljardste seconde na de Big Bang. Geen van die medewerkers zal daar persoonlijk de credits van krijgen, als het lukt. Oh, en je betaalt noch bepaalt hun salaris.
Een onmogelijke opdracht? Toch is dat hoe het gaat bij die Large Hadron Collider.
Hoe? Via massief topdown autoritair leiderschap? Helemaal mis. Er zijn helemaal geen directeuren, geen CEO’s, geen corner offices in het –ronde- gebouw. Er zijn alleen maar projectwoordvoerders en resource coordinators die uitgaven en bemensing bijhouden.
Het leiderschap van de LHC heeft alleen een kader gecreëerd, waarbinnen iedereen deelt en bijdraagt. Op elke verdieping is een ruimte om ideeën uit te wisselen. Drie of vier keer per jaar is er een topconferentie die een week duurt; daarnaast zijn er duizenden informele bijeenkomsten waaraan iedereen die geïnteresseerd is kan meedoen. Alle informatie is digitaal voor iedereen beschikbaar. Iedereen voelt zich mede-eigenaar, en iedereen voelt zich verantwoordelijk. Iedereen werkt keihard en vertrouwt de anderen. Ook voor buitenstaanders zijn alle resultaten publiek toegankelijk gemaakt. Mislukkingen worden niemand verweten – men leert er alleen van. Zelfs na de ontploffing die het hele project een jaar vertraging opleverde werd niemand ontslagen. Toch presteren die 8000 man het onmogelijke.

Who needs managers anyway?

Heeft uw onderneming echt behoefte aan een CEO die alleen maar zijn best doet met performance-related pay?
Freek Vermeulen is Associate Professor of Strategic & International Management aan de London Business School. Op Harvard Business Online van 19 mei stelt en beantwoordt hij bovenstaande vraag.
Voor veel van ons gewone stervelingen is er wel enige relatie tussen onze prestaties en de beloning die wij daarvoor krijgen. Bij veel CEO’s beslaat die variabele beloningscomponent tegenwoordig tot wel 80% van het totale pakket.
Daar hoort een theoretische rechtvaardiging bij, ontleend aan de ‘agency’ theorie; een van de weinige academische gedachtenspinsels die echt invloed heeft gehad op de managementpraktijk. Die theorie stelt dat de belangen van de leiding van het bedrijf ‘aligned’ moeten zijn met die van de aandeelhouders – anders is het eigenbelang primair en doen ze rare dingen. Wat een wereldbeeld! Maar daarom zitten we nu met ‘performance-related pay packages’. Als die theorie al zou kloppen – willen we dan inderdaad zo’n CEO, die alleen maar goed doet als hij goed ontmoet? Die zijn best niet zou doen als hij gewoon een vast salaris kreeg?
Erger nog, we vinden het normaal om ze aandelenopties te geven. Ook op basis van de agency theorie: geef ze opties, dan zijn ze meer bereid risico te lopen dan wanneer je ze aandelen geeft. Helaas heeft ander onderzoek meer dan eens bewezen dat CEO’s met veel opties veel slechter presteren dan CEO’s zonder. Ze frauderen meer in de boekhouding ook.
Willen we eigenlijk niet een heel ander soort mensen als leiders?

Hoe is de risicocultuur van uw organisatie?
Na de boekhoudschandalen in het begin van deze eeuw werd risk management even weer een hot item. Blijkbaar met de verkeerde focus, want ook nu wordt de crisis vooral geweten aan… het nemen van onverantwoorde risico’s.
Volgens een recent onderzoek van KPMG onder vijfhonderd bankiers werd door bijna de helft (48%) van de respondenten gewezen op de heersende ‘risk culture’ als belangrijkste oorzaak van de huidige problemen. Blijkbaar won ‘doing whatever it takes’ van ‘doing the right thing’ vij veel instellingen. Ook bleek dat organisaties met een lange historie van aandacht voor echte risico management ( inmiddels modieus betiteld als Enterprise Risk Management, let maar eens op of uw controller daar dezer dagen mee schermt) veel beter uit de crisis gekomen zijn dan de meer ambitieuze.
Ook hier geldt waarschijnlijk weer, dat de grote aandacht voor processen en cijfers gezorgd heeft dat besturen te weinig aandacht schonken aan culturele factoren. Terwijl die cultuur toch alle beslissingen beïnvloedt, tot in het onderbewuste. Is heel uw personeel wel doordrongen van de betreffende waarden en normen? Heeft en promoot uw organisatie ‘business principles’? Welk soort medewerkers staat in hoog aanzien? Welke karaktereigenschappen en competenties worden formeel en informeel gestimuleerd? Zijn prestatiebeloningssystemen voor de ‘gewone’ middelmanager alleen gebaseerd op korte-termijn succes, zoals ‘het halen van de begroting’? Wordt bij elke beslissing formeel én materieel aandacht geschonken aan risico’s en hoe die te beperken? Ook bij werving en selectie, in de relaties met toeleveranciers en afnemers?
Je zou je bijna afvragen of KPMG zelf zich altijd genoeg aantrekt van de goede adviezen van zijn eigen Risk Management Group…
Bron: http://www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights/ArticlesAndPublications/Pages/Risk-management-banking-beyond-credit-crisis.aspx